CCDI：玩转知识型组织魔方

2013-04-29秦艳玲刘雪慰代葆（王屏）

商业评论 2013年6期

关键词：资源

秦艳玲刘雪慰代葆（王屏）

2003年，一个“大馅饼”从天而降，砸到了深圳一家不大的建筑设计单位头上。别看这家叫“CCDI中建国际设计顾问公司”的单位顶着个“中”字招牌，其实统共不过200来人，当时组织奥运项目的中建总公司高层管理者慧眼相中了这家小公司的某些特质，让他们担纲2008年北京奥运会第二大建筑项目——国家游泳中心的设计投标任务。好在这群人不辱使命，出色完成了任务。如今，北京奥运会已落幕五年，这座被称为“水立方”的建筑已经赢得了多项富有盛名的工程和设计大奖，并且和它旁边的“鸟巢”一起已成为北京的新地标，让所有见到它们的人赞叹不已。

然而，很少有人知道这个大馅饼让CCDI中建国际（现已改名“CCDI悉地国际”，以下简称CCDI）赔了钱。在“水立方”项目中，他们的设计费是2，200多万，成本却花了3，000万。一个200来人的公司，一年收入也没多少，赔本近1，000万不是个小数目。“如果不把这花一千万买来的东西转化成公司的价值，那就是真赔了。” CCDI创始人赵晓钧说。这位“水立方”中方总设计师当时正在德鲁克管理学院学习，在创新课上听老师讲“偶然的成功和失败，都可以成为第一次创新的机会”。他便思忖：能不能将“水立方”这个代价不菲的大馅饼当作CCDI创新的原点？

“税务局长”和“十个裁缝铺”

在中国，传统的研究设计单位的组织形式一般都采用纵向的层级结构。拿建筑设计院来说，通常有一个总院，下设一院、二院、三院等分院，每个分院人、财、物完全独立，只是挂在总院名下。各分院再下设一所、二所、三所等设计所，下设建筑、结构、机电、暖通规划等不同的专业科室。设计所对外独立承揽业务，由设计师直接为客户提供服务。面对这些各领域的专业人士，作为顶层的设计院领导基本采用“以包代管”的承包方式：设计所按比例给院里上交一定费用，院长的角色更像“税务局长”，只管抽成，不管经营。

这种结构令组织有很多力不从心的地方。首先战略上，组织有什么想法、有什么目标，都很难实施。设计师们有自己的想法和做法，他们不会听你的。比如某个项目，院里为了后续计划，情愿第一次少赚些，可是按照现有的分配机制，设计师不知道后续计划是否还有自己一杯羹，都想先抓住眼前利益再说。

其次，会造成资源浪费。传统设计单位的组织能力几乎完全依赖于设计师的个人能力，如果项目复杂，设计师为了将自己的创意付诸实践，得忙于各种协调和沟通，而这会耗去他们宝贵的时间和创造力。而且垂直的层级结构很难横向调配资源，若遇到大项目，一个团队无法完成，别的团队也搭不上手，那么到嘴边的项目可能也得拱手相让。

另外，客户心里也不踏实，因为他们对这家企业做过哪些产品、擅长做哪些产品、产品质量如何没有一个完整的概念，在产品成型前，客户总有一种在赌大小的感觉。因为怕冒险，他们往往去找熟悉的设计师和企业，哪怕他们不是最好的。

CCDI在接“水立方”项目时基本就是上述情形。赵晓钧把这种组织状态比作裁缝铺，一个掌柜只管一个裁缝铺，不会有问题。但如果一个掌柜要管十个裁缝铺，这合在一起的十个裁缝铺怎么做才能比零散的十个裁缝铺更容易接活儿？更能出活儿？出更好的活儿？裁缝们如何能比以前赚得更多？而掌柜的也不仅仅是税务局长的角色，只从十个裁缝铺中抽成？赵晓钧开始寻找这些问题的答案。

破解“石榴魔咒”

