从ECIRM模型看中国药企竞争力

吴清功　魏江涛

对于我国目前绝大多数医药企业来说，并不是ECIRM模型的五个要素都能并驾齐驱具备，往往只是其中某一个或者某几个要素先行。

中国医药上市公司竞争力评选已经开展五年了，五年来，先后有60多家制药企业进入20强排行榜，上榜企业业绩普遍获得较大增长。五年来，我们始终用一套标准评价企业，评选结果获得了企业界和资本界的普遍认同。

企业竞争力是企业在激烈的竞争中脱颖而出并保持持续领先的关键要素。关于企业竞争力的研究，国际上主要有三个流派：即结构学派、资源学派和能力学派。结构学派主要以哈佛大学迈克尔·波特教授为代表，侧重于对企业所处产业的产业结构对企业竞争力影响的研究，该学派对企业内部考量较少；资源学派以蒙哥马利和沃纳非特等学者为代表，注重于分析企业所拥有的物质、人力、资金、技术、组织等资源对企业竞争力的影响；1990年，以普拉哈拉德和哈默尔为代表的能力学派提出了企业核心竞争力的概念，该学派认为企业的核心竞争力是企业在生产经营中知识的积累并转化为企业的核心理念。

基于中国经济发展现状以及服务于几千家客户的咨询经验，我们总结出了适用于本土企业的竞争力分析工具：ECIRM模型。该模型主要从以下五个维度展开对企业竞争力的考量：即E（Entrepreneur）企业家、c（Capital）资本、I（Industry）产业、R（Resource）资源和M（Management）管理。我们把中国医药企业划分为四大类：资本类、产业类、资源类和管理类。其中资本类和产业类以规模较大的企业为多，而众多中小型医药企业则划归为资源类和管理类。通过大量咨询实践的验证，ECIRM模型对于分析中国医药企业的竞争力有着无可比拟的优势。

然而，我们也必须清楚地认识到，对于我国目前绝大多数医药企业来说，并不是ECIRM模型的五个要素都能并驾齐驱具备，往往只是其中某一个或者某几个要素先行，其他要素辅助和跟进的状况（即“1+4”或者“2+3”模式）。譬如，企业往往是先有产品，做到一定规模后上市融资，继而再进行并购整合，伴随全过程的是持续提升管理水平。

企业家“封顶”

企业家作为企业的核心决策者和最高管理者，其最重要的职责是在存在不确定性的情况下决定做什么以及怎样做。因此，企业家是企业经营意志的源泉和灵魂。松下幸之助曾说过：一个企业的兴衰，70%的责任在于企业家！由此可见企业家对于企业发展的重要性。企业家在企业发展过程中扮演着中心缔约人的角色：确定企业产业位势，为企业导入必要的资源和资本，引进先进管理理念以提升企业管理水平。对于大多数目前仍处于创业期和成长期的医药企业来说尤其如此。中国绝大多数医药企业的一把手还都是企业的缔造者，企业往往带有企业家身上独特的基因。企业家的个人能力、专业背景和个人经历往往对于企业的资源配置甚至发展方向有重要影响，例如康美药业、神威药业以及昆明制药，三者在企业创立之初均是化药企业，后来出于企业家对行业的判断和对资源进行重新配置，都转向中药行业。研发出身的企业家，企业往往在研发和产品力的打造上能力出众；生产制造出身的企业家，企业往往在成本控制上卓尔不群；企业家谙熟于药品销售，那么企业的市场拓展以及渠道掌控能力往往别具一格。同时，企业家个人的思维、知识和能力的局限，也会制约企业的健康成长，这也就是我们所说的“企业家封顶理论”。

资本型企业赢在眼光

资本型企业拥有雄厚的资本实力，长于资本运作，在资本市场长袖善舞。资本型企业的发展模式是积极寻求优良的资源进行整合。优良资源的选择和整合，是其盈利的关键点也是难点。在寻求可以投资的优良资源之前，资本型企业必须先对即将进入的细分产业进行筛选。细分产业选择的重要性体现在以下两方面：产业的盈利能力制约着产业内企业的盈利水平；产品市场总量和产业规模决定着企业的成长空间和规模极限。迈克尔·波特说过：制定战略很重要的一步，是企业家必须花心思好好界定企业所经营的产业。我国医药行业内不同的细分产业之间规模、盈利能力以及成长空间等方面差别很大，比如，化学原料药领域作为一个早已过剩的细分产业，其盈利性与其他细分产业相比较差，且其成长空间也有限；生物制药属于新兴细分产业，发展前景广阔，盈利能力在医药行业几个细分领域中最高。复星医药是我国医药行业内最具代表性的资本型企业。

产业型企业难在整合

产业型企业是在一个产业内有一定产业位势的企业，这类企业有一定的规模和充裕的资本实力支撑其去进行资源的聚拢以实现扩张。产业型企业往往会对产业内资源进行盘点，然后进行大规模的资源整合。大规模的资源整合与聚拢给企业带来管理上失控的风险。因此，产业型企业在进行完资源整合与聚拢之后，亟待解决的是管理上的提升与优化。产业型企业典型代表是国药控股。国药控股从成立之初起便是中国医药流通领域的大腕儿，有着坚实的政府背景作支撑，资金实力雄厚，国药控股明确了其在所属产业领域的位势和定位之后，便展开了大规模的医药流通资源的整合与聚拢。短短几年间便摇身一变成为医药流通领域内一强独大，将之前同一量级的同类型企业远远抛到身后。然而，经历了大规模的资源整合之后，摆在国药控股面前的是庞杂不堪的局面。怎样通过有效的管理提升，优化组织效率，成为决定着国药控股未来发展的关键因素。

资源型企业重在定位

资源指企业从事某一特定产品或产业的经营所必须具备的那些有形的和无形的生产要素、条件、技能和能力。资源对于企业来说至关重要：首先，资源决定着企业能做什么，即企业的业务范围；其次，资源决定着企业能做多大，即企业的成长空间；再次，资源决定着企业的竞争优势；最后，在社会范围内的资源分布决定着产业竞争格局和进出壁垒。总之，资源制约着企业的业务范围、成长空间、成长速度、竞争优势和竞争赖以展开的产业环境。

资源型企业是那些依靠一两个核心产品或者一项技术等资源立足于行业内的处于发展初期的中小型企业。资源型企业因为规模小、借以发展的资本实力较弱。要想获得发展所需的资本，最好的方法就是获得资本市场的投资。要想获得资本市场的青睐，仅靠手中掌握的一两个核心产品或者技术是不够的，必须首先进行产业定位，确立企业未来发展的宏伟蓝图——即使命愿景。获得资本市场的投资后，企业再通过进行产品的扩充、技术的升级等一系列手段扩充资源，达到企业快速发展的目的。这类型的企业典型代表是中信国健。

管理型企业先抓产品

管理型企业缺少极具竞争力的产品，依靠严细的管理以及成本控制以实现盈利。大部分中小型的普药企业即属于管理型企业。该类型企业的短板在于缺乏产业位势。要想建立产业位势，必须有资源作支撑。因此管理型企业首先要做的是产品力的打造和产品线的扩充等资源的布局。只有拥有了一系列有竞争力的产品，企业的产业位势才能真正的确立。当资本和资源都为特定的产业经营而聚合到企业中时，如何保证企业组织运营效率，从而使资本和资源能够得到有效率的使用，就成为企业经营中的一个重要命题。