本期摘要

前瞻思维什么是对的供应链

理查德·考菲尔德（Richard Kauffeld）

库尔特·米勒（Curt Mueller）

亚当·迈克尔斯（Adam Michaels）

朱利安（John Jullens）

如果一家企业的供应链能力能与它的战略相匹配，通常这家企业的绩效就会更出色，市场地位也更牢固。但在商业世界里，企业战略和供应链能力之间真正做到匹配的少之又少。作者根据公司应对市场的不同方式，梳理出了六种基本战略类型：创新型公司、高端公司、定制化公司、绿色公司、聚合型公司、价值型公司。

在现实生活中，企业可能是以上多种战略类型的组合。例如，亚马逊公司的价值主张就包括了聚合型、价值型和创新型三种类型。对每一种战略类型来说，都需要不同的供应链特征组合与之相匹配。例如，对于价值型公司，在供应链中就应当注重对复杂度的管理，确保每一种新产品都与现有的制造流程相符，这样就能给顾客提供相对较低的价格。

通常，一家公司一次只能投资三到五个方面来改善供应链。企业无须在各个方面都表现优异，它们需要确定自己想要成为一个什么样的组织，然后设计出与这个志向相匹配的供应链方案。对于一家注重价值主张的企业而言，一旦有了得力的供应链，就能获得巨大收益。

专 栏山寨战略：迷思与反思

雷纳·韦斯勒（Rainer Wessler）

“山寨”指的是某些非正规行业从成功产品中汲取灵感或赤裸裸地抄袭。山寨厂商模仿、改变、重组成功产品的功能以及设计的“残暴”程度和速度令人瞠目结舌。如何看待山寨行为？它们是推动创新还是抑制了创新？本文作者提供了一些新的视角。

在作者看来，山寨厂商是中国真正以客户为中心的企业。由于山寨厂商无证经营，无需接受产业联盟或监管机构的限制，因此它们能够集中精力，真正以客为尊，满足那些正规企业满足不了的客户需求。最明显的例子就是多卡多待手机。

山寨行业是新兴企业的温床，这些企业在有限的天地里学习和成长，它们为了满足客户需求，不断进行大胆实验。很多中国一二线的正规OEM厂商是从山寨厂商演变而来。这意味着山寨模式不应被看作一种最终状态，而是公司演变过程中的一个过渡阶段。

山寨是对创造性理念的一种演绎。在彼此互联的世界里，大家的理念日趋同质化，创新也越来越难。要快速推出新产品，就需要改变“先设想后制造”的行事方式，将创新与执行结合起来，像手工匠人一样，在制造过程中找到灵感。你还要找到那些不会过度保护自己创意、不过度沉迷于自我，而是乐于从网络中获取创意、分享创意的人，并对他们进行培养。

专 栏领导力可以培训出来吗

林光明

根据光辉国际近期的调研，今年领导力发展项目的受关注程度远远超过专业技术和软技能方面的培训。很多企业还单独设立了组织发展部门或学习与发展部门，以区别于传统的培训部门。但是，对于这些新部门与传统培训到底有什么不同，大家普遍存在困惑。

要区分领导力发展项目和管理培训的异同，首先得明确领导与管理有何不同。根据领导变革之父约翰·科特对领导和管理所做的区分，我们很容易推断出：管理培训的任务是教会学员怎么做工作计划和预算、怎么组织与配备人员、怎么解决过程中碰到的问题并控制流程的有效实施等；而领导力发展项目的任务则是提升领导者的战略敏锐度，以及协调和激励员工的能力。

某些管理技能通常可以在培训中习得，并通过工作实践加以巩固和提升。而领导力通过日常行为展示出来，因此领导力发展是行为改变的过程。针对目前出现的各种“领导力培训”活动，常见的误区包括：将针对高管的管理培训等同于领导力发展；指导领导力发展的引导师缺乏延续性；关注模块的内容而非学员的行为改变；行动学习没有关注要提升的领导力素质；重视集中性的活动，轻视长期持续性的介入；等等。