1993年秋，在深圳华侨宾馆的一间客房里，赵晓钧和单增亮等五人开始了他们的创业之旅，次年他们开始创立并承包经营中建总公司设计部下设的中建（深圳）设计公司。到了20世纪末，他们在深圳做得有模有样了，便提出了股份制改造，希望将自己对公司的贡献变成股权。2002年，他们的愿望得以实现，改造后的CCDI，中建占股36%，剩下的64%由赵晓钧和单增亮两位创始人平分。

这种股本结构决定了CCDI不可能成为一个常规意义的合伙制设计事务所，而是要成为一个企业。企业有企业的玩法儿，赵晓钧和单增亮召集公司十几个核心高管一起开会讨论公司的未来目标——我们还是个设计公司吗？我们未来要做什么？最后，他们将企业身份从“建筑设计者”转换为“工程实践专业服务者”；将战略目标定为“工程实践专业服务的引领者”。

“建筑”变为“工程实践”，“设计者”变为“专业服务者”，这意味着CCDI服务范围和服务内容都扩大了，公司未来不仅要搞建筑设计，还要开展咨询、建设管理、工程顾问等业务。

专业服务公司有个非常重要的特质，就是所有员工要向客户直接交付服务，这就要求每位员工在面对客户的时候能够独立、自主，而不是凡事都要找老板汇报，否则老板会累死，客户也不会满意，员工自己也得不到成长。

然而，这种独立和成长弄不好也会让专业服务公司套上一个魔咒，赵晓钧称之为“石榴魔咒”：公司中的每个人就像石榴里的每颗籽，如果任凭每颗石榴籽无限制地生长，石榴迟早会裂开。

有两类公司能解除这个“石榴魔咒”。第一类公司干脆不让石榴长大，其做法是不断地用新手，比如刚毕业的学生，过两年新人翅膀硬了飞走了，再招新的人，全球不少专业服务公司都是这个模式，雇主和雇员也心照不宣，各得其所。第二类公司会去改变石榴的品种甚至DNA，对企业做新的安排——树立新使命，建立新组织架构，开辟新业务，打造新能力。

CCDI选择做第二类。“把一个员工培养五年，等他一切上手了，好用了，想永远让他稳定，让他一年拿80万年薪的时候还当你的助手，这是一个梦。无论是从公司成本考虑，还是从员工个人考虑，都不应该，必须给他成长的空间。” CCDI现任董事长赵晓钧说。

一个什么样的成长空间？

赵晓钧打了个比方：“我希望这个空间就像位于北纬45度的针阔混交林，雪松和云杉可以在此生长，白桦树也能在此生长。但只要是森林，就有生态。树有活有死，有乔木有灌木。林场管理者会对森林做一些基本约束和规划，给适宜树种提供养分和支持，但不能保证每棵树都在这个空间里长成参天大树。人们只有理解自己与森林的交集，使用好森林提供的价值，发挥自己的特长和创新能力，并且懂得协作，才能茁壮成长。”

规划森林，让树木自由成长

规划森林意味着根据自然条件的差异和不同林木的生长特点，制定措施来扶植树木的成长。那么赵晓钧这个“林场场长”应该从哪里着手规划CCDI这片森林呢？

在“水立方”项目中，赵晓钧做了大量管理和协调工作，设计师出身的他切实感受到了管理的价值和力量。现在，他手中捧着的不再是“水立方”，而是一个“魔方”——一个快速壮大的、客户导向型的知识型组织，要想让这个“魔方”稳定、持续地转动，就必须为它建立一个独立与合作并行不悖的组织结构。

“管”与“做”分离

赵晓钧转动组织魔方的第一步是在公司实现“管”与“做”分开，将项目的管理与设计分别交给不同团队。这样做的好处有两点：第一，人员利用更高效，人才能在各自的领域里发挥优势。有些人只对设计感兴趣，认为管理是管“杂事”，可以去做“专才”；有些人对管理有兴趣，则可以做“通才”。第二，将项目管理专设为一个职能，不仅使得项目品质和客户要求能够得到保障，更能在每个项目中贯彻公司的战略意图，避免了各裁缝铺“你做你的袍，我缝我的袄”。

