本期摘要

前瞻思维领导需懂一点脑科学采访者：埃里克·麦克纳尔蒂（Eric J. McNulty）

当前有很多领导力的培养方法关注的是表象，比如：一个人是否有远大的目标？在技术上是否胜任？是否有积极进取的态度？但它们很少探究这些表象是由什么样的内在因素决定的，能否通过优化大脑的功能来加强领导力。

哈佛医学院临床副教授斯里尼瓦桑·皮雷在接受本刊驻美高级编辑埃里克·麦克纳尔蒂的专访中谈到，脑科学方面的研究使人们能够观察在不同条件下大脑的哪些部分最活跃。这样，你就能设计活动有计划有目的地让大脑产生你所期望的反应。

在创新方面，皮雷批驳了头脑风暴的做法，认为漫无目的地发表意见往往效果不佳，很容易偏题。相反，他推荐采用类比映射法，比如在为银行寻觅新创意时，可以将银行和超市做类比。

皮雷还提到，肢体动作也能影响思维，就像思维能影响肢体动作一样。如果你希望团队跳出框框思考问题，你可以让他们真的坐在一个大盒子里然后走出来。这个动作能刺激大脑，提高创造力。

最后，皮雷鼓励大家进行内省和冥想训练，因为冥想能减少大脑杏仁核的活动，大脑这块区域的活动会引发人恐慌时的呆滞、逃跑及争斗反应。减少杏仁核的活动能减轻恐惧，改善决策。

专 栏创新零阶段的三要素杰弗里· 菲利普斯（Jeffrey Phillips）

颠覆性创新需要我们突破现有的知识体系、工作框架和工具，去进行探索、学习和分析。然而，今天，在许多企业里，创新成了唯一一个由外行开展的活动，因为员工很少花时间去发现新的需求，了解客户和市场，以及深入思考探索和学习能够带来的价值。

想创新，想提出真正新颖的创意，我们就得乐于探索新的需求、市场或机遇。一旦发现了机遇，我们就需要深入了解新出现的市场或需求。这个市场或需求为何存在？现有解决方案为何满足不了这个市场或需求？完成了探索和学习后，我们就可以开始解读、分析和认识真正的需求是什么。只有到了这一步，我们才会迸发灵感，找到真正有效的解决方案。

要想取得真正的创新，投入时间和精力进行探索、学习和思考是十分必要的，但大多数企业都没有认识到这一点。它们没有为这些活动安排时间和分派合适的人员，也没有提出期望和建立相应的文化，为成功创新提供指导框架。探索、学习和思考需要人们安静地去做，而且其结果似乎也不可量化，因此在创新过程中不受重视，常常被人们漏掉。这也从另一个方面解释了为何有这么多的公司在渐进式创新和持续改善方面表现出色，却很难拿出真正新颖的创意。

专 栏你的组织拼图完成了吗布林· 梅雷迪思（Bryn Meredith）

一名出色的领导者需要具备三方面的能力：高瞻远瞩、激励参与、协调一致。领导者应该不断训练并改善自己在这三方面的行为，直到它们成为一种习惯。

1. 高瞻远瞩 设想你在拼图的正面画一幅简单明了的组织图，这幅图会是怎样的？图里有谁？他们适合的位置在哪里？接着你可以画一幅关于明天的美好蓝图，想象那幅拼图的具体样子，与现在的拼图相比有哪些变化，并和你的员工有效沟通和分享，让他们也看到那个美好的明天。

2. 激励参与 要确保每位员工都知道他们在拼图中的位置，并且理解自己在整个组织中的价值。如果人们觉得自己的贡献不受重视，他们就会离心离德。要知道，缺少了任何一个拼块，拼图都将不完整。

3. 协调一致 绝大多数拼块，周围都有四块拼块要拼接，而且是完美拼接。如果他们不愿意或者不能够彼此契合，他们就无法出现在图中，拼图也就不完整。当一个组织有效契合时，人们就知道，他们和谁有联系，他们可以依靠谁，谁又依靠他们，而且还会明白，他们的契合对于完成整幅拼图来说是多么重要。

