六西格玛：达成目标的有力抓手

黄艳

与诸多其他管理方法相比，六西格玛的优势在于，有一套成熟且逻辑严谨的解决问题的方法，它的可复制性非常强，而且路径非常清晰，易于学习和传播，是领导可以优先考虑的抓手

六西格玛管理在中国已经推进十多年了，作为一种源自西方的管理思想和管理方法，能够逐渐得到中国企业的认可并得以广泛应用，可见其强大的生命力。中航工业集团是国内推行六西格玛管理较早的企业，从集团层面正式推动，可以追溯到2002年。时任中航一集团党组书记、总经理刘高倬非常重视，在当年开办的试点学习班毕业典礼上，和GE航空事业部的副总裁共同为30名学员颁发毕业证书。2003年集团决定在质量安全部成立六西格玛推进办公室，至此，六西格玛工作在中航工业全面拉开序幕。

本质：解决问题的科学方法

世界各国无论经济发展水平如何不同、技术创新能力差异如何巨大，对管理的认识都是相通的，管理变革的难度都是一样的。我认为，任何管理方法都是企业高层领导达成目标的抓手。六西格玛作为一种新的管理理念和方法，包含了诸多管理工具，能够推动企业管理变革，促进企业良好运行，因而是企业领导的一个强有力的抓手。

与诸多其他管理方法相比，六西格玛的优势在于，有一套成熟且逻辑严谨的解决问题的方法，它的可复制性非常强，而且路径非常清晰，易于学习和传播，是领导可以优先考虑的抓手。

有人把六西格玛理解成数据统计，只能应用在制造环节，而且还是应用在大批量的生产领域，这种认识是片面的。实际上它的本质，是提供了一套规范的解决问题的流程、方法和观念。六西格玛所有的工具都是过去几十年里创造出来的，并没有特别新的东西，但六西格玛的创新点就在于将这些零散的工具按逻辑系统性地组织起来，让你知道怎么用，什么时候用什么。这个方法论适用于所有组织的流程优化，不仅是在质量管理上应用。

六西格玛强调事物之间的因果关系Y=F（X），有因必有果，如果Y是企业的经营结果，那么X就是影响经营结果的关键因素，如何找到这个关键因素，六西格玛提供了一套科学的分析方法。所以，它是一种思维模式，在每天的工作、生活中应用。当一个组织的所有员工都学会这种思维模式，并应用到实际工作中时，这就成为组织的一种文化，推动组织持续进步。这恰恰就是六西格玛带给组织的最大价值。

成效：深刻影响企业文化

从中航工业的多年实践来看，六西格玛管理取得了显著成效。

首先，培养了一批复合型人才。中航工业的大部分管理人员都是从技术岗位转来的，并没有系统地接受过管理方法的训练，很多领导是凭着自己的悟性在实践中摸索着去做管理的，所以我们的管理工作非常个性化，可持续性不强。引进六西格玛，对企业而言，最大的成果就是通过六西格玛这套系统培训方式，培养了一批既懂技术又有管理思维的人才。每个接受过六西格玛培训的人，在语言表达、逻辑思维和解决问题的能力上都有明显的提升，所以很多取得六西格玛资格证的人逐步都会走向更高层的领导岗位，有的是从员工提到中干，有的是从中干岗位走上高层管理岗位。据不完全统计，百分之六七十的学员在经过培训后都逐步走上了更高一层的管理岗位。

正如搞产品设计的要有专业技术和工具、搞工艺制造的要有工艺技术一样，管理工作同样是有工具和方法的，也要遵循一套严密的科学体系。到今天为止，中航工业共培养了6000名绿带，400名黑带，还培养了50名领航员和40名教员。这些人才也成为了推动企业管理提升或管理创新的中坚力量，比其他人更容易地学习和接受新的管理方法并积极实践之。他们是最初的种子和星火，在企业中可渐成燎原之势。在走上领导岗位以后，他们成为管理工具重要的接受者、传播者和使用者。

其次，推动企业持续改进。接受过六西格玛培训的人们，包括我们的培训老师，对六西格玛的认知，都经历了从学习工具，到运用工具，再到灵活地把其应用于企业解决问题的实践中的过程，中间经历了质的飞跃。最初，有人接受培训时抱着应付差事的心态：因为集团要推六西格玛，我们派人去学，找一个能套用六西格玛方法的题目敷衍了事。但是，当这些人培养出来以后，他的认知转变了，变得不再是为了培训而培训，不是为了学六西格玛而学六西格玛，而是首先要认识到自己的企业有什么问题、要解决什么问题，解决问题需要什么工具，带着问题来继续学习。这是非常大的转变。

整个集团在应用六西格玛方面也是不平衡的，早期应用比较深入的企业和跟随者差别很大，走在前面的企业已经开始转型了。此时我们认识到有一批人能够创新地应用这一模式了，所谓创新是指把企业里面多个维度的管理工具整合起来成系统地运用，不是单纯的六西格玛。以前不同的业务部门采用不同的工具，现在大家明白了，所有的工具都是为了解决一个根本的问题，即帮助我们提升管理水平，推动持续改进。同时企业里因为有了一批明白人，就能根据企业自身发展的需要持续地进行本土化创新，发挥作用。