最先体验这一“分离”的是赵晓钧和单增亮，他们重新定义了自己，原本搞专业的他们决定放弃主设计师的身份，转去为设计师做经纪人，不当角儿了，改去捧角儿。

二维矩阵，人尽其用接下来，CCDI按照职能将组织划分成由产品事业部与资源团队构成的矩阵。这种矩阵对于现代企业来说并不稀奇，但在设计行业，管理和设计一直都糅在一起，硬生生地分割成两部分，其难度可想而知。于是，CCDI先从体育事业部切入，这是一个相对独立、又比较新的部门，在新领域实施变革总是更容易一些。

在体育事业部，CCDI采用人员利用率、利润等指标，逐渐将大部分搞设计、生产性的人员剥离到资源团队，将那些有经营头脑的人员留下来负责打单、接项目。慢慢地，体育事业部从100多人缩减到40多人，此时它还具有设计职能，平时还像以往一样做项目，但当遇到业务波峰，忙不过来时，可以到其他资源团队里调配人员。这样做了不到两年，体育事业部的利润率迅速升至公司第一名，这在公司里是非常好的示范。

继而CCDI开始全面推行“管”与“做”的分离，相继成立了居住建筑、公共建筑、轨道交通、体育、市政、酒店、医疗、综合业务等产品事业部，将原北京、上海、深圳三大独立运作的区域公司的部分人员调到各产品事业部，其余的留在区域公司组建成多个资源团队。

以前CCDI的各业务部门之间其实没有太多差异，都是在市场上各自为战、攻城略地的项目团队，在组织转型过程中，产品事业部和资源团队的职能逐渐剥离，直到完全分开——产品事业部只做项目管理和经营，资源团队只负责项目实施。这样，产品经理可以更方便地了解公司内部的资源分布，并根据项目需要调配资源。至此，由产品事业部与资源团队构成的矩阵有了雏形。

三线合一，战略潜行矩阵排好后，公司要做的就是促成产品的诞生。CCDI又组建了独立的经营团队负责公司的市场营销工作。资源团队的主体是设计师，负责项目的实施。经营团队得找到合适的资源团队作为技术和方案的支持，才能赢得客户的订单。CCDI有200多个资源团队，小的十几人，合同额上百万；大的300多人，合同额上亿元。如何让经营人员针对合适的项目匹配合适的资源团队？如何让资源团队找到合适的项目，使他们的自身优势得以发挥？CCDI没有采用惯常的“指婚”方式，而是组织了类似“相亲大会”的活动。在活动中，“男女嘉宾”充分展示自己的优势，经营团队会说我们的市场是什么样的，我们这里有哪些客户；资源团队则说我们做过什么项目，我们在哪方面比较擅长；然后双方根据各自的需求，找到合适的伙伴“牵手”。

打市场的经营团队和做设计的资源团队这两条线相辅相成，提高了资源利用率，但怎么才能把它们与公司战略目标关联起来呢？于是，CCDI为组织结构勾画了第三条线——产品经理，这个角色用赵晓钧的话说，是给资源团队和经营团队“发结婚证的”。比如，二者谈妥了一个酒店项目，第一时间要到酒店产品事业部的经理这里来立项，然后他们才能接这个活儿。立项后会在公司ERP系统里存留，这样公司就有管理手段了。如果该项目对公司有战略意义，公司会多给一些预算支持，同时还会下达目标——你们在这个项目中要从客户身上得到多少利润。这意味着产品经理为每个项目“发结婚证”的同时，也“发放了公司的战略意图”。有了“产品+资源+市场”的三线合一模式，公司高层管理者便不再是那个“只抽成，不管事”的税务局长了，他们有了对公司战略的支配权。

五角金字塔，项目为尊矩阵式结构通常可以解决扩张的问题，但位于节点上的业务单元，因受控于两条线的管理，会增加很多协调和沟通工作，致使效率下降，进而降低客户满意度。CCDI也遇到了这样的问题。产品事业部接了项目，交给资源团队做，而一旦项目出现问题，产品事业部指责资源团队没做好，资源团队则说是你项目接的不好，双方相互推脱责任，项目的进度和质量势必会受到影响。