焦 点注意力三角：识别危机信号克劳斯·莱卢普（Claus Rerup）

在许多行业，由于疏忽而酿成大祸的例子数不胜数。企业之所以会忽视巨大灾难的危险信号，是因为此类事件发生概率极低，而经营者的注意力都集中在另外一些紧迫问题上。这种疏忽大意让他们对重大隐患视而不见，同时错过了宝贵的学习机会和新的商机。

为防止这种情况的发生，企业需要修炼自己的洞察力，而且这种修炼必须在组织的各个层级全面施行。为此，作者开发了一个关于注意力的思维框架——“注意力三角”，并且列出了帮助企业提升注意力的几个步骤。该三角模型一方面可以为组织筑起安全屏障，防止经理人忽视潜在威胁；另一方面可以放大显示眼前的机会，采集有可能开辟新业务途径的重要线索。

注意力三角包括三个维度，或者说三方面的能力。

1.专注性 指的是对于特定问题长时间保持注意的能力。这份专注对于组织十分重要，因为有些问题的特点并不明显，只有经过较长时期的深入思考，才能暴露出来。

2.关联性 指的是将各种问题同时纳入眼底，从中发现整体模式的能力。组织需要对多种复杂的、往往相互矛盾的信息进行分析解读。唯有使组织的注意力从专注性转向关联性，才能尽早识别预警信号。

3.协调性 指的是在不同层次上对注意力的专注性和关联性进行协调的能力。如今的企业包含许多高度专业化的部门、活动和层级。注意力的专注性和关联性一旦建立，就需要立即引入协调性，以统筹个人、团队、部门和层级体系的活动。

在一个企业里，有些人的职责就是对特定的业务领域保持严密监控。这项工作很重要，但是他们可能会忽略这个狭窄领域之外的情况。他们或许需要退后一步，拓宽视野，才能发现隐伏的威胁。组织还需要协调不同人、不同单位和不同职能的群体注意力。组织通过分享信息和对数据的多元化解读，可以减少困惑、识别重要线索，在更广阔的背景下理解各种现象的真实意义。

注意力三角模型是以上三个维度的综合。它不是一种简单叠加，而是反映了三者的融合与相互关联。预防危机的管理决策，就来自三者交集的区域。它兼顾了广度与深度，总体与局部之间的平衡。建立提升注意力品质的系统，不一定需要花很大代价。在起步阶段，企业应考虑以下几个步骤。1.拓宽视野：眼观六路，确保自己拥有多个不同的信息来源。2.欢迎批评：与抱怨的客户进行开诚布公的对话，考虑他们的观点。3.反思组织的作用：安排“协调员”，寻求多角度信息，发现被忽视的问题。4.引导大家关注发展趋势：鼓励人们设想产品或服务的未来。5.强化内部沟通渠道：利用共同平台来讨论新出现的问题。强大的内部沟通有助于让大家保持同步，群策群力解决问题。6.吸引年轻人参与：年轻人看世界的独特方式可以帮助公司发现潜在问题，并关注那些先前一直被忽视的领域。可以指派年轻员工充当“魔鬼代言人”，专门站在反面立场，给主流意见挑刺。

提升注意力品质是一个持续的过程，需要整个组织的参与，人人都要参照专注性、关联性和协调性这三个维度，确定自身的位置。经理人若采取积极主动的态度，就可以帮助组织做好准备，有效识别危机临近的蛛丝马迹。

焦 点赢在危机来临前阿方索·冈萨雷斯-埃雷罗（Alfonso González-Herrero）

任何行业、任何公司都可能遭遇危机，比如出现质量缺陷、员工罢工、网络袭击、数据失窃，等等。每一次危机对公司的业务和声誉都是一个沉重打击。

许多公司的危机管理方式是被动的。它们常常拖到火烧眉毛的时候才行动。然而，经验表明，好的危机管理需要对未来做出预测和规划，因为危机一旦爆发，管理者如果事先没有一个清楚的行动计划，通常无法做出快速有效的反应。危机管理的目标就是降低或消除风险和不确定性，从而更好地掌控局势。

