赢在危机来临前

阿方索·冈萨雷斯－埃雷罗（Alfonso González-Herrero）

2012年10月，丰田公司（Toyota）因为电动车窗开关缺陷，在全球范围内召回了上百万辆汽车。这一次，丰田公司吸取了2010年的教训，采取了透明的做法，迅速做出决策。在2010年的那次危机中，丰田因为对机械故障反应过于迟钝，导致几款车型停产，并在全球范围内共修理了900万辆汽车，在美国被课以数百万美元的罚款，公司总裁做出公开道歉。总之，那次危机对丰田的生意和声誉都是一个沉重的打击。

面对巨大风险，公司自然急切地想知道处理危机的最佳方式。媒体、顾客、投资人和政府的监督不断加强，公司承受的压力也越来越大。全球化，以及互联网与社交网络的信息传播速度，都扩大了危机对于公司声誉的负面影响。

显然，公司应该重视自己的声誉。声誉现已成为公司市场价值的核心要素。根据公关公司万博宣伟（Weber Shandwick）对企业高管的调查，声誉占公司总价值的比例高达63%。此外，该调查中2/3的受访者都认为，建立和保持声誉比声誉被破坏后再恢复要容易。毋庸置疑，维护声誉应成为如今每家公司的核心目标。这一点同我对危机沟通多年的研究不谋而合。

任何行业都有危机

一些行业特别容易遭受危机。航空公司就是一个例子。近年来总能听到飞机坠毁，航空公司破产，员工罢工或机场因天气原因关闭的消息。

金融服务领域近年来也是状况频出：雷曼兄弟（Lehman Brothers）破产， 麦道夫丑闻爆发，多家银行陷入紧急救助，金融机构付出了百般努力来重建声誉。

过去几年的经验表明，不论是公共部门还是私营部门，面对声誉危机没有一个行业是安全的。2009年，美国英特尔公司（Intel）因被指控垄断市场而支付给欧盟委员会大笔罚金，而通用汽车（General Motors）也申请了破产保护。2010年，墨西哥湾的石油泄漏事故严重损害了英国石油公司（BP）的声誉和财务健康。2011年，西班牙农业受大肠杆菌污染恐慌影响，欧洲多国停止从西班牙进口黄瓜。同年，东京电力公司（Tepco）由于福岛核危机，不得不应对公关灾难。2012年，嘉年华公司（Carnival Corporation）因歌诗达协和号（Costa Concordia）邮轮的沉没，第一季度业绩遭受了巨大影响。

然而，不论其原因和结果有多么不同，这些危机都具有两个共同点。首先，危机不仅影响公司的声誉和公众形象，还会影响到公司的商业目标，在一些情况下，甚至会威胁公司或整个行业的存亡。其次，即便是在信息缺乏、充满不确定性的情况下，处理危机也必须迅速及时。

对危机管理者来说，好消息是如果及早行动，就可以避免可能造成的许多损失。事实上，公司可以设计和实施一些程序，即使不能完全避免危机，也可减少危机的负面影响。关键是要能够预见危机并建立合适的应对机制。

采用什么办法当然要视具体情况而定。为法庭可能做出的不利裁决做计划，当然不同于为规模未知、后果未知的意外事故做准备。不过对于任何情况，组织都可以采用以下措施来妥善应对危机。

主动预防而不是被动应对

许多公司的危机管理方式本质上都是被动的，它们常常拖到火烧眉毛的时候才行动。历史经验一次次表明，这样做是错误的。危机爆发时，管理者通常没有时间做出快速有效的反应，除非他们事前就有一个清楚的行动计划来指导决策。

危机管理必须早在问题恶化之前就开始实施，它包括两部分：预防和计划。公司还必须准备好有效的应对机制和措施，以防出现意外情况打乱计划。危机管理的目标就是降低或消除风险和不确定性，从而更好地掌控局势。

根据危机类型的不同，可以有两种不同的危机管理方法。

一类危机是源于公司可以左右或控制的因素，如果公司采取适当行动，这样的危机是可以避免的。管理可避免的危机（参见副栏“如何为危机做准备”）就是防止小问题全面升级为重大危机，目标是通过影响事件的进程，力争达到没有问题的状态。这就是问题管理（issue management）。如果达不到上述目标，公司至少要能够预见危机并采取适当的预防手段控制负面影响。