不仅如此，CCDI“成为工程实践专业服务的引领者”的新目标要求公司必须一切以客户为中心，而客户的需求日新月异，仅仅依靠市场、资源和产品这三线合一的力量显然不够。作为一家专业服务公司，CCDI为了跟上建筑工程行业的发展，除了要能提供设计，还得能提供端到端的全方案服务——从了解客户需求一直到产品交付。

由此，新的金字塔结构应运而生，产品、资源、专业和营销通过项目的形式，与被服务的客户一起构成了一个五角金字塔的形态（参见副栏“CCDI新组织架构：五角金字塔”）。

在这一模式中，各业务团队术业有专攻，互动合作也更紧密、更高效。业务向外辐射，客户需求向内辐射。营销团队和资源团队牵手共同拿项目，找到项目后到产品经理处挂号，打单立项。合同签订后，产品经理生产立项，组织项目团队实施项目。需要说明的是，在金字塔结构中，“专业”不是指传统意义上的建筑、结构、机电等某学科或技术领域，它的聚焦点不是单纯的技术，而是方向，比如未来空调专业会发展到什么样子？公共建筑对结构专业未来有什么需求？它相当于CCDI专业战略管理的“研究所”。专业线的建成让CCDI的产品线和资源线在应对市场和客户需求时多了一份前瞻和自信。

“管”与“做”分离，是职能上的分离，更是一种职责上的独立，它要求团队和员工能为自己负责任，因为这是合作的基础，只有为自己负责，才可能为他人担当。从“二维矩阵”到“三线合一”，再到“五角金字塔”，CCDI的组织结构再造始终以战略目标为牵引，这个目标就像“魔方”的中心轴，联结着各色方块，使它们得以转动。

在流程中制衡与合作

玩魔方的高手都会遵循一些公式，组织的有效运作也是如此，除了要有合理的组织结构设计，还需要相应的流程来支撑。缜密的流程与组织结构精妙匹配，才能形成组织独特的能力，使其在竞争中胜出。

CCDI在组织结构变革过程中，持续不断地在修订完善流程——从产品、经营、技术、专业、行政等各个部门，到客户经理、产品经理、项目经理、资源经理等各个岗位，再到彼此的工作关系，制定了七大类100多个流程，这些流程的不少规则对国内设计企业来说都很新鲜，有的更是开先河之举，其中就包括计量规则、经营规则和绩效规则。

计量规则知识型员工是设计企业最大的资源，同时也是最大的成本所在。在国外，相同行业的设计费按照设计师的级别和小时报价，企业根据设计人员的级别和工时来确定成本。而在国内，设计企业大都按照设计项目的建筑面积报价，企业并不计量设计师的工时，因而也无法计算人工成本。项目来了，做还是不做，通常是凭感觉，可公司大到一定程度后，就很难跟着感觉走了。为解决这个问题，2004年，CCDI决定开始计量工时。

一开始，这个规则遭到很多员工抵触，知识型员工最怕各种束缚。“我把设计做完了，图纸交了，你就该给我钱了。看我用多少小时干吗？光做设计就够我忙了，你还要让我记录用了多少小时？”“公司是想监督我是否偷懒、是否加班吗？这和我的奖金有什么关系？”

知识型员工的最大特点是只有理性认同，才能执行有力。CCDI管理层意识到必须让大家明白填工时跟自己有什么关系，这样才能从被迫接受转为主动配合。于是，公司在管理流程中逐步、分阶段地嵌入工时制，用了两年多的时间让员工接受了这一规则。