当然，这个影响面还不足够大，不是集团里大部分企业都到了这个认识层面，很大一部分企业还处在学习工具的层面，只有一部分进入到成系统地运用的层面，这个比值是金字塔形状的，登上塔尖的企业很少，大部分还处在底座部分。

第三，对企业文化产生了深刻影响。中航工业某成员单位的主管领导在六西格玛推进大会上做了一个演讲，他说转变经济方式最根本的因素就是思维模式的转变，六西格玛是改变员工思维模式的有效途径，是训练员工工作方式的最佳实践，六西格玛是改进流程的有效工具，企业期望达到的目标，员工沟通的共同语言，提高员工技能的方法。这其实是六西格玛管理对企业的文化产生了深刻影响。应该说，人是企业里的第一生产要素，人的转变必然会带动管理的转变，尤其是领导层会带动员工乃至方方面面的转变。所以，我们抓住了关键，就是把人培养好，由这些人结合自己企业的实际情况来应用六西格玛。当然，我觉得今天我们运用的效果还没有达到这个程度，如果运用六西格玛达到一定程度，应该说其是能够成为我们“共同的语言”的，就是能够成为我们思考的模式，解决问题的模式。

实施：领导重视是关键

回顾中航工业六西格玛十多年的实践，我觉得能够持之以恒坚持下来以下几点非常重要：

高层领导持续的、大力的支持。中航工业应用六西格玛之初，高层领导作了几件事来倡导六西格玛，非常有利于六西格玛的推进。首先，培养领航员是非常重要的环节，当初六西格玛推进走在前面的几家企业，其一把手或主管领导都接受过领航员的培训。当时的中航一集团刘高倬总经理亲自圈定了一些大厂、大所，要求其一把手或主管领导分三批接受六西格玛的专门培训，称为领航员，对这些领航员的培训安排是在国内进行一周的知识和理念的培训，再花一周时间到GE公司做交流。刘总亲自参与，叮嘱、送行并听取学习汇报，对领航员的学习是一种很好的激励。我们要做的事情是充分发挥领导的作用。现在，在每年的年会上，集团公司会表彰一批推进和运用六西格玛的先进单位，林左鸣董事长亲自为获奖人员颁奖，这也体现了领导的重视，对实践这项工作的人是一种很好的激励。

建立过硬团队，扎实推进工作。通过对先进企业考察我们发现，这些企业都有一个直接受公司高层领导的专职六西格玛项目办公室，有一批全职的六西格玛管理人员从事六西格玛项目实施指导、咨询和培训，并有一支结构合理、层次分明且覆盖全部业务领域的六西格玛团队。中航工业集团在过去的实践中非常重视人才队伍的培养。早在实施六西格玛项目之初，就成立了六西格玛推进办公室，隶属集团公司质量部门，接受集团公司高层直接领导。随着六西格玛推进不断发展，根据需要于2010年5月成立了中航工业精益六西格玛研究所，集团公司林左鸣董事长亲自揭牌并做出指示。研究所坚持打造在国内有影响力的精益六西格玛品牌。同时，我们在各基层单位有一支热爱六西格玛、愿意付出全部热情的兼职人员队伍，他们拥有丰富的六西格玛项目实践经验，能够自己做项目，也能够指导别人。作为六西格玛的专职从业人员，我们通过扎实的工作来赢得领导的支持、赢得工作所需的资源，我们这支十几人的队伍既开展培训工作、又进行课题研究，还面向企业提供咨询服务，之所以能够完成这么多看似不可能完成的任务，靠的是对六西格玛的热爱。正是因为我们的教师、企业前期的推动者，大家组成大团队相互支撑着往前走，我们才有了一路坚持的勇气和信念。

加强宣传，树立典范和标杆。中航工业有200多家成员单位，让这么多企业齐头并进、一起推进六西格玛显然并不现实。因而，加强宣传、树立标杆就很有必要。一个成员单位在六西格玛实施工作中取得成效，会带动更多的团队、部门和成员单位产生实施六西格玛的需求。早期，在资源有限的情况下，如何让有限的资源发挥最大的效果很重要，因此，我们把资源优先分给了那些一把手推进态度积极且对六西格玛实质认识较深的企业。我们全身心地帮助他们，也就是打造成功的示范单位。同时，为了达到广而告之的效果，我们在每年的质量工作会上都设立一个六西格玛论坛，让推行了六西格玛的企业现身说法，这些单位的成功经验自然会吸引其他的单位和团队参与，这个过程就像滚雪球。雪球越滚越大，最关键的是培训的质量，如果只追求数量不追求质量，我们的工作也是不可能持续开展的，因为不能给企业真正带来价值的事情是没有生命力的。

中航工业集团的管理体系在逐步完善和持续创新。以前，各个部门都各自采用与自己部门业务相关的管理工具，比如生产部门采用精益、质量部门应用六西格玛、财务部门进行风险管控等，各个业务口都在做点状的突破，但并没有形成系统，没有形成合力。最近集团的高层领导认识到这一问题，在规划中提出要构建集团公司运营管理体系（AOS），这是一个大工程，需要持续、不间断的努力，相信在不久的将来中航工业的管理创新会更上一个台阶。（本文由本刊编辑、记者高冬梅采访整理）