公司要想提前为危机做好准备，需遵循一些规则。

为问题管理做好准备 要预防危机，首先必须预见危机的来临。每家公司、每个行业都必须随时审视自身环境，了解可能对其造成中期影响的问题或变化，包括会带来约束、限制或处罚的法规提案。这样做是基于两点基本考虑：早期发现潜在问题，在其造成负面影响之前将它消灭在萌芽状态。

审核风险 有些危机是意外发生的，没有时间预防，所以最理想的做法是先进行彻底的风险审核，识别可能在近期引发问题或使当前危机加剧的因素。风险审核一般会从各个角度审查一个公司，并用到各种信息来源：检查公司设施，询问管理者和外部舆论领袖，分析顾客建议和意见，回顾公司及其行业过去发生的危机，研究职场动向，以及分析媒体和社交网络发布的信息和观点。

制订书面的危机应对预案 在极端压力下，企业常常缺乏时间做出适当的决策、采取合适的行动，因而犯下最严重的错误；而制订一个书面计划是规避这种情况的最佳方式。危机刚刚爆发后的那段时间具有决定性意义，正确的应对不仅能够塑造公司形象，而且能够保护公司声誉。而公司一旦为自己塑造了不良形象，是很难逆转的。因此，有一个书面沟通计划或危机应对手册，将有助于尽快控制局面。

设立危机管理委员会 在应对危机时，组织永远比个人做得更好。危机预案的第一步就是委派一个跨专业的工作团队来管理危机。危机管理委员会的优势在于它汇聚了所有成员的技术专长和职业经验，不受限于任何一个人的认知局限。在危机管理委员会中，公司各主要领域都要有带头人物作为代表，这样危机委员会做出的任何决定都是有效的，不需要得到进一步批准。而委员会的人数也应该有所限定，以保证高效的讨论和决策。

设立危机应对指挥中心 公司需要提前知道危机管理委员会将在何处、在什么条件下运作（比如说在一个专用的危机指挥室里运作）。除了危机应对指挥中心的物理位置，公司还应考虑需要什么样的特殊设备，包括：通信设备，如电话和传真线、网络接口和E-mail账号；视听设备、黑板、地图和监控仪；让团队能够长时间不间断工作的设施；还有诸如食物饮水供应和卫生间等后勤安排。

演习 在准备应对危机的过程中应进行演习，以发现危机应对预案中存在的任何错误或纰漏，并且让危机管理委员会成员体验真实危机中可能出现的情况和压力。

任命发言人 当危机达到一定规模，让一个发言人来应对所有利益相关方或媒体的做法并不可行，也缺乏效率。关键是要保证发言人所传递的信息是连贯和一致的，相比之下，发言人的数量并不那么重要。这就是为什么所有发言人都必须接受媒体培训，还需要准备好用以组织言论的书面材料。

危机应对预案并非不必要的奢侈。历史证明，事先做好准备的组织在危机中的存活率要高得多。未雨绸缪未必能预防危机，但至少可以减少危机造成的破坏。

向幸福转型什么决定了员工的幸福颜杰华 洪 晟

中国经济飞速发展，中国企业的经济实力正快速增强，但为何员工的幸福度没有同步提升？当中国经济面临转型的重要关口，人口红利逐渐消逝，80后、90后员工成为劳动市场主力时，员工管理模式应如何转型？

“我们已走得太远，以致我们忘了为什么而出发。”《商业评论》认为，商业的本质是创造幸福，企业的使命是实现幸福！现在，是该回归企业经营本源的时刻了。

自2012年1月开始，《商业评论》启动“向幸福转型”工程，包括开发幸福企业案例、带领公司管理者去幸福企业游学、召开“向幸福转型”论坛等，并在2012年7月启动中国员工幸福度调研，试图解开影响员工幸福度的密码，建立员工幸福度分析框架，为中国企业“向幸福转型”提供分析工具，指明改进方向。需要特别说明的是，这个调研不同于市面上的商业评选活动，是一次规范的科学研究，旨在建立中国员工幸福度的模型。