2006年开始，公司要求项目管理团队先将工时与项目预算挂钩，每个项目的成本和利润、同类产品内项目之间的数据比较、不同产品间的比较，都以工时为依据，使项目管理更精细，不用再凭感觉。2008年，公司开始要求将工时与员工绩效挂钩，公司要求人员利用率要达到85%，达不到85%的利用率，不发项目奖金。有些员工做了很多项目，也经常加班，但如果不及时填工时，系统显示的利用率可能就只有50%，这时，即使项目奖金计算好了也不能发。公司知道这个员工冤枉，但规则就是规则，必须有它的刚性才能保障流程有效运作。2009年，公司将项目预算与绩效挂钩，这是对项目管理的考核。这个考核指标目前在CCDI的项目管理中起着非常重要的作用。比如产品经理手上有一个新项目，两个团队都有技术能力完成，但A团队说我能做到毛利率68%，B团队说我能做到毛利率75%，谁来做呢？这时产品经理不仅要看它们各自的承诺，还要看两个团队毛利率的历史数据，如果一个团队项目毛利率平均为65%，当它报75%的时候就必须拿出充分的证据，来证明自己可以比以往提高10%。这样的竞争规则，使得CCDI的资源团队越来越有效率。

既然工时是很多管理数据的基础，它这么重要，却又完全依靠员工自己填报，那这个数据不准确怎么办？会不会有多填的情况？

在CCDI，多填工时的情况并不会发生，因为在天平的另一端还有一个指标“利润”作为制衡。多填工时，“人员利用率”提高，人力成本必定上升，利润就会下降。因此，项目的“人员利用率”与“利润”两个指标是一对矛盾，它们会相互制衡。这样的制度设计必然驱使项目考核结果最大程度地贴近真实。

经营规则在过去，企业依靠设计师承接项目，市场份额依赖于设计师的个人能力。设计师不仅要有专业技术能力，还要有良好的沟通协调能力，了解客户需求，协商解决方案，而这通常不是专业设计师的优势。2007年，CCDI引入曾任职于世界500强企业的经理人主管营销，组建独立的经营团队，完善经营流程。（参见副栏“CCDI经营流程图”）

在“CCDI经营流程图”中，发起人了解到某个项目信息后，马上登录公司网络，填写发起意见发起该项目。然后，这个项目所在区域的市场经理须进行意见回复，比如，这个项目我们已在跟踪，不用再发起了；如果没有跟踪过，就进入下一个流程，交给经营团队。

经营团队同他在“相亲大会”上牵手的资源团队一起，找产品经理取得打单立项，立项后该项目可获得财务预算，支持项目合同签订前的销售费用。然后，经营团队携手资源团队完成项目的销售工作。如果打单成功，签订合同后进行生产立项。如果打单不成功，则进入另外的管理流程。

组建经营团队在其他行业看来也许并不新鲜，但在建筑设计行业，很多公司还在靠着大牌设计师打天下，这一流程的推出让CCDI很快与其他建筑设计公司区分开来。

这一规则给CCDI带来三大益处：一是物竞天择，能留下好的树种。双方团队的合作情况，会有结果作为检验。合作得好，会继续合作，合作得不好，就分道扬镳。那些专业能力棒、肯奉献、有合作精神的团队自然越来越受欢迎，不断发展壮大；那些不够专业、不爱学习又不懂得奉献的团队就会慢慢被淘汰。

二是“肥水不流外人田”。过去的模式是设计师直接面对客户，客户的活儿接得了就接，接不了只能作罢。这就像张裁缝是专做旗袍的，如果有人找他做婚纱，他也许会支你去隔壁专做婚纱的王裁缝那里。现在的做法则好比是几个裁缝铺协同起来了，然后新招些专门揽活儿的伙计，他们能挖掘更多的潜在客户，还能将不同的活儿分派给最拿手的裁缝，使客户需求得到充分满足。而且，将来即便这个裁缝走掉了，客户还会“向内辐射”，留在这个平台上。

三是CCDI这一经营规则运行几年来，已经形成非常有效的销售漏斗。多少信息进来、多少打单立项、多少生产立项出来，各项数据一目了然。数据累积到一定程度，便有了统计意义，管理者可以依据数据做预判，从而对很多节点实施监控。比如对信息总量的监控，一旦发现信息少了，就可立刻分析原因，采取行动。“这可以构建我们组织的竞争能力，帮助我们成立一个服装公司，而不是十个小裁缝铺。”赵晓钧这样说。