焦 点情感左右消费

爱德华多·安德拉德（Eduardo B. Andrade）

马里奥·卡皮扎尼（Mario Capizzani）

情感在我们的生活中无处不在，但我们的选择和行动大多披着理性的外衣，以致人们忽视了情感的重要作用。情感究竟何时以何种方式影响我们的决策（从购物到投资），始终令许多管理者感到费解和迷茫。

本文作者根据行为营销学领域的广泛研究，对影响消费者决策的五大情感因素进行了探讨。了解这些因素，将有助于公司提高顾客满意度和忠诚度。

不要忽略微妙的情感 我们往往关注强烈情感的影响，却忽视了那些微妙的情感也在不知不觉中左右着顾客的行为和选择。比如，芬芳的气味、曼妙的音乐可以吸引顾客走入一家商店。航空乘务员的一丝微笑能够鼓励乘客购买免税商品。这种简单的改进，比如消除小小的不适，营造积极的氛围等，很容易实施，却能够将路人变为终身顾客。

瞬间心情可产生持续影响 众多商家已经认识到可以利用消费者的七情六欲左右他们的瞬间决定。虽然只是短暂的瞬间，但是此刻的心情可能产生深远的影响。我们一旦因为某种情感做出选择，将会始终面临内外的压力，必须在今后做出类似的选择。我们的自我形象——公正、慷慨、节约、保守、风趣、有社会责任感——以及我们期望留给别人的印象，将促使我们日后的行为与这种形象保持一致。商家可以利用“自我形象的一致性”特点吸引顾客。

此外，曾经的愉悦会引导未来的决定。所以，要趁着顾客心情不错时促使他们对产品或服务做出评价。这将影响他们今后的回忆和购买意愿。

利用负面情绪 如果商家面对顾客的负面情绪采取明智做法，它们就能化不满为双赢。办法之一就是向顾客提供排遣不佳情绪的途径。

例如，保险公司会提醒你人生处处是风险，随后给你提供消除负面情绪的机会，让你购买一份安全感。汽车销售人员、房产中介等许多职业人士很善于激发顾客的负面情绪，尤其是让他们产生焦虑或担心将来会后悔，这样就可以迫使消费者做出决定：如果你现在不下手，你一直犹豫不决的车子或房子就要被别人抢走了。慈善组织让我们通过捐钱或奉献时间的方式摆脱苦楚和内疚。

倾向性情感记忆 消费者在回忆情感体验时存在系统性偏见，他们不是将整个消费行为平均地来考量，而是格外关注消费过程中的高潮、起伏或结局。消费者最刻骨铭心的并不是第一印象，而是最后印象。因此，有些行业会在顾客体验的最后奉上一份免费代金券或礼物，而有些行业则会在最后为VIP顾客安排顶级客服人员。

意外情绪 人们常常错估情感的力量与影响。我们只要反省一下，就不难发现生活中的这些问题：我们完全按照购物单采购的次数多吗？人们为什么会购买明知不需要或价格超出承受力的东西？为什么股票在不断亏钱，我们还继续持有？

尽管我们的大脑已经清晰描绘出今后的计划，而且忠于该计划，我们也可能临时做出改变，因为我们无法计划日后的感受。心血来潮无论对消费者本人还是对商家都是不利的，因为从长远来看商家将失去顾客和他们的钱包。所以商家应当予以干预或采用事先承诺的办法，让顾客重归理智，保持清醒。例如，可以让消费者坚持执行储蓄计划，以防他们过度消费。

在以上所有方面，管理者如果能够更好地理解情感的作用方式、作用时间以及它对行为的影响，就可以给顾客提供更好的暗示，获得预期反应，从而在与顾客接触的每一环节使他们的满意度与忠诚度达到最高。

焦 点别管理等待，管理体验

加布里埃尔·比特兰 （Gabriel Bitran）

胡安 ·卡洛斯·费雷尔（Juan Carlos Ferrer）

保罗 ·罗查 ·奥利韦拉 （Paulo Rocha e Oliveira）

等待是件令人讨厌的事，这一点任何一个曾经为买一盒牛奶，在嘈杂拥挤的超市里等待结账超过半小时的人都会赞同。为了避免顾客因等待而抓狂，公司管理者会想尽一切办法缩短等待时间。但是，管理者需要认识到，等待未必会带来负面影响，只要措施得当，等待可以成为一种中性甚至积极的体验。最典型的例子就是迪士尼乐园对游客排队时间的管理。虽然游客们花在排队上的时间比花在游乐项目上的时间还多，但是园方总是有办法让游客们一天结束时能面带笑容走出乐园。