2013年4月9日，《商业评论》在北京发布了中国员工幸福度调研报告，《商业评论》员工幸福度调研结果揭示，有七大维度对员工的幸福感产生明显影响，影响系数从大到小依次是：工作的意义感、职业安全、成长、全面薪酬、公司声誉、人际关系和对工作的掌控感 。

该调研报告还深入分析了员工不同职级的样本类别中，影响某一维度的因素排序，对企业员工管理工作的改善极具指导意义。例如，对于“工作的意义感”这一维度，无论哪一个职级，“我能实现自己的职业目标”影响系数都是最大的，但影响系数排在第二位的因素，在各个职级显现出差异。对于中层主管及以下员工，排在第二位的因素是“我能发挥自身优势，做自己擅长的事”。对于专业人员，则是“我觉得自己在公司很重要”，因此，管理者应经常征求专业人员的意见，从而提高他们的幸福度。对于高管，排在第二的因素是“我经常得到上司或客户的肯定和表扬”，可见领导也需要表扬与激励。

调研报告发布会上，管理学者和企业代表围绕调研报告中的重要发现及“如何打造幸福企业”进行了探讨。北京大学光华管理学院教授黄铁鹰认为，要打造幸福企业最难的是，当员工的幸福同别人的幸福或企业的幸福发生冲突时，该怎么办？例如，企业做了五年好不容易赚了两千万，股东没分过一分钱，员工没涨过一分钱工资。但如果将利润分给员工，而不更新设备，企业就可能在竞争中被淘汰。因此，首先要解决的问题，是要明确在几个主体中（老板、员工、客户、供应商，等等），该如何排序。要回到本源上，做企业到底是为了什么。是为了赚钱？是为了快速壮大？还是为了员工？

本刊总策划，中欧国际工商学院教授忻榕认为有两点很关键：一是领导力，领导人在创造员工幸福感过程中的作为；二是企业的价值观，以及是否有效传递了这种价值观。

北京大学国际MBA院长杨壮则认为，幸福企业离不开幸福的环境，一个人要幸福不仅仅需要梦想和能力。从国家到企业，从大环境到小环境，我们应该有一个比较公正透明的法律体系和制度体系，而这些体系是保障企业幸福和员工幸福的必要条件。否则，在企业中，聪明人会变成蠢人，有抱负之人会变成庸庸碌碌之辈。

最后，忻榕教授忠告大家，幸福确实是发自内心的，具有个性化差异，而且还会受到环境的影响。但作为管理者，如何创造一种能让大家有幸福感的环境，非常重要。员工幸福度调研所揭示的七个维度是一个组合拳，对于每一个维度，大家都要去关注。

商评案例服务变革，向前冲还是急刹车刘爱军 旷世敏

2000年冬，邓秋实创办了宏运机械公司。经过十多年的摸爬滚打，公司已成为拥有近百家县级以上二级经销商、在职员工300余人、年销售额近10亿元的大型工程机械代理商。

然而，国家对固定资产投资过热实施的宏观调控，使得宏运代理的机械销售出现了负增长，邓秋实觉得公司需要一场变革来摆脱当前的艰难处境，却始终苦于无从下手。

2012年3月，怒气冲冲的客户吵到了公司，抱怨设备出现问题后服务人员一直未能解决问题，最后公司还赔了款。另外，经销商提供的客户信息多半都不完整，公司无法得知客户的问题和需求。因此，邓秋实坚定了将提升服务质量作为变革方向的决心。

经过讨论，公司决定成立一个呼叫中心。由专家、主呼人员、主呼助理组成核心服务平台，通过电话回访的方式为客户提供一站式服务。该项目由市场部经理谭玲主管，负责制订呼叫中心的总体方案，组织人员开展工作；公司服务专家轮流坐镇，解答疑难技术问题，发掘客户潜在需求，建立产品知识库；各部门定期安排人员顶岗主呼一职，承担主要的电话回访工作，完成每日交接报告；销售部、市场部助理任主呼助理，提供回访所需的客户资料，做好回访记录。

