现代项目管理在企业中应用探讨

吴伟

【摘 要】本文依据现代项目管理理论和方法，提出了项目管理的三种组织结构，即直线职能型、矩阵型和项目型项目管理组织；研究了采用挣值分析方法实现过程分析控制机制的基本原理；突出强调了人力资源管理、风险管理在现代项目管理中的重要作用，以及如何指导企业实践。

【关键词】项目管理；企业管理；应用；探讨

项目管理是一个管理学分支的学科，是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、组织、评估、控制工作活动与资源，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。其目标就是：时间更短、质量更好、费用更省。

传统的项目管理针对的仅仅是工程建设等项目，应用范围狭窄，而管理的内容也仅仅包括工期管理、造价管理、质量管理几个方面；而现代的项目管理学可以广泛的应用与各个领域的项目工作过程中，如信息化系统集成、科学研究、新产品开发、新服务的设计等，同时对管理的内容也有了极大的丰富。现代管理项目包括集成管理、范围管理、风险管理、成本管理、时间管理、质量管理、沟通管理、采购管理和人力资源管理九大知识体系，囊括了在项目进行中所遇到各种问题的管理方式，既可以从总体上掌握项目的进展程度，还可以从局部对项目进行中已经出现或即将出现的问题进行调整。

项目进行的过程是一个不断变化、协调、平衡的复杂过程，要做好企业的项目管理工作，除了基本的项目运作主体之外，还要特别注意以下几个方面：

一、建立起良好的项目组织结构

不同的项目其开展背景、后备资源、项目目标、所处环境都不尽相同，所以单一的项目组织结构是不能满足项目自身要求，这就要求我们要根据不同的项目特点组建不同组织结构，以求能更好的完成项目目标。

组织结构一般可分为三类：直线职能型、矩阵型和项目型

1.直线职能型组织结构是最基本的一种组织结构，其特点是以直线为基础，在主管之下设置相应的职能部门从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。

2.项目型组织结构也是一种比较常见的组织方式，其特点是主管领导下设若干个项目小组，每个项目小组有单独的项目经理负责，专门的项目有专门的项目小组负责。在项目型的组织结构中，每个项目小组都是相对独立的，只接受上级主管的领导，针对性强，但协调性稍差。

3.矩阵型组织结构也是目前应用比较多的一种组织方式，其特点是主管之下各个职能部门不变，单独委派一名项目经理在各职能部门中抽取相应人员组成项目小组。这种组织模式有很强的交互性，可以灵活的协调各职能部门之间的关系，更加高效的完成项目进度。

同时还存在根据自身项目特点而设计的混合型组织结构，没有具体的模型，完全根据项目需求设定。作为同时拥有着企事业单位双重特点的行业，会拥有不同特点的各种项目，根据不同的项目特点选择相应的组织结构可以有效的提高项目实施过程中的工作效率，达到一种人人有分工、事事有针对的程度。

二、建立良好的过程分析控制机制

项目管理的核心就是如何用最低的成本达到利益相关者的满意程度，而对其阶段性进程进行分析，得出阶段性进展态势从而对项目实施过程进行控制是降低成本，协调项目发展的重要手段。

在项目进行过程中需要采用“挣值”的方法来衡量工期进度与成本花费之间的关系，挣值分析方法的基本思想就是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。