缩短时间是生产线上的效率原则，而当涉及人时，这个原则未必行得通。公司在面对以服务为中心的问题时，应当抛开那种适用于生产线的解决方案，学会理解顾客的等待心理，改进服务体验，从而提升赢利能力。

为了帮助公司合理地管理顾客的等待时间，作者提出了六点建议。

让等待变得不那么突出 顾客记住的是体验中突出的特征，所以只要等待不那么突出，顾客就很容易将它遗忘。让顾客等待时忙着看平面电视或者听喜欢的音乐，他们就很容易忘了等待的时间。当顾客注重服务接触的结果，而将时间视为与目标分离的障碍时，分散顾客对时间流逝的注意力最容易产生显著效果。然而，如果顾客关注的是体验，我们则希望顾客尽情享受服务中的每一刻。

管理顾客，而不是管理延误 时间是可变的。顾客感觉到的等待时间可能比实际的长，也可能比实际的短。有解释的延误比没解释的延误给人的感觉要短些。让人觉得不耐烦、焦虑的等待会产生最负面的情绪。因此，管理者不能只局限在管理等待时间上，而是要直接排解顾客的焦虑和压力。公司需要告知顾客最新的进展情况，并向顾客传达，自己已认识到这件事的紧迫性，以安抚顾客对于自己会被遗忘的担心。

减少不确定性，增加可预测性 减少不确定性并增加可预测性，可以提升顾客的控制感和满意度。向顾客提供有关等待时间的真实信息，会使他们更安心地等待并更好地管理时间。在公共场合，钟表、显示预计等待时间的提示器、排号系统等都有助于让顾客感觉等待是可控的，从而对整个体验的印象也更为积极。

操纵环境 管理者还可通过操纵环境来提升顾客在等待中的满意度，这些环境因素包括灯光、温度、声音和颜色，引导标志、排队指示和计时装置，以及空间布局和功能性，比如设备和装潢等。这种操纵可以是在顾客等候时给他们提供舒适的座椅，在顾客用餐时给他们提供不太舒服的座位。这就是快餐店里硬塑料椅子不是特别舒服的原因。

制造积极的末端效应 如果顾客在交易结束时不满意，他们就会夸大等待时间以及一路碰到的其他障碍。但是，对结果满意的顾客一般会忽略等待时间或小问题。当需要通知顾客好消息和坏消息时，管理者应该小心地先透露坏消息，以避免顾客在接触的最后感到不快。

做到公正 在空间控制方面，管理者应该实行先进先出原则，避免拥堵，不要让顾客看到闲散的员工或特殊的排队队列。顾客很多时候在乎的并不是实际等待时间，而是他们是否得到了公平的对待和尊重。

管理者应该停止使用“等待”这一带有负能量的词语，而是要开始考虑：“我如何能更好地管理客户与我们在一起的时间”或“我如何能为双方创造更多的价值”。按照这一新思路，他们将能找到创造性的方法把等待从负面体验变为中性甚至积极体验。

向幸福转型胖东来：用爱把零售做成艺术

王慧中 王海杰

位于中原腹地的古城许昌为人知晓是因为群雄逐鹿的“三国”，一千八百多年前，曹操挟汉献帝迁都于此，“挟天子以令诸侯”。然而自汉魏以后，故都许昌再也没有领导过中国潮流，也没有过新的骄傲，直到出现了另一张名片——“胖东来”。

河南胖东来商贸集团成立于1995年，从最初只有40平方米、4名员工的烟酒小店，到如今拥有十几家店面、12，000名员工、年营业额超过50亿的区域性零售龙头企业，它已成为许昌人的骄傲，甚而是河南人的骄傲。