绩效规则绩效是一个具有强大力量的评价体系，它会牵引企业去到想要去的方向，并且保证各项规则和流程得以执行。CCDI的绩效评价以“能力贡献”为原则——光有能力不行，要让能力呈现出结果，做出贡献。在CCDI，员工能力被“定义”为管理职级或技术职级，每个级别都有目标年薪。比如你这个级别的目标年薪是30万，就意味着CCDI认可你的能力是30万。但是有可能你拿不到30万，因为在合同中，这30万包括底薪和浮动工资，底薪也许只有22万，还有8万得看你能不能从项目里挣到，挣得少少拿，挣得多多拿。CCDI有一位毕业不到六年的小伙子，他那个职级的目标年薪就是30万，可有一年按绩效算下来他的薪水接近了80万。

赵晓钧说：“在CCDI，钱不是公司发的，是你自己挣的，你挣得越多，公司越支持你。”在这样的绩效管理逻辑下，CCDI将原来处在一条纵向直线上的公司、主管和员工变成了一个相辅相成的三角形关系，从依赖公平分配到创造机会均等。公司提供平台支持；主管作为教练和裁判，来平衡绩效关系，并为员工提供更多成长机会；而员工则需要尽量使用这些资源，以获得更多的物质回报和能力提升。这种绩效规则不仅顺应了“五角金字塔”的组织结构和业务模式，更让平台上的每个人都得到收获和成长。

赵晓钧反复强调要“使用CCDI”，这让我们充满好奇和疑问，因为多年来我们受到的宣传教育都是“要为组织做贡献”，为什么CCDI的管理者会倡导员工“使用”自己的组织？员工们又是如何使用的？

赵晓钧认为“公司不是家”。CCDI不是员工一辈子的依靠，只是员工某一生命阶段的选择，他们与组织是一种平等的契约关系。员工也是客户，公司销售给员工的是平台、品牌、投资、机会，员工通过这些“产品”去实现自己的理想，成就自己自信、富足、丰盛的人生，同时成就他人。赵晓钧常说：“不要问公司为你做了什么，也不要问你为公司做了什么，而要问你用公司的平台做了什么。”

如果你在合肥的大街小巷，见到一辆私家车贴着CCDI的Logo，那么车主不是别人，肯定是CCDI的市场经理袁涛。袁涛刚到合肥时，没有客户资源和关系，如何打开局面呢？他想到了“使用CCDI”，除了往车上贴公司Logo，宣传扩大CCDI影响；他还给公司各个资源团队老大写邮件，介绍合肥办事处成立的情况，希望一起开拓安徽市场。在资源经理们的帮助下，他获得了很多公司已有的客户资源。同时，他还利用公司高端会议，邀请潜在客户到区域公司参加会议，在过程中使客户增进了对公司的认识，加深了与客户的关系。

善用组织平台和资源，让袁涛成为CCDI森林中一棵茁壮成长的树，2012年袁涛获得“CCDI金杉树”最佳市场经理奖。“你不是一个人在战斗，你的背后有3，600多人的强大团队。”在获奖访谈时，这位年轻经理如此诠释“使用CCDI”。

在CCDI，几乎所有流程和规则的制定，都是基于独立，指向合作。公司努力建立规则引导行为，并用工具和规则固化这些行为。处在具体岗位的员工或者团队，若善于使用工具和规则，便能取得最好的绩效。

成长的原动力：价值观

在战略目标——“成为工程实践专业服务的领先者”的牵引下，赵晓钧及其管理团队创造性地采用“五角金字塔”组织结构以及各种流程和规则对CCDI这片森林进行了规划。然而，我们依然心存疑虑：偌大一片森林——3，600多人的平台，种植着各种树木——各类知识型人才在从事着不同职能的工作，而森林之外的大环境对他们的滋养又不够，这些人才的生命原动力来自何处？他们又靠什么力量支撑这片森林生生不息？

赵晓钧的回答是：价值观和信念。

纵向富足，横向起飞

价值观代表了企业的价值取向，是企业中每个人共同的信念，它对管理者的决策、员工的认知和行为以及企业文化都会产生深刻的影响。在CCDI，人们经常谈到“价值观”这个词，与“价值观”有关的描述也很多：企业价值、价值主张、核心价值观，等等。“笼统说来，CCDI的核心价值观就这六个字——尊重、合作、创新。”赵晓钧说。