可避免的危机包括：罢工，如2012年4月的西班牙航空（Iberia）飞行员罢工；贸易抵制，如2010年对雀巢奇巧（Nestlés Kit Kat）的抵制（因其使用童工）；以及个别产品或服务的质量缺陷，如导致数百万辆丰田车召回的产品问题。

另一类危机是因人为失误或偶然事件造成的无法避免或意外发生的危机。例如，日本福岛的东京电力公司核电站泄漏，法航（Air France）447航班坠毁，或英国石油公司在墨西哥湾的石油泄漏事故。对于这些不可避免的情况，危机管理所要做的是控制危机造成的破坏。危机管理者的任务就是提供行之有效的危机应对措施，从而最大限度地减小危机对公司的影响。

在危机不可避免的情况下，公司必然要经历危机爆发和后危机两个阶段。然而，公司进入后危机阶段的速度以及进入后危机阶段的状态，都取决于危机管理的实施情况。目标应该是尽快终止危机，不要做任何可能使事态恶化的事情。

经验法则

公司要想提前为危机做好准备，就必须遵循某些规则。

为问题管理做好准备 要预防危机，首先必须预见危机的来临。每家公司、每个行业都必须随时审视自身环境，了解可能对其造成中期影响的问题或变化，包括会带来约束、限制或处罚的法规提案。这样做是基于两点基本考虑：早期发现潜在问题，在其造成负面影响之前将它消灭在萌芽状态。

2010年加泰罗尼亚（Catalonia）立法禁止斗牛的时候，西班牙反斗牛运动已历经多年且势头越来越猛。斗牛行业本应更迅速地做出反应，然而直到近期，行业协会才合力组建了一个游说团体，阻止某些人对嘉年华（La Fiesta）斗牛表演采取的敌对行动。

审核风险 在意外发生的危机中，没有时间预防，所以最理想的做法是先进行彻底的风险审核，识别那些可能在近期引发问题或使当前危机加剧的因素。

风险审核一般会从各个角度审查一个公司，并且用到各种信息来源：检查公司设施，询问管理者和外部舆论领袖，分析顾客建议和意见，回顾公司及其行业过去发生的危机，研究职场动向，以及分析媒体和社交网络发布的信息和观点。最后生成的风险报告应该阐明主要结论，并说明公司应当采取哪些行动来消除或降低风险，同时还要确定公司应该为哪些可能出现的危机起草具体的应对方案。

例如，对某食品公司的风险审核也许会发现，该公司可能面临的最严重的危机就是食物中毒；还可能发现公司没有采取必要的控制措施来保证食物原料能够被追踪；其产品标签上没有免费的热线电话，供消费者直接向公司提问，而不用通过消费者保护团体来转达询问；公司还没有任命合适的人担当危机发生时的发言人。

制订书面的危机应对预案 在极端压力下，企业常常缺乏时间做出适当的决策、采取合适的行动，因而犯下最严重的错误。

紧急情况需要做出及时的应对，这通常意味着必须提前规划。预防措施不仅能挽救公司的组织健康和公众形象，还能为公司节省开支。

危机刚刚爆发后的那段时间具有决定性意义，正确的应对不仅能够塑造公司形象，而且能够保护公司声誉。而公司一旦为自己塑造了不良形象，是很难逆转的。

因此，有一个书面沟通计划或危机应对手册，将有助于尽快控制局面。

在美国，Monster能量饮料品牌最近陷入了危机——由于该产品含有大量咖啡因而导致至少五人死亡。虽然最近一起死亡事件刚发生，但美国当局从2004年就开始调查该案，公司应该有足够的时间来准备具体的行动计划。

设立危机管理委员会 在应对危机时，组织永远比个人做得更好。如果发生了公司预计之外的危机，那么危机管理委员会就是公司唯一的希望了。因此，危机应对预案的第一步就是委派一个跨专业的工作团队来管理危机。

事实上，比起其他危机管理方案，设立危机管理委员会具有许多优势。一个主要优势就是，委员会汇聚了所有成员的技术专长和职业经验，不会受限于任何一个人的认知局限。在委员会中，公司各主要领域都要有带头人物作为代表，这样委员会做出的任何决定都是有效的，不需要得到进一步批准。而委员会的人数也应该有所限定，以保证高效的讨论和决策。

