23年拉力赛

孙春艳

在5年萧条大市下，长城汽车却实现销量和利润持续双丰收，背后其实有更多不同层面的内容值得探究，而涉及的历程也远不止这5年。

可口可乐股价上涨70倍用了40年时间，苹果股价上涨50倍用了20年时间。而中国有一家公司H股股价上涨70倍，仅用了5年时间，其A股股价更是在不到两年间上涨近4倍。

这就是偏居河北保定一隅、多年来谨言慎行的长城汽车。

2013年5月31日，长城汽车第三届科技节，一向低调但偏执于技术研发的长城汽车董事长魏建军如期现身。“要将保定打造成中国的底特律（世界汽车之都），并在未来3-4年将长城的哈弗运作成为世界产销量最大的SUV品牌，赶超吉普（Jeep）、路虎，成为SUV领域的NO.1。”面对《中外管理》，尽管魏乡音浓郁，但出语磅礴。

23年前，这个爱好捣鼓汽车的保定年轻人，承包下当时负债200万元的长城工业公司（长城汽车前身，组装汽车厂），从做轻型货车入手，继而迅速进军到皮卡，很快便独占鳌头，曾一度将中国皮卡热销推向高潮。此后，长城汽车探路轿车领域，但却颇令人意外地在SUV领域声势渐起。其SUV品牌哈弗，连续10年销量称冠中国SUV市场。10年来，其市场保有量累计突破100万辆，如今已与“长城”品牌并行，可谓双轮驱动。

最令同行艳羡的，当然还是利润。在比亚迪、吉利、奇瑞、江淮轮番火过一阵之后，长城汽车于2011年不声不响地占据了中国自主品牌车企利润之首，而且是上述四家企业的利润总和！2012年，整个汽车业止步不前之际，唯独长城汽车业绩公告显示：其销售、利润双增长。其中，净利润达56.92亿元，同比增长66.14%，且大于收入增长的比例——43.4%。而在2013年第一季度，这一态势愈发增强，净利润同比增长达73.39%。

颇耐人寻味的是，业绩风风火火的长城汽车自身，依旧保持着不疾不徐之态，我行我素。

除了继续一以贯之地秉承研发上“过度投入”，对外界质疑的产能限制问题，魏建军表示并不打算刻意解决。而在内部管理上，紧张到严苛的风格眼下也无任何变革迹象。据说，就在2012年，长城汽车一位销售功臣因收受贿赂被绳之以法，震惊业界。而在这炎热的夏季，女员工着裙装若不能达到膝下一寸，一定进不了厂区大门。

有人说，长城汽车最能体现企业本真的精神面貌，即按照常识和朴素的商业逻辑经营企业；但也有人说它是中国草莽级原生态企业的代表。无论哪一点，都令其成为不可多得的管理研究样本。

长城汽车究竟因何而造就？

“保定车神”的中国梦

2013年春节刚过，长城汽车内部弥漫着凝重的气氛。公司正开展反省风暴，自查对标日韩。“做得不好的要反省，做得好的更要反省哪里还存在问题和不足，怎样能做得更好！”长城汽车销售有限公司副总经理、新闻总监商玉贵对《中外管理》回忆说。在2012年取得大幅增长业绩的背景下，魏建军却严令长城人要戒骄戒躁、向更高目标进发。在长城汽车，这样大型的反思会一年要搞三四次。

实际上，在长城汽车，反思可谓无处不在。在保定长城总部的大楼门口最显眼处，立着一块“反省警示牌”——“2009年5月7日，技术研究院设计失败耻辱日。镌于此，铭于心。”类似的，长城总部广场上还立着反腐警示大石碑，上列2009-2011年涉贪腐被处理的名单，其中不乏居要职人员。

反省的对象，也包括魏建军自己犯过的错误：2007年，因顾客价值识别不充分，导致精灵车型产品定位不准确，市场销量低、生命周期短；2009年，因市场调研不充分，导致酷熊车型造型设计过于个性化，量产后市场表现不佳。

那时，长城刚杀入轿车市场，充满个性的魏建军名副其实地当了一回搅局者。据长城汽车总裁王凤英回忆，酷熊上市后，销售现场常常出现夫妻吵架的情形，老公喜欢得要命，可老婆说什么也不同意买，因为“太个性了！”据了解，酷熊的对标参照物是丰田专为美国X一代所设计的某款车型，而这代人的特点就是标新耍酷。可惜，中国还远没到那一步。