如今我们到任何一座城市，看到的几乎都是标准化配置的零售业态——麦当劳、肯德基、星巴克、苏宁电器、家乐福超市，然而在许昌，胖东来几乎垄断了当地的零售商业，“买东西不到别处，就到胖东来”——这是许昌老百姓的口头禅！

胖东来为什么能如此俘获人心？深入探询，你会发现胖东来的经营之道屡屡挑战人们的商业常识。人们通常认为商业用地，寸土寸金，但是胖东来的商场却在顶楼留出整整一层作为员工娱乐中心。人们通常认为服务业应该全天候响应，但胖东来从2012年4月开始，所有的店面每周都歇业一天。人们通常认为不断扩张规模才是成长的标志，但胖东来从2012年开始缩小规模、减少店面数量，并认为这标志着自己的成熟。人们通常都认为商业就应该追求成本最小化、销售最大化，但胖东来却不惜花大价钱在店中安装一流的硬件设施，雇用更多的保洁人员来保证商厦的环境卫生。

那么，胖东来这些独特做法的背后是怎样的商业逻辑呢？

“爱”在胖东来——员工篇：胖东来舍得“高投入”，给员工的薪水是当地同行业的两倍水平，让员工过上体面的生活；胖东来对员工的健康体贴入微，上班时间允许员工坐着休息以避免静脉曲张的职业病，每周二闭店让员工充分获得休息。

“舍”在胖东来——顾客篇：胖东来把顾客看成一家人，宁可自己吃亏，也要让每一位顾客都满意。胖东来规定自己没有的商品可以代顾客订购，顾客不满意的商品可以无条件退货，而且顾客可以享受在胖东来各种免费服务：免费修理电器，免费修鞋，免费熨烫等。

“美”在胖东来——文化篇：在零售行业，胖东来恐怕是第一家把商业当作文化经营，把商品当作展品看待的企业。它不仅销售商品，同时也传播商品知识和商业文化。创始人于东来希望把商店做成商品的博物馆和商业的卢浮宫，让顾客享受商业之美和艺术之美。

“信”在胖东来——信仰篇：“真实的胖东来应该是一个布道的平台，而非一个经商的企业。”于东来希望人们关注他的哲学，而不是经营。他给胖东来的定位是修道院，给自己的定位则是爱的布道者：“我们不光让员工学会怎么去挣钱，更多的要让员工学会怎么做人、做事，理解生命，理解生活，然后去更好地安排自己的生活。”

当众多企业急于增长、急于扩张的时候，胖东来却放慢了脚步，停下来看看“内在的灵魂”是否跟上了外部的发展速度。比照世界上最优秀的单店，从环境、商品、管理到人员的精神面貌和专业能力，于东来认为自己还差得很远。因此，于东来决定把工作重点放在加强精细化管理上面，通过制度细化来提升每一个胖东来人的综合素质和专业能力。于东来相信，唯有经过精细化的转型蜕变，唯有员工充满热爱地去工作，胖东来才能真正把零售业做成一种文化现象。

商评案例这个年轻所长怎么了

郑兴山 时英冬 李琳鋆

年轻的业务尖子吴志远被提拔为天诚建筑师事务所的所长。他立志要改变天诚以往散漫的企业文化，建立以客户为中心、具备高效执行力的适应性文化。

然而，担任所长一年来，吴志远忙得像陀螺，不仅要制定公司战略、维护客户关系，还要参与三个建筑组的所有项目方案设计评审、初步设计评审、甲方协调、施工巡检，甚至还担任两个大项目的设计负责人。

令他意想不到的是，两个主创设计师先后辞职不说，三个建筑组的组长有两位也递交了辞呈。麻烦的还不只这些，客户总监屡屡向他抱怨，设计师以工作量饱和为由不肯接新项目，业务揽下了没人做。