经过紧张周密的筹备及试运行，呼叫中心于8月正式启动。随着项目的推进，邓秋实欣喜地从反馈报告中发现，呼叫中心不仅促进了公司与客户的沟通，还拓宽了销售渠道。谁知好景不长，表面的平静渐渐掩盖不住暗潮涌动。

邓秋实接到了经销商陈运雄的电话。陈运雄就自己的客户被呼叫中心抢去一事质问邓秋实，他觉得宏运设立呼叫中心就是想撇开经销商自己单干。此外，他还带来一个更糟糕的消息，华中片区那些被抢了客户的经销商打算联合起来抵制呼叫中心。

在公司食堂，邓秋实又一次听到了投诉。服务部经理王刚细数了呼叫中心的“三宗罪”。第一宗，主呼人员不懂业务，传达不清客户的真正需求。第二宗，顶岗人员因本职工作而没去呼叫中心，结果得到一纸罚单。第三宗，服务专家在回访中发现了新需求，签单后却没有任何奖励。如今，大家都很抵触去呼叫中心顶岗。

销售部经理叶绍钦也“不甘示弱”，一口气抖出了三件憋屈事儿。第一件，主呼助理在做回访记录时张冠李戴，害他被客户冷嘲热讽。第二件，通过呼叫中回访获得的单子，不管销售前期做了多少工作，业绩都归呼叫中心。第三件，谭玲竟然越过销售流程，直接调设备给客户救急。叶绍钦觉得呼叫中心的权力过大了。

经过实地探访，邓秋实看到了呼叫中心的众生相。有不知如何回答客户问题而神情沮丧的主呼，有想要自我提升却无师可从的主呼，有跟他抱怨回访太频繁、客户无法消受的主呼，也有无所事事刷微博的主呼助理。有觉得额外工作太多的专家，还有因呼叫中心自主培训，认为自己没有价值的培训主管。

邓秋实找来谭玲了解情况。谭玲认为，呼叫中心虽略有成效，但有两个问题比较突出，一是参与人员素质差别太大，二是呼叫中心被赋予太多功能。在人员管理上，她没有权限；在利润结算上，她也不知如何操作。

呼叫中心麻烦不断，面对经销商的咄咄逼人，员工的敷衍了事，客户的怨声载道，邓秋实不知道坚守是否还有意义。呼叫中心究竟该何去何从？请看四位专家和五位网友的点评。

最佳实践CCDI：玩转知识型组织魔方秦艳玲 刘雪慰 代葆

如何管理秀才兵？近年来，不少知识型组织的管理者都在寻找答案，CCDI悉地国际公司在这方面探索出一条新路。

曾担纲 “水立方”设计投标任务的CCDI，在2003年接到这个北京奥运第二大建筑项目时只有200来人，如今已拥有员工3，600多人，产值达到20亿，并跻身全国民用建筑设计行业前五位。企业也从“建筑设计者”转变为“工程实践专业服务者”，不单做建筑设计，还囊括了咨询、建设管理、工程顾问等业务。

专业服务公司有个非常重要的特质——所有员工要向客户直接交付服务，这就要求每位员工在面对客户时是一个独立的、自主的人，而不是凡事都要找老板汇报。这对组织设计提出了挑战：若按传统纵向的层级结构，组织战略难以实施，资源也难以充分利用；若听任员工自由发展，那么组织则可能成为一只“裂开的石榴”。

如何让几千名知识型员工发挥创新能力，实现自我价值，又能协同为组织创造更大价值？CCDI的创始人赵晓钧提出一个理念——规划森林，让树木自由成长。

赵晓钧的第一步是在公司实现“管”与“做”分离。首先，他和另一位创始人单增亮放弃了主设计师的角色，转为设计师们的经纪人。然后，按照职能将组织划分为由产品事业部与资源团队构建的二维矩阵，一个只做项目管理和经营，一个只负责项目实施，从而使内部资源得以充分利用。接下来他们设置产品经理的角色，通过立项将公司战略意图渗透到各项目中。然而这并非CCDI组织设计的“终稿”，为了实现“一切以客户为中心”的新目标，新的金字塔结构应运而生，产品、资源、专业和营销通过项目的形式，与客户一起构成了一个五角金字塔的形态。在这一模式中，各业务团队术业有专攻，互动合作也更紧密、更高效。