尊重意味着给予人自主和平等。CCDI希望员工不是简单的执行者，而是具有创新活力和独立人格的人，所以，公司尊重员工个人的选择。在CCDI，公司鼓励员工在企业内部自由选择适合自己的岗位。李莉，清华大学规划专业出身，加入公司的时候在规划团队里担任一名普通的设计师，但她对自己的要求不仅于此，她希望自己成为一个真正管业务的人，而不仅仅是一名设计师。三年前，她转入经营团队。到了经营团队，她如鱼得水，充分发挥自己的特长，不久就出任北京经营部的部门经理，带着团队取得了非常好的业绩。去年，她又被任命为保障房产品的产品经理，这个新的岗位，又给她带来更多成长空间，她与资源团队的负责人一起研究项目怎么安排、产品怎么做，成为一个真正的业务开拓者。

合作意味着利他精神，能给他人带来价值。赵晓钧说，设计是需要有一份善意的，要基于所有合作者的条件决定你的行为，要给所有合作者创造一份方便，这样最终的结果才会好。当年赵晓钧完成“水立方”项目之后，有人对他说，水立方设计得太好了，就是施工单位太差了，你看这栏杆，弯弯曲曲的。赵晓钧回答说：“谢谢你对我的宽容，这不是施工单位差，这是设计的缺陷，如果工人没有足够的技巧和水准把栏杆做直，在技术设计时就应考虑如何帮他克服手工缺陷。”

这份用心不但体现在设计一个产品上，还体现在设计一个公司、一个战略，所有的设计归根到底都应该是发自内心的一份善意。这份善意是CCDI对内对外所有合作的根基，成就别人，才能成就自己。

创新是一份成就，一份对世界的贡献，一份内在的快乐。刘泉，英国纽卡斯尔大学建筑学专业硕士，毕业之后在外企工作了五年，2007年加入CCDI。“让我印象最深的就是江苏圆融集团南通中心项目，这是一个典型的多团队合作项目。”刘泉在访谈时说。在设计过程中，她发现了几个关键的问题，和公司朱总意见不统一。“面对这个儒雅得体的偶像级人物，我还是鼓起勇气说，请让我多做一个方案，做出来我们比较一下。朱总当时立马跟我说没问题，但他不说以他的经验，可以提前告诉我这行不通。”刘泉没想到等她把方案做出来拿给朱总看时，朱总立即说：“真好看，比我那个好。正好来了两个同事，我们不说是谁做的，请他们评判一下。”最后刘泉的方案被通过了。这之后，随着项目进展，冲突越来越尖锐，但他们用这种方法解决了大大小小所有问题。“在团队里我们可以真实地表达自己的想法，每个人都能发挥自己擅长的东西，真诚地欣赏别人的长处。这是我设计生涯中最得意的作品。”刘泉的言语间流露出一种被认同和被支持的“富足感”，而正是这样的富足，让她创造出“设计生涯中最得意的作品”。

对于尊重、合作、创新这三者的关系，赵晓钧曾在《我们为什么不合作》一文中用“纵”“横”二字进行了阐释（参见本刊2012年8月号）。

在他看来，传统纵向的上下级服从关系极大地制约了合作与创新，而横向个体间的交流却推动了组织和社会向前发展。目前中国很多企业创新乏力，合作困难，正是因为缺乏横向能力所致，所以要有意识地增加横向意识。

“纵”和“横”合起来好比一棵树，“纵”是树根和树干，“横”是枝叶和果实，横向的强大，源自纵向的安全和富足，纵向的富足又得益于横向的丰盛和滋养。赵晓钧在CCDI提出了“纵向富足，横向起飞”的价值观导向。一方面通过规则去塑造横向行为的环境，让大家看到合作会有好处，创新会有收益；一方面使用规则和工具去规范固化人们的横向行为，让这么做的人得到奖励，让不这么做的人受到惩罚；同时还为人们提供必要的心理支持，系统性地为员工创建接纳、认同和支持的平台，从而建立新型的纵向关系。在CCDI，“纵”与“横”的交融和互补已经成为业务发展、团队合作乃至个人实现内心富足、生命丰盛的动力之源。