思及此处，吴志远拨通了人力资源经理Nichole的电话，要求她立即拟定招聘计划。Nichole周末的好心情瞬间黯淡。

江州置地是天诚的大客户，新楼盘的会所设计由客户经理Anson、建筑二组组长刘军、设计师王刚等人负责，项目已经进展了三分之二。在客户协调会上，江州置地对已定的原设计方案不甚满意，并向吴志远提出修改要求。吴志远根据自己的专业判断，认为可以满足客户需求，当即允诺修改，并且当着客户的面批评了刘军、王刚等人不够精进。二人委屈不已，方案当初都是给吴志远确认过的，怎么客户一说修改，吴志远就推翻了自己的决定？！问为了给吴志远面子，二人只能答应。

客户得陇望蜀，又提出要改变会所设计风格。刘军和王刚忍无可忍，与客户发生争执，问为什么在方案阶段不提想法？方案阶段只牵涉建筑专业，什么风格都可以尝试。到了现阶段，所有专业都牵涉进来了，任何修改都会引起各专业不同程度的返工，严重影响工程进度。

客户深知很难说服设计师，于是拿设计经费作为筹码与天诚谈判。资金回款直接关系到客户经理Anson的业绩，Anson一面用客户是上帝的理由劝说刘、王二人同意修改，一面向所长吴志远求助。吴志远同意Anson的观点，认为客户要求是第一位的，建筑设计是服务性行业，一定要服务好客户。何况，在吴志远看来，专业上的修改并非难事，大家加加班就搞定了。刘军、王刚极力反对，认为这不是能不能改的问题，而是什么阶段做什么事情的问题。吴志远不顾众人反对，承诺客户进行修改。吴志远走出会议室，对这群设计师顶撞客户很不满意。设计师王刚也憋了一肚子的气，正常的设计修改他都能理解，可像今天这样，甲方提了点小意见，吴总就由着甲方对原方案动大手术，他觉得自己都快沦为吴总的描图员了。

更让王刚心烦的是，工地负责人跟他抱怨，瓦片的檐口尺寸和施工图压根对不起来。原来上周吴总施工巡检，对施工图提了意见，客户觉得有道理，就让他推荐了瓦屋面厂家，吴总还真推荐了，可王刚他们谁都不知道，还按照原方案出的图。

真是一波未平，一波又起！王刚寻了一个阴凉的角落，掏出手机在微信群上发泄情绪。

天诚建筑事务所的董事长办公桌上放着两份报告，一份是天诚的设计签约额情况，一份是人事变动情况。这两份报告让前任所长、现任董事长喜忧参半，喜的是在吴志远的带领下，设计签约额屡创新高，其中不乏有影响力的大项目。忧的是天诚的几位骨干设计师纷纷离职，董事长不只一次听到，大伙儿对吴志远很不满意。这个吴志远到底怎么了？请看三位专家和六位网友的点评。

新商业相宜本草：线下线上两相宜

陈赋明

面对电子商务的快速崛起，许多传统企业都用“顺势而为”来阐述自己的网络渠道策略。在有些品牌商看来，电子商务就是一个快速清仓、快速赚钱的途径。它们并不考虑品牌的长远发展，只要眼前能赚到钱就可以了。还有一些品牌商是被迫进入这个渠道。然而，在相宜本草看来，顺势而为有两层含义。一方面，相宜本草是循着消费者购物需求变化和电子商务发展趋势，一步一步进入并推动网络渠道的发展。另一方面，相宜本草一直认为，无论是线下还是线上，商业都不应该偏离其本质。种种商业乱象不仅损害企业的品牌形象和长期发展，更是将整个商业环境带入歧途。

2006年，中国电子商务进入快车道，并开始成为主流销售方式，C2C网购模式也日益获得网民的广泛认可，越来越多的人习惯在网上购物。同时，在线下已有一定知名度的相宜本草产品也开始在网上热卖，但那些卖家跟相宜本草没有任何关系，不仅进货渠道混乱，终端定价也五花八门。坚持品牌长期价值的相宜本草决定正式进入网络渠道。

它确定了几条基本原则：第一，不直接开店，因为电子商务不是公司的强项，会牵扯很多资源和人力，而且渠道不确定，风险未知。第二，以品牌推广为主，销售为辅，避免一味做大、做强，杜绝圈钱和冒进。第三，不下放定价权，避免线上终端价格混乱，预防价格战，以及对线下渠道造成冲击。第四，线上线下经销体系分开，便于管控，并防止出现窜货。