其中在挣值分析法有三个关键变量：

1.项目计划工作的预算成本

PV（BCWS，Budgeted Cost of Work Scheduled）表示按照预算价格和计划工作量计算的成本。

2.项目已完成工作的实际成本

AC（ACWP，Actual Cost of Work Performed）表示按照实际发生的成本计算得到的实际已完成工作量的成本。

3.挣值（已完成工作的预算成本）

EV（BCWP，Budgeted Cost of Work Performed）表示按照预算价格所计算的某项目实际已完成工作的成本。

由此得出两个差异的分析变量：

1.项目成本差异

项目成本差异（Cost Variance，CV）的计算公式是：

CV=EV（BCWP）-AC（ACWP）

其大于零说明费用结余，小于零说明费用超支。

2.项目进度差异

项目进度差异（Schedule Variance，SV）的计算公式是：

SV=EV（BCWP）-PV（BCWS）

其大于零说明进度超前，小于零说明进度滞后。

这两项绝对差异分析变量分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价所造成的影响。

两个指数变量：

1.工期绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）

计算公式为：

SPI=EV（BCWP）/PV（BCWS）

BC不变，WS变成WP所造成的项目成本或造价的相对差异程度。其大于1为进度超前，小于1为进度滞后。

2.成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）

计算公式为：

CPI=EV（BCWP）/AC（ACWP）

WP不变，BC变为AC所造成的项目成本或造价的相对差异程度。其大于1为成本结余，小于1为成本超支。

这两项相对差异分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价所造成的相对影响。

所以评价一个项目阶段性的进展情况不能只单从预算执行或工期进度的角度进行，而是要通过挣值分析的方式来衡量当前项目完成的程度，这样才能更客观的反映项目完成的情况。运用挣值分析法可以很清晰的了解项目运行过程中的各个阶段的工期与成本之间的关系，从而进一步分析出项目结束后的预算成本执行情况，从而更好的在过程中进行工期进度与成本消耗之间的控制，从而保证项目的各个环节都在既定的范围内执行，使项目在整个主体运作过程中时时受到控制，确保项目随时按照正确的方向执行。

三、加强项目中的人力资源管理

在项目所拥有的所有资源中，人力资源是最重要最根本的资源，其他一切资源都要通过人力资源来发挥作用。项目人力资源管理是指对于项目的人力资源所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等方面的管理工作。项目人力资源管理最重要的环节是进行项目执行团队的建设，通过进行组织结构的分解进一步建立责任分配矩阵，从而明确各级项目参与人员的具体工作与责任，接下来进（下转第52页）（上接第50页）行团队成员培训以提高项目团队的综合素质、工作技能和绩效、团队工作人员的满意度等，加上调动团队成员积极性和创造性的绩效考评和激励手段，从而形成一只具有强大战斗力的项目团队。同时，团队的领导者项目经理的领导和管理风格和解决冲突的方式也是项目团队建设的重要组成部分。

做好项目的人力资源管理、不仅可以合理调配人力资源这种最基本的资源，使人员配合度、工作效率有更大的改善，同时对其它稀缺资源的利用率上也会有一个很大的提升，这也是能以较少的资源成本达到最终使利益相关者对项目满意的一个基础条件。

四、加强项目的风险管理

项目风险是指由于项目所处环境和条件本身的不确定性和项目相关利益主体主观上不能准确预见和控制的影响因素，使项目最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离，并存在给当事者带来损失或机遇的可能性。没有项目是完全不存在风险的，这是由于人们主观认识、信息的不确定性以及其他不确定因素所决定的。而风险的管理方法在风险的不同阶段侧重点也不尽相同，对于尚未发生的潜在风险应尽量预先采取措施对可能会发生的风险发生的过程进行控制与管理，这种方式也被称为风险规避；对于风险发生的阶段可以采取风险转化的方法对风险可能产生的结果进行控制和管理；对于风险已经形成后果的阶段可以尽量采取措施消减风险所造成影响。

在一个完整的项目中，风险遍布于项目的每一环节之中，所以在项目计划之时一定要做好风险应对规划，其主要是针对发生可能性较高以及产生后果比较严重的风险进行应对计划。其主要措施包括风险容忍、风险规避、风险遏制、风险转移、风险分担、风险化解、风险消减。实施风险应对规划并不能够完全规避风险，残留风险和一些次要风险是无法避免的，我们做好项目风险控制的目标是做到及早识别风险、尽量努力规避风险、积极消除风险事件所产生的消极后果、充分吸收经验教训，从而为以后的项目顺利实施打好基础。

项目的风险管理的作用就在于如何最大程度上防患于未然、如何应对突发状况、如何把风险所造成的不良后果降到最低，从而可以在项目运行过程中可以从容面对各种突发的风险状况，保证项目的顺利进行。

如今在社会高效率的发展过程中，企业之间的竞争也越发激烈，在这样的商业大环境下，提高企业自身的竞争力是企业能够持续发展的重要要求。项目管理作为一门新兴的学科已经在各个领域的项目工作中崭露头角，其通过正确、科学的理论和方法对项目进行全方位的控制与协调，从而用最低的成本达到项目产出的要求，建立起一套比较完善的企业项目管理体系对企业的成本控制会有很大的益处，与此同时也能够提高项目参与人员的工作质量和工作效率，为行业的进一步发展提供有效的支持。

参考文献：

[1]毕兴.项目管理[M].复旦大学出版社，2000.

[2]卢有杰.现代项目管理学[M].首都经济贸易大学出版社，2004.

[3]白思俊等编著.现代项目管理概论[M].电子工业出版社，2006.