欧洲电视网（Eurovision）在举办欧洲最大的非体育类电视节目——欧洲歌唱大赛（Eurovision Song Contest）——时用到的危机应对预案值得我们借鉴。该预案设立了一个危机管理委员会，负责管理运营危机；还有一个危机沟通委员会，负责现场沟通。两个委员会必须有效协作。

设立危机应对指挥中心 公司需要提前知道危机管理委员会将在何处、在什么条件下运作（比如说在一个专用的危机应对指挥中心里运作）。除了危机应对指挥中心的物理位置，公司还应考虑需要什么样的特殊设备，包括：通信设备，如电话和传真线、网络接口和E-mail账号；视听设备、黑板、地图和监控仪；让团队能够长时间不间断工作的设施；还有诸如食物饮水供应和卫生间等后勤安排。

公司具体需要什么样的危机应对指挥中心取决于公司的类型和行业、地理位置、危机管理委员会的人数以及可能面对的危机类型。为预防危机应对指挥中心可能无法使用的情况，还可设立一个备用指挥中心。

例如，2010年哥伦比亚北部的迪克运河堤坝崩裂造成了严重水灾，当地官员在专门设立的指挥中心召集成立了一个危机管理委员会。该指挥中心配备了电视、电脑、电话线、当地地图等资源，危机管理委员会可以在这个指挥中心收集和处理信息、做出决策，并让媒体和其他相关方了解事态发展。

演习 在准备应对危机的过程中应当进行演习，以衡量危机应对预案和危机管理委员会应对措施的有效性。这种演习有两个目的：发现危机应对预案中存在的任何错误或纰漏，并且让危机管理委员会成员体验真实危机中可能出现的情况和压力。

这种演习就是军事演习的商业版。诸如西班牙机场与航空管理局（AENA）、西班牙能源公司雷普索尔（Repsol）、百事公司（PepsiCo）和唐恩都乐（Dunkin Donuts）等公司都会定期进行危机应对模拟演练，以评估他们的危机应对能力。

任命发言人 尽管有些人认为公司最好能通过一个发言人来沟通，但是当危机达到一定规模，让一个人来应对所有利益相关方或媒体的做法并不可行，也缺乏效率。关键是要保证发言人所传递的信息是连贯和一致的，相比之下，发言人的数量并不那么重要。这就是为什么所有发言人都必须接受媒体培训，还需要准备好用以组织言论的书面材料。

有数名发言人，但他们之间没有就要传达的信息事先达成书面协定，会发生什么？一个经典案例就是西班牙的“疯牛病”危机。在疯牛病爆发的几个月里，当时的西班牙农业部长米格尔·阿里亚斯·卡涅特（Miguel Arias Ca？ete）和卫生部长塞莉亚·比利亚洛沃斯（Celia Villalobos）轮流担任了这场疯牛病危机的政府发言人。媒体从他们那里得到的信息是混乱的，其中还包括一些即兴言论——如卫生部长警告家庭主妇不要用牛骨肉做食材，这一言论引起了轩然大波。为了结束每天都相互矛盾的信息发布，当时的总理何塞·玛丽亚·阿斯纳尔（José María Aznar）任命了马里亚诺·拉霍伊（Mariano Rajoy）担任疯牛病事件唯一的发言人。

危机应对预案有用吗

有些人认为危机应对预案是一种不必要的奢侈，认为我们不可能预测什么样的危机会影响公司。同样，一些公司也质疑危机预测和计划模型是否有用，它们更倾向于凭运气和管理人员的专业知识来应对危机。然而，历史证明，那些事先做好准备的组织在危机中的存活率要高得多，临时抱佛脚不是一个好的做法。

当然，公司也要讲求实际，根据特定的环境，尤其是自身特点制订预案。某些内部因素，如公司文化、规模、资源和高层管理的支持水平，都会影响公司采用系统的危机管理方式的难易程度。预案的深度也会因卷入危机的公司数量和危机的地理跨度而不同。诸如此类的因素不仅决定了计划过程的复杂程度，也决定了公司是只靠自身资源还是需要依靠行业甚至政府的支援来应对危机。

情况的复杂性也决定了危机的不确定程度。情况越复杂，需要考虑或准备的因素就越多，而且越可能出现一些出人意料的因素。预测和计划的目的就在于加强对某些内部变量的控制，以限制危机的复杂程度，从而减少不确定性。