相宜本草在电子商务领域的稳步成长，在很大程度上要归功于其对网络经销体系的严格管理。公司规定，任何经销商只能选择一个渠道。如果你原来做现代渠道或专营店渠道的，现在想做网络渠道，就必须放弃现代渠道或专营店渠道。如果你做了网络渠道，就不能再染指现代渠道或专营店渠道。这样做显然有助于对各个渠道分别管理，同时能有效防止线上线下渠道之间的违规窜货。另外，相宜本草对终端零售商实行直接管理，而不是全权交给经销商。

对网络渠道进行严格管控，除了建立体系框架，还需要制定必要的规则加以约束。相宜本草明确规定了经销商和零售商什么可以做，什么不可以做。比如，B2C经销商只负责给B2C零售商发货，不能到零售终端开店，但它们可以给不同平台的B2C零售商发货；B2C零售商也只能通过B2C经销商拿货，不能从其他任何渠道组织货源；零售商必须按照相宜本草确定的终端价格进行销售，不能自行定价；等等。

如何解决线上线下冲突，是传统企业进入网络渠道后最头疼的难题之一。于是，相宜本草在一开始就决定了两件事：一是收回定价权，使所有授权的网络零售终端保持统一的价格。二是做到线上线下同价，或尽量接近，避免对线下销售造成冲击。相宜本草这样做，还有一个原因是，保持品牌形象的一致性，不以牺牲品牌价值来博取销量。后来，相宜本草又根据网络消费者的差异化特征，相继开发了一系列网络专供品，不仅满足了网络消费者的需求，避免了与线下的价格冲突，更将这些产品延伸到线下，满足了线下同样年龄段人群的需求。

从涉足网络渠道到今天，无论线上还是线下，相宜本草已经跻身中国本土护肤品品牌的领先阵营 。顺势而为，说起来容易做起来难。相宜本草的所有策略和动作都是根据特定阶段的具体形势而定的，形势总是变化，你的动作也得不断改变。而变化的最基本原则就是符合商业本质，这才是顺势而为的精髓。

最佳实践海尔“倒三角”运转的四大机制

曹仰锋

大多数企业的组织结构都是“正三角”，看起来就像一个金字塔。这种组织具有很多弊病，为此，美国一些知识型企业开始尝试建立和传统组织完全相反的结构——“倒三角”组织。这些企业的尝试，让跨国巨头们看到了希望，却鲜有尝试者，它们担心万一“反转”不成功，数万人的组织会出现大问题。但海尔集团实现了突破，通过近七年的探索，成为全球第一家采用“倒三角”组织结构的大型跨国公司。

张瑞敏表示：“传统‘正三角结构可以使组织很稳定，但是缺少活力。‘倒三角不稳定，静态的‘倒三角立不住，就像陀螺，必须转动起来才能不倒，而且要不停地转。让‘倒三角持续不停转动需要两个力，分别是外驱力和内驱力。”经过长期的探索和实践，海尔形成了四大核心机制，这四大机制构成了让“倒三角”组织有效运转的外驱力和内驱力。

顾客驱动机制 这一机制是“倒三角”组织的外驱力。在海尔，企业由三类自主经营体组成。一级经营体处于市场一线，对于是否开发某项产品或服务拥有决策权。他们可以倒逼二级经营体，让其提供资源和流程支持。同理，二级经营体也可以倒逼三级经营体。三级经营体不再“发号施令”，而是要保证不同经营体之间能有效协同，同时要注意大的趋势，发现战略性的机会。通过建立顾客驱动机制，海尔希望能够实现“与顾客零距离”。

契约机制 这一机制是“倒三角”组织内驱力的重要来源。在海尔，不同经营体之间互为客户，每个经营体既服务于其他经营体，也享有其他经营体的服务。连接自主经营体之间的关系不是传统意义上的上下级关系，而是契约关系。在契约关系中，“适者生存”是最高法则。一位员工表示：“在海尔，每个人都必须找到自己的顾客，都必须创造价值。”通过建立契约机制，海尔希望能够实现“内部协同零距离”。