“金杉树”颁奖礼：价值观的秀场

“公司经过变革期，很多事情已经慢慢地沉淀、慢慢明确，未来的发展，我们需要更多地传递CCDI的价值取向。这种传递不应是枯燥的说教，而应是激情欢畅的交流，因为激情欢畅本身也是我们推崇的价值取向。同时，要感谢、彰显、肯定那些做出成绩的人。” 赵晓钧说。

2012年10月12日，位于深圳大梅沙海滨的万科中心（CCDI经典之作），衣香鬓影，一个个身着礼服的女士挽着西装笔挺的男士走过长长的蓝毯，他们所经之处欢声爆棚。这不是某电影节颁奖礼，而是CCDI每年的“金杉树”颁奖礼。通过颁奖，公司传递了自己的价值主张，即CCDI认为什么才是好的，是值得推崇的。

人们需要通过一些仪式来感受彼此间潜在的维系，这就像丰收的时候要一起举杯庆祝，困难的时候要互相鼓劲儿。CCDI盛大的“金杉树”颁奖礼还传递出一种声音，让员工看到他们彼此间的某种交集——大家在过去的一年里通力协作，共同为社会奉献了一些东西。

至于穿礼服、走红毯，赵晓钧认为，专业人士是以独立人格出现在客户面前的，这样的人必须有自信，而这样的自信源于对自己的欣赏和喜欢，“喜欢自己”是CCDI特别提倡的人生态度。

如何管理秀才兵？近年来，不少知识型企业的高层管理者为此殚精竭虑，希望找到新的、有效的模式。遗憾的是，他们大多数人只将目光投注在管理流程和动作的改变上，一旦触及组织转型，往往踟蹰不前，这也许能够部分解释他们为何会陷入一个管理怪圈：一抓就死，一放就乱。

独立与合作，创新与规则，管控与授权，这三对矛盾永远存在于一切知识型企业中，如何平衡它们，使组织能够长期稳定地发展？CCDI为我们探索出一个转动此类组织魔方的新公式：组织目标的实现 = 公司价值观× （多维矩阵组织结构 + 各种流程和规则）。

我们欣喜地看到，在国外许多业界领先的企业里，包括IBM、花旗银行，一种新型组织方式——协同社群（collaborative community）正在兴起，这些协同社群的做法与CCDI有许多类似之处：都提倡合作与贡献的价值观，都是在目标的引领下，对组织结构进行调整，并以相应的流程规则与之匹配，以一种灵活而又易于管理的方式激发知识型工作者的创造力。（参见本刊2011年8月号《建立协作型企业》）

如今，CCDI这片成长了19年的森林已发展到3，600多人，产值达到20亿，并跻身全国民用建筑设计行业排名前五位。

然而，挑战如影随形。首先，建立这种管理模式是一项长期投资，是要耗费一部分成本的，当公司面临许多短期竞争和财务压力时，公司的决策者是否能顶住压力，坚持下去？

其次，中国教育体制培养出来的众多年轻知识型员工是否具备真正的独立精神？面对巨大的、持续的组织变革冲击，他们是否有那份自信和内在的坚定？

最后，单就建筑师而言，王澍，这位以思维狂放不羁著称的普利兹克建筑奖首位中国籍得主曾说：“对于一个好的建筑师，扎实的基本功和自由的思想缺一不可。”而CCDI的组织设计是以项目为尊，我们能期待在这样的机制中产生下一个普利兹克奖得主吗？

但不管怎样，我们都要为赵晓钧们鼓掌，因为他们已经开始转动知识型组织这个“魔方”了。

20世纪70年代，诗人舒婷写过一首《致橡树》，虽然是一首爱情诗，却鲜明地昭示了一种独立、平等、互相依靠又相互扶持、理解对方的存在意义又珍视自身生存价值的价值观，这应该是CCDI这片森林乃至所有组织所追求的吧。

……

我必须是你近旁的一株木棉，

做为树的形象和你站在一起。

根，紧握在地下，

叶，相触在云里。

……