诸如这种类似自虐式的反省和认错意识，显示了魏建军的铁腕和魄力。

比起上海，保定很土。但中国近代以来，保定却是个盛产将军的地方。黄埔军校的大部分教官出自保定陆军军官学校。而“抗日持久战”这一伟大军事思想的首创者蒋百里，也正是这所学校的校长。这里是一个出战略、出将才的地方。事实上，魏建军的父亲魏德义，就是一位参军20多年的老革命。而魏建军的“将军梦”，就是建造中国最好的汽车，进入世界一线市场，与外资直接竞争。为此，必须懂得用心，舍得下本儿。

专业、专注、专家，是长城汽车而今秉承的理念。其实，这首先是魏的自我写照。如果想找到魏建军，不妨每天早晨七八点钟去长城汽车的车间等。到车间视察和在生产线上试车是他的常态，发现问题和隐患随时解决。

这带给包括总裁王凤英在内的长城员工不小的压力。这位与魏建军搭档20多年的长城汽车“二当家”表示：魏建军是一个挑剔和追求完美的人，“任何一个小缺点或者不足，都逃不过他的眼睛”。而在她看来，这种挑剔已成为长城打造品质的重要前提，也使企业中的每位员工都紧张而谨慎，因为不知何时他就站在你身边。

而从企业外围看，长城汽车的“专”也为其在业界赚到不少口碑。截至目前，其竞争对手奇瑞汽车已涉及微车、商用车、重工机械、房地产，甚至造船和咨询等产业。而长城20多年来，除了汽车还是汽车。正如长城人所说，长城没那么大本事，我们就集中精力，把车造好。

魏建军本人对汽车技术的痴迷，也同样可圈可点。“没有技术，就永远没有话语权。”他对《中外管理》说。

早在1980年代，魏建军玩漂移就已名扬保定，被当地人称为“保定车神”。而在26岁选择放弃去父亲创办的保定太行集团工作，而专情于汽车之后，1990-1995年，他每天与工程技师和汽车专家泡在一起，拆解和了解各个品牌的汽车构造。为此魏建军曾拥有包括奔驰、凌志、宝马7系在内的不下30个品牌的名车。

“如果不选择做汽车，我可能成为一名专业的赛车手。”魏建军曾得意地说。

这是一个学习能力超强的人，常常跑去美国底特律、日本和德国去研究前沿的汽车技术和世界汽车工业趋势。“他对技术的痴迷和非同寻常的天分，也决定了研发在长城发展中的核心位置。他本人的大部分精力投入到对研发资源的保障，技术发展方向及路线抉择的把控，前瞻性的产品战略规划，创新文化的建设等。”长城汽车副总裁、长城汽车技术中心主任黄勇对《中外管理》表示。

火炉法则运用者

在世界汽车企业中，不乏工程师出身的企业领军人，比如大众的费迪南德·皮耶西和本田的伊东孝绅。不过在中国汽车工业协会常务副会长兼秘书长董扬看来，将魏建军定义为技术型领军人物，是不准确的。“每一位成功的领导者都是很全面的，只懂技术或只懂管理的人是干不好的。”他对《中外管理》表示。

魏建军算一位技术和管理两手抓两手都硬的“狠茬儿”。与很多大企业一样，因员工数量庞大，长城食堂实行分批就餐制度。据说有一次，20多名技术工人因提早5分钟前去就餐，结果被集体辞退！

这仅是长城规定的员工行为规范的“沧海一粟”。长城汽车有一本企业文化的“红宝书”，所有员工必须对其内容倒背如流，否则罚款处理。比如：在企业里走路必须三人成队，排队而行；长城员工请客吃饭五人以上，要写书面文件向主管领导报批；如果属于两组聚会员工偶然遇上拼在一起，超过五人的，要当即打电话跟领导申请，第二天补交书面申请文件；“婚丧嫁娶”则规定：随份子不能超过50元、不得跨部门邀请、本部门参加人数不得超过20人。长城人不得议论自己的企业，每年有多个保密月、保密周，电话被监控等。

一旦触犯规定者，轻则罚款写检讨、记过、影响升迁，重则开除。企业有四五万人，谁犯了哪一条，也许不会被发现。但是长城的员工可不敢掉以轻心。因为，隐藏在暗处的还有一个企业内部的“经营监察本部”，听上去颇像内部间谍组织，“不知道他是谁，也许就在你身边。”多数违反规定的员工会遭遇举报，而举报者有奖。“长城的军事化管理，就是按命令行事，让你蹲着你就蹲着，让你向左就别向右，这叫企业执行力。”一位长城汽车员工打趣说。

这些，都是被员工私下里称做“魏老大”的魏建军一手设计的。没有规矩不成方圆。魏建军在企业内部经常说：“制度像火炉，你不碰就不会烫手。”看起来不近人情，但在长城工作两三年后，多数员工都能慢慢习惯。即便一些不能忍受而离开的员工，看到其他车企管理混乱、效率低下时，也略能体会到“魏老大”炼狱式管理的良苦用心。比如，年轻人进入长城汽车，首先要过军训关。强化其在未来工作中的顺从和执行。三个月军训期中，需多次连续绕400米的操场跑40圈，但谁能说，这不是锻炼忍耐力与意志力的好方法呢？