“人单酬”机制 这一机制和契约机制有机地协同起来，成为“倒三角”的内驱力。在海尔，每个自主经营体和个人都是价值创造过程中的一个节点，其存在的基础是“单”，即目标。每个节点都需要明确自己的顾客，把顾客需求转化成自己的“单”，然后根据“单”的完成情况获得薪酬。此机制包含两个关键的环节：第一个环节是预酬，即事先算赢。第二个环节是“关闭差距”，即关闭现状与目标的差距。通过建立“人单酬”机制，海尔希望能够实现“闭环优化”。

“官兵互选”机制 “官兵互选”在“倒三角”组织中建立了上下互动的驱动机制，这是“倒三角”内驱力的另一个重要来源。在海尔，领导者不是由上级来任命，而是采取“官兵互选”来筛选和优化，任何人都可以拿出实施方案，公开竞聘经营体长。经营体长被选出后，可以组建自己的团队。如果经营体没有实现预期目标，员工有权力让体长“下课”。“去领导化”是海尔组织变革的重要课题，而“官兵互选”则是“去领导化”的重要手段。

“倒三角”组织给海尔带来了丰厚的回报。但是，天下没有免费的午餐，和传统的“正三角”组织相比，“倒三角”组织也会带来一些特殊的挑战。如果不能识别并应对，在颠覆组织结构的同时，企业也可能把自己“颠覆”掉。对于其他企业而言，抛弃复制思维，秉持学习和开放的心态，更能有效地吸收和借鉴海尔管理模式的精髓。

实战支招老板如何用好职业经理人

我创业十几年，从事零售连锁经营，旗下连锁店近70家。拥有5家店的时候，我开始启用职业经理人。第一任职业经理人用了五年，接下来的几位在三个月试用期不到就离开了，算不上一任，真正的第二任至今已有四个年头了。我真心认为，这些职业经理人让公司走向了正规化和制度化，公司能迅速发展壮大，与他们的加入和努力密不可分。

但是仔细想来，这条路走得也很艰辛。公司对老板而言，如同自己的亲生骨肉，而职业经理人却始终就像保姆一样，只负责孩子的吃喝拉撒，很少发自内心地心疼孩子，更少关注孩子的未来。

第一任职业经理人能力很不错，在制度建设、企业文化建设方面颇有一套，但最大的缺点就是自私、不敬业、缺少人情味、管理刻板，属于那种一下班老板员工就别想找着的类型。受这种思想和行为的影响，虽然公司管理越来越严格，但企业文化逐渐偏离了原来“我们是一家人”的方向，员工慢慢也变得极端自私、无情。我意识到了这种情况的严重后果，于是当机立断在合同期满时与他终止了合作。多年过去了，回头想想，对他总是一半感激一半困惑。也许那时我们都年轻，彼此都不懂得如何包容和沟通。

第二任职业经理人很敬业，执行力强，交际水平高，脾气好，属于那种非常为公司着想的人，但缺点是影响力偏差，有点优柔寡断，思考问题高度不够。这时的我已经学会不一棒子打死，对于这样的人，我刻意加强监督和管理，多指导和培养，多让他去学习和交流，扬长避短。

我深知人的本质是天生的，改变一个人的本性很难。我们用人就应该用人的长处，不该抓着他的缺点不放。当然，同时也要努力让企业建立一套完善的规章制度、岗位职责、工作流程和行为规范等。总之，让企业依靠制度运转，而不是依赖人。老板和职业经理人，经理人和员工，在管理方面注定是矛盾的。职业经理人如何在不同时期定位好自己的角色，摆好自己的位置是门科学和艺术；老板对职业经理人如何放权和放心，把握好彼此的关系距离，更是门艺术。

回想起来，两任职业经理人的定位更多的是“高管”，属于辅佐型，算不上真正意义上的职业经理人。而对于我来讲，我发自内心地想要真正的职业经理人，我愿意全部放权，更愿意全身退出，做幕后投资人。我也愿意拿出一部分股份给他们，保证他们的长远利益和稳定性。