危机应对预案在某些行业更普遍。这可能是因为法律要求一些公司必须具备应急计划，而且通常还要有沟通计划；或者也可能因为这些公司过去曾经面临风险或遭受危机。例如，法律要求化学和核能工业制订危机沟通计划，而航空和食品行业制订此类计划的动力主要源于公司自身的危机经历。

即便如此，公司的危机应对预案和准备程度也并不完全取决于公司所处的行业，它们还取决于公司及其商业模式所特有的一些因素。公司所在国家或地区的文化也可能影响公司实施危机应对预案的意愿。

防范优于补救

虽然危机很常见，也常常损害公司声誉和财务业绩，但许多公司仍不愿制订操作、沟通以及业务持续与恢复计划。而我坚持认为，对待危机，公司不能靠管理层自身经验做出直觉反应，而是要采取经过反复尝试和验证的危机管理步骤。

危机会带来破坏性后果，挑战在于预测并努力防范危机，至少要将危机对组织造成的危害降到最低。像许多挑战一样，这需要付出心血、创造力和意志力，但它也会带来回报—学会管理危机的公司将能保住和建立自己的声誉。

翻译：翁乐天

观点概要

任何行业、任何公司都不能完全避免危机。每家公司都可能因事故、罢工事件、网络袭击、数据失窃或其他意外事件而声誉受损。公司在危机应对中能多大程度保住自己的声誉，将取决于公司与利益相关方、传统媒体和网络媒体的沟通情况。

传统的危机管理方式是被动的：公司抱着侥幸心理，希望一切太平，即使危机来临，也相信管理层有能力妥善应对。

然而，经验表明，好的危机管理需要对未来做出预测和规划，因为危机爆发时，管理者通常没有时间做出快速有效的反应，而如果他们事先有所准备，就能果断做出决策。危机管理的目标是降低或消除风险和不确定性，从而更好地掌控局势。

本文介绍了一些为危机做准备的经验法则，比如早期发现并解决问题，审核风险，制订书面计划，设立危机管理委员会，进行危机应对演习，任命发言人，等等。这些措施都是为了最大限度地减小危机对公司的负面影响。

危机应对预案面面观

危机沟通计划有不同类型，既包括那些针对特殊情境的计划，也包括那些更加通用的方案。

特定计划 这类计划深入细致地处理可能在未来影响公司的某个问题，其最终目的就是尽可能以最佳方式应对不利局面。有些行业，如能源或航空业，遭受某种意外危机的风险较高，这些行业里的公司常常会采纳这类计划。这类计划可能也适用于那些面临诉讼或政府调查的公司。

多场景计划 在这类计划中，公司承认自己容易遭受若干种危机的袭击。公司必须尽可能详细地确定采用什么样的行动，来应对所有预想到的场景。

然而，这种计划的精确程度是有限的，因为许多变量都是基于过去的经验，但未来不大可能发生同样的情况。这类计划通常出现在危机应对手册中，它勾勒出每种情况下应遵循的基本步骤，并提供了必要的操作和沟通材料。这类计划可能需要日后加以细化，以应对危机爆发时的现场情况。

尽管使用这种手册招致了一些批评，但这样做还是合理的，因为大部分危机都是似曾相识的，在形态或形式上有共同点。危机管理协会（Institute for Crisis Management）的研究表明，绝大多数公司可能面临的情况在过去都有先例。因此，几乎没有必要白费力气来重新准备操作、沟通或业务恢复计划。

通用计划 “9·11”、英国石油公司墨西哥湾漏油事件或福岛核泄漏等危机造成了毁灭性的后果，这充分显示出为意外情况做规划的必要性，而这些意外情况大大超出了危机应对手册通常所涵盖的范围。

正因为如此，有些公司更注重培训危机管理委员会的成员，而不是试图识别所有可能的危机，它们还同时注重规划危机发生后的应对步骤。这样做的目的是为公司做好准备，不论情况多么严重，公司都能迅速有效地应对。

许多危机管理者认为可能发生的危机场景五花八门，因此无法准确地预测或计划。再者，现实事件的严重性可能大大超出预期，使得这些计划的有效性大大降低。通用计划侧重于确定任何危机发生时需要采取的行动，并常常演练这些行动。它还清楚地规定了危机管理委员会每个成员的角色。在此基础上，由危机管理委员会来决定采取哪些必要的措施。