汽车属于劳动密集型行业，长城所招聘的产业工人几乎是清一色的河北农民，素质良莠不齐。多年来，魏建军正是通过铁腕政策，确保了长城汽车这支日益扩增的庞大队伍始终能做到令行禁止，拥有对手难以企及的执行力。

“制度与其他事情一样，都有两面，没有好坏之分。如果每个制度都很柔性，实际上会变得很无力。我们知道制度上有缺陷，但最初要靠强有力的执行力，将企业推入一个良性的轨道。先僵化再变化。”王凤英对《中外管理》表示。长城汽车的制度推动分为三步走，第一步教条式推动，即以强加给员工的方式去推动，这个阶段肯定会引起争议；第二步创新式推动，是力图僵化之后再活化；第三步文化式推动，这时企业已经进入一个良性的发展轨迹，制度不断完善。

稳中取胜的秘诀

王凤英1991年进入长城汽车，至今任总裁已11年之久。在总结长城汽车稳中取胜的秘诀时，她强调有两点功不可没：一是长城汽车从2008年起践行的“定位聚焦理论”，走“专业专注专家”之路，紧紧围绕着SUV、皮卡和家庭A级轿车三大品类发展（详见后文）；二是从2004年起坚持学习丰田的精益管理理念，这也是长城汽车人学习《中外管理》杂志的重头内容之一，“一定要学到底，全面学。全公司只能有一种语言，即精益语言！”魏建军言之凿凿。

最近几年，丰田因效益下滑走下神坛，但“不管别人怎么想，长城汽车认为精益思维没有错，需要将减少浪费和效能最大化的思想深入企业文化，遵循下去，会产生巨大的能量和影响。”王凤英对《中外管理》表示。

这点从魏建军对产能的态度上可见端倪。目前，长城汽车在销售上采用的是配额制，消费者一般从下单日起一个月后才能取车，这一方面可理解为销售火热，另一方面也暴露出长城汽车产能的严重不足。但魏建军对此表情轻松：“我们最不希望看到的，就是产能富余。”长城并不追求单一产量，而是希望优化生产模式，提高人均产出。“当前我们效率最低的工厂，单个工人年产量是25辆汽车，好一点的是45-70辆。未来希望能通过提升自动化程度，增大到110辆左右。”他说。

跑胜未来？

学习精益管理给魏建军带来的另一个冲击，是对管理风格的琢磨。在2007年9月就此话题接受《中外管理》专访时，他曾表示：“我最想说的是，一定要注意培养和尊重员工。”据了解，曾一度他也在长城内部推行所谓人性化管理，但后来发现口子一开，场面有些失控，员工的需求太多，管理成本难以招架。

企业经营太好，从另一角度看对员工也是一种折磨。所谓“6+1”工作制，所有生产线都加班加点，超负荷运转。这让员工叫苦不迭。尤其是，尽管企业销量利润双丰收，但员工薪资待遇增长与此并不匹配。魏建军因此得“抠门”之名。其实，魏建军自己也十分节俭。《福布斯》发布的2012年中国富豪榜单上，魏建军位列第16名，身家182.7亿元，成为中国汽车业最富有的一位。但是他还住在保定农大的老楼里，十几年没有变化。出差大多住经济型酒店，到地方与经销商一起吃饭，如果看到剩很多饭菜，他就会非常生气。

当然，长城科级及以上干部工作两三年后，就有资格购买内部的企业福利房，均价低于市场价，拿到房子后满五年，房子就归员工所有。但面对高强度的工作压力，一些员工还是很迟疑，怕想离开时被房子所有权牵绊。

对于这些细微的心理，不知魏建军是否已无暇顾及。就在2013年6月7日，长城汽车对外宣布，将启动历史上最大规模的员工招募，计划到2015年新招6.38万名员工，届时长城汽车的员工将达到11.98万。

这意味着更多的90后员工将进入长城汽车。而从眼下看，这批相当富有个性、追求被尊重的年轻人，如何能适应长城的严苛管理，尚需观察。

另一个有待观察的层面是：如果说身处保定，使长城汽车在低端人才供给上拥有天然优势的话，那么同样带来的劣势，恰恰是对高端人才的吸引力不足。2013年3月在哈弗品牌独立时，长城汽车明确提出了向高端品牌进发的战略，这自然需要大批高端人才。可是，长城拿什么去吸引他们？

？“长城汽车未来有很多向高端进发的实践机会，还有很多创新的平台和机遇。”王凤英很笃定。

责任编辑：焦晶