如今对职业经理人和高管就是采取这种激励方式，第一步是年底分红，第二步是期权，第三步是法人股。和许多民企老板不同的是，我非常愿意有钱大家赚，带领员工一起走向富裕。但是我发现，不管用什么样的激励机制，不管他们的利益和效益的关系有多密切，职业经理人和高管普遍还是靠天吃饭的思想，对业绩的关心始终是被动的。也就是说，企业的痛始终是痛在老板的心里，职业经理人永远不会把企业当自己的孩子来疼，加上中国企业众多的现实案例，让我非常清楚，真正意义上的职业经理人道路在目前这样的社会环境下根本就不可能实现。找个优秀的职业经理人几乎是不可能的，能找到合格的就是万幸了。

请看朱伟、黄北方、贺炜、黄志方、魏向辉、刘舜才、孙光明等专家的点评。

专 题要变革，先找到另一个自己

李京华

哈佛大学教授罗伯特·凯根和丽莎·拉斯考·拉海指出，我们每个人在思维意识层面存在着一个自我保护系统，它会阻碍我们改变既有行为。他们将这种内在的阻碍称为“变革免疫力”。经过多年研究，凯根和拉海开发了一种克服变革免疫力工具，通过绘制4列免疫X光片，帮助我们发现自己的变革免疫力，在学习新技能的同时，循序渐进地改变自己的感受、行为和思维模式。

我为一位名叫陈凯的高管进行了为期7个月的变革免疫辅导。这段旅程的起点是绘制4列免疫X光片，它帮助陈凯明确自己的改进目标，以及目前阻碍他实现目标的重大假设。接着，陈凯有意识地去观察和反思这些看似陌生而又实实在在的假设，并对它们进行测试，以判断其有效性。这不仅提升了陈凯自我变革的动机和信心，而且在此基础上，陈凯开始确立新的假设，并尝试新的行为，真正走向了自我成长。

变革免疫工具给陈凯带来了深刻的变化，它也给企业在领导力发展、团队建设、人力资源管理、变革管理等方面带来了启示。

领导力发展举措应该根据领导人所处的自我意识阶段而有所不同。一刀切式的技能或知识培训可以有效应对技术性挑战，但面对适应性挑战（改变思维模式的挑战）时就无能为力了。此外，旨在帮助参与者转换视角的领导力发展举措很可能对领导人有更大的影响。变革免疫工具适用于正处在人生转型中的高管，无论这种转型是生活上的，还是事业上的。这种工具也有助于增进领导人及其团队成员之间的理解，从而提高沟通、冲突管理和决策的效率，提升团队的绩效。

变革免疫工具和成人发展阶段理论，可以帮助管理者判断团队成员遇到的是技术性挑战还是适应性挑战，以便提供适当对口的支持，帮助他们取得成功。此外，变革免疫理论能够让管理者在组织变革期间更有意识地帮助团队完成适应性工作。如果管理者对导致团队成员激烈抵制变革的情感、焦虑和动机漠不关心，那么这些成员的变革免疫力就会严重影响组织的变革。

对于人力资源部门来说，变革免疫工具可以应用于员工的绩效改进。如果发现有员工抵制变革，人力资源部门可以引导他参与变革免疫流程，帮助他发现自己的竞争性承诺和重大假设，从而使他在思维模式和行为层面做出改变。变革免疫工具和其他辅导方法并不冲突，相反，它们可以相互补充。在任何员工培训结束时，都可以加入变革免疫工具，从而确保员工的改进目标能够达成。

在运用变革免疫工具和进行变革免疫辅导过程中，始终应该强调的一点是，行为与思维模式（重大假设）之间的相互作用。只改变思维模式或只改变行为，都不会引发彻底的变革。只有通过改变思维模式来触发行为改变，以及通过持续改变行为来强化新的思维模式，真正的变革才会出现。

虽然竞争性承诺和重大假设往往非常个人化，但组织也像个人一样，同样容易受到变革免疫力的影响。在组织和团队内部，矛盾总是不可避免，而这些矛盾就会让组织和团队无法实现期望的显著变化。因此，对于组织或团队变革来说，变革免疫流程同样可以成为确保成功的有效工具。