组织的有效运作除了要有合理的组织结构设计，还需要缜密的流程来支撑，这样才能形成组织独特的竞争能力。CCDI不断地修订完善流程，一共制定了七大类100多个流程，其中不少对国内设计企业来说都很新鲜。比如计量规则，CCDI在管理流程中分阶段地嵌入工时制，先将工时与项目预算挂钩，再将工时与员工绩效挂钩，最后将项目预算与绩效挂钩，从而为公司的项目决策提供了依据，也为绩效考核打下了基础。再如经营规则，既为CCDI锻造了能力棒、肯奉献、有合作精神的团队，也通过协同调配资源将客户留在了平台上。还有绩效规则，公司提出“在CCDI，钱不是公司发的，是自己挣的，挣得越多，公司越支持。要使用CCDI！”这种绩效规则不仅顺应了“五角金字塔”的组织结构和业务模式，更让平台上的每个人都得到收获和成长。

然而，规则的力量是有限的，一个几千人的平台，各类人才济济，靠什么力量支撑这片森林生生不息？赵晓钧的回答是：价值观和信念。CCDI的价值观可以概括为六个字——尊重、合作、创新。在CCDI，公司尊重员工包括跳槽、内部择岗等选择；提倡利他精神和带着善意的设计，为所有合作者创造方便；公司还会为员工提供足够的支持，让他们有一种安全感和富足感来大胆创新。

CCDI的管理模式平衡了独立与合作，创新与规则，管控与授权这三对矛盾。然而，建立这种模式需要时间，当公司面临短期竞争和财务压力时，决策者能否顶住压力？中国教育体制培养出的员工是否具备真正的独立精神？在这种“项目为尊”的机制中能产生设计大师吗？这些是CCDI的新挑战，也是所有国内知识型企业的新挑战。

专 题香飘飘如何用定位打败巨头柯 恩

“模仿创新”、“后发制人”、“先驱变先烈”，这些都是令众多管理者恐惧的词汇。不少创业者遭遇过这样的噩梦：辛辛苦苦搞出来的创新产品，眼看就要熬出头，冷眼旁观已久的产业巨头却盯上了你的小生意，以你根本无法与之抗衡的压倒性优势猛然杀入。香飘飘奶茶创业不久也遭遇了同样的惊涛骇浪。不同的是，香飘飘没有束手就擒，而是运用定位理论顽强反击，最终夯实了自己的领导地位。

2004年，本来做夏季小饮料的蒋建琪，偶然想到了开发杯装奶茶的创意，产品一炮而红。他认为，创业想要成功，最好根据特劳特的领先法则，选择一个开创性产品，创造一个能让你成为第一的新领域。产品还要取个好名字。同时，不能急于求成，先要低调地进行市场测试。一旦进入全国市场销售，广告宣传要迅速跟进，占领消费者的心智比占领市场还重要。广告宣传时，尽量把产品名称和品牌名称结合起来。

香飘飘走红之后，各种奶茶产品铺天盖地冒了出来。其中最有力的竞争者，当属喜之郎推出的“优乐美”奶茶。喜之郎的规模是香飘飘的十几倍，双方投入的资源根本不是一个量级。香飘飘的代言人是陈好，而喜之郎请的是周杰伦。香飘飘只有一百多个营销人员，喜之郎则有一千多。优乐美的销量步步紧逼，香飘飘的形势岌岌可危。

兵临城下，香飘飘做出了几项核心决策：

第一，砍掉一切与杯装奶茶不相关的业务，聚焦奶茶。香飘飘痛下决心关掉了前景光明的方便年糕项目，卖掉了设备。两家奶茶店也转手了。房地产项目正常结束后，也不再涉足。就是在奶茶领域，也进一步聚焦，减少品种。

第二，为香飘飘定位，向消费者传达香飘飘是杯装奶茶的开创者和领导者，是全国销量最大的企业这一关键信息。特劳特公司为香飘飘设计了新的广告词：“香飘飘奶茶，一年卖出3亿多杯，杯子连起来可绕地球一圈。”香飘飘董事长蒋建琪认为，新的广告词非常有冲击力，因为顾客购买商品，总是存在“羊群效应”，这样可以减少消费时的不安全感。

第三，在2010年原材料价格上涨时，香飘飘率先提价。在竞争白热化的情况下，提价似乎是自杀之举。但香飘飘的逻辑是，行业要健康发展，一定要有利润空间，涨价之后有了利润空间，就会吸引更多竞争者进入这个行业，对行业健康有利。如果大家都采用低价格过度竞争，难免会有企业弄虚作假，最终毁了整个行业。

定位理论在香飘飘展现出了威力。香飘飘奶茶销量从2008年的3亿多杯一下子跃升到2009年的7亿多杯，2010年又跃升到10亿多杯，一直到今天的12亿杯，广告词也从“绕地球一圈”，到“绕地球两圈”，再到“绕地球三圈”……

香飘飘从一个年收入三千万的小企业迅速成长为年营业额二十四亿的全国知名企业，击退了规模十几倍于自己的对手。总结成功经验，战略定位最重要。如果没有当初的及时收缩、聚焦定位，香飘飘也许早就成了一家所谓的集团公司，把精力分散到各种有利可图的项目上，最终走向平庸。现在，香飘飘专心致志，只做杯装奶茶，推动品类做大。

专 题用脑科学指导公司变革杰弗里·施瓦茨（Jeffrey Schwartz） 巴勃罗·加伊托（Pablo Gaito）道格·莱尼克（Doug Lennick）

公司变革往往需要全体员工改变他们的行为处事习惯，但这种改变不可能通过简单的命令来实现。那么，如何才能让这样的改变发生？过去几年里，神经科学的一些发现开始为我们解答这个谜题。

塑造新行为是可能的，但首先要改变工作态度；而态度是根深蒂固的，已经牢牢植根于人们的神经系统。要灌输新的行为模式，就必须覆盖原有神经回路，这会用到大脑中需要消耗更多精力和能量的部位， 比如前额叶皮层。要让改变发生，人们必须自主地反省，做一个“公正的旁观者”，并将注意力集中在理想的最终状态上。

很少有公司拥有强大的集中注意力的能力。本文三位作者根据各自的工作经验总结出六个步骤来，帮助公司将注意力集中到最理想的目标上，形成良性循环。

第1步：认识到变革的必要性 当常规变成了陈规陋习，就需要摆脱常规。对个人而言，你必须冷静地看待自己并意识到自己哪些地方需要改变，你可以置身事外地问自己：“我正在想什么？我现在感觉如何？我的行为与我当前的目标和更长远的规划一致吗？”这时你会开始意识到强烈的情绪对理性判断和决策的影响。在组织层面上，这个认知步骤需要将一群有自省力的人组织起来，一起谈论改变的可能性。

第2步：重新标识你的反应 重新标识就是给事物换一个心理标签，看似简单，但它在平复情绪和调动大脑理性中心方面具有巨大效力。它可以改变与情绪和本能相关的大脑区域处理信息的方法，大脑活动能很快转向前额叶皮层，进行理性思维。

第3步：反思你的期望和价值观 在反思阶段，你要重新思考企业经营的目的：是利用一切必要的手段赚钱，还是力求做出其他贡献？你要想出一个具体的、切实的、令人满意的愿景，这个愿景要足以吸引大家的注意力。你用这幅未来图景替代以前的期望。反思能让人平静，更趋于理性思维。反复的思考还有利于人们建立新的神经模式，为至关重要的下一步活动设定基调。

第4步：重新聚焦你的行为 在这一步，你要根据自己的目标来调整习惯。你确定需要遵循的惯例，并将其付诸实施。对于那些正面对困境的公司，重新聚焦可能意味着采取一些精心策划的行为来激发人们内心“公正的旁观者”。在这种情况下，作为领导，你可以先开诚布公地谈谈自己的感受，再让大家也谈谈他们的感受，然后帮助他人开拓视野。重新聚焦是整个流程中能带来最大改变的一步，它对前额叶皮层的影响最大，一旦持之以恒，就能形成新习惯。

第5步：反复回应 一旦人们做出期望的新行为，你就必须对这些新行为给出始终如一的回应，用严格的纪律使这些行为固化下来。比如，嘉吉公司就根据一套衡量指标来确定领导者要优先考虑的事项，然后每天观察管理者是否展现了应有的行为。

第6步：即时强化你的选择 在这一步，我们的意念要不断加强。就个人而言，在关键时刻要有能力认识自身想法，抵制杏仁核劫持，从容应对危机。对组织而言，大家不再习惯性地去想“那是我们的做事方式”，而是开始思考：“那是我们过去的做法，现在我们要做得更好。”当有足够多的人能产生这样的自动反应时，一种新的运营方式就灌输到了公司理念当中。

在现实生活中实施这种循环并不容易，大家重拾旧习的可能性很大，但是如果能够一直坚持下去，对个人对企业都将产生巨大回报。

实战支招对外我硬撑，对内呢

又到年末岁尾辞旧迎新的时候了，这本是合家团圆的幸福时刻，我却遭受着物质和精神的双重折磨。

我经营着一家规模中等的企业，年销售额达到四五亿元，银行流水近二十亿元。在别人眼里，我算得上是成功的企业家了，而我自己也在努力给别人强化这种印象。多年来的经历和故事告诉我，这个世界上大多数人更喜欢赞赏和帮助强者，而不是去同情和帮助弱者，尤其是在商业界。所以，在相关政府部门、金融系统，以及上下游客户面前，我一直展现出一个实力雄厚、资金充裕、蓬勃发展的企业形象，每天的宴请开支平均在五千元以上，节假日送礼开支更是上百万。一年下来，维持各种关系的开支约有四五百万。这就是我所说的物质折磨。

而事实是，公司的业绩并没有对外宣扬的那么好。七年前，我白手起家，创立公司。由于是传统行业，很难获得投资人的青睐，所以公司的每一步发展，都得靠自己的积累。幸好行业政策有利，公司能够获得可观的银行流动资金贷款。为了尽快把公司做大做强，我将部分短期流动资金借款用于固定资产的扩建，贷款到期时，用一些社会资金临时倒串。公司规模很快扩大，社会影响力不断提升，融资渠道也越来越宽。可同时，由于固定资产投入占用了大量流动资金，公司赢利能力大幅下降，财务费用比例提高，有时甚至要借用高息的社会资金来临时倒贷。连续三年，公司徘徊在盈亏平衡的边缘，什么时候才能实现真正的增长呢？

更令我挠头的是，我该如何面对自己那帮劳苦功高的伙伴。他们中好多人跟我一路走来，经历了筚路蓝缕的创业岁月，也见证了公司从当年的一叶舢板成长为如今乘风破浪的大船。由于公司股权全都掌握在我的手中，这些员工无从知道公司的真实财务情况，他们看到的，与外人一样，都是公司风光无限的一面。所以，我感受的到他们日益增长的经济诉求，以及有些人身上浮现的那种高枕无忧的懈怠。

看着手中的财务决算数据，我知道公司在未来两三年内都难以实现实质的翻身，我依然要面对很大的财务压力，根本就无法满足员工的诉求，更不能让他们的懈怠情绪蔓延开来。我多么想告诉他们，公司正处在成立以来最艰难的时期，我们还需要艰苦奋斗三五年。可我能这样对他们说吗？能告诉他们所有事实吗？他们会相信吗？即使他们真的相信了我的解释，不再对我抱怨，他们会不会随之产生失落感，或对我和公司丧失信心？更可怕的是，万一他们不经意间将公司的实际情况泄露到社会上，我多年来苦心经营的社会信誉和资金链就将毁于一旦，公司也就彻底完了。想到这些，我完全迷失了方向，心在煎熬，而在所有人面前，我还要展现出那副成功自信的笑容，只有在每个人都仰头望着满天绽放的礼花时，我才敢偷偷低下头叹息一声。我该何去何从？请看黄铁鹰、朱伟、黄志方、冯国云、高世德等专家的支招。