李志：一位运筹有术、谱写传奇的青岛企业家

卢甲甲

作为山东省首家五星级大酒店，青岛丽晶大酒店从1995年开业至今，已走过了19个年头。19年时光如同一段旅程，有平坦也有崎岖，有阳光明媚也有寒风凛冽。在丽晶的历史上，曾有过成功接待德国前总理赫尔穆特·科尔一行200余人，让其他酒店难以望其项背的辉煌，也有过一度在青岛市6家五星级酒店中排名最后的尴尬。

2002年，李志掌舵丽晶，将他的管理智慧和现代理念注入到这家传统酒店，5年时间就实现了从严重亏损到营业收入过亿元的华丽转身。从被边缘化的五星级酒店一跃成为青岛高端酒店业的领头羊，从在市场上毫无份额到日本主流市场占有50%以上的骄人业绩，成为单体酒店经营的楷模，这一过程走得并不轻松。

现在的丽晶，一直在青岛五星级酒店中保持入住率和市场平均占有率第一的佳绩，丽晶大酒店总经理李志在与丽晶共同度过的十年中，凭借其应对市场出色的战略战术和出众的管理艺术，得到了业内及社会各界的广泛认可，而他本人先后荣获了由中国文化发展基金会中外酒店论坛颁发的“中国十大杰出经理人”、中国企业联合会颁发的“中国名优数据库优秀企业家”、中华管理英才组委会颁发的“中华管理杰出人物”等多种奖项。同时，李志还担任青岛大学旅游管理学院客座教授及研究生导师和青岛酒店管理职业技术学院客座教授等职务，在2012年12月21日举办的“2012青岛企业家峰会”中，李志又荣获了“青岛市优秀企业家”称号，同时也是青岛酒店行业唯一一位获此殊荣的企业家。

酒店管理需要“四轮驱动”

李志刚到丽晶时，丽晶的业绩正处于低谷期。彼时的酒店业，品牌酒店利用自身在行业内的品牌和硬件上的绝对优势，在垄断欧美市场的同时大力蚕食国内市场的客源，而其他的单体酒店则利用自己的地理优势和行业优势各自为政，相互争夺客源，酒店市场一片混乱。掌舵丽晶，可谓受命于危难之际。

按照当时的普遍做法，最初李志也是把欧美客人当作主要客源。但运行一段时间后，他发现，这条路对丽晶而言是条死胡同。“员工是哑巴英语；酒店的设施满足不了大体型的欧美人的需求；况且整个酒店运行的软硬件及产业链不适合把欧美客人作为主要的客源市场，欧美客人预订和人住多为国际连锁品牌酒店，其全球连锁品牌具有强大的销售和网络预订系统，这些是单体酒店无法与之抗争的劣势。”为了生存，丽晶到了必须转型，不转不行的地步了。

为了应对竞争，李志提出了带领丽晶走出困境的四个“道”——生存之道，竞争之道，经营之道，管理之道。

经过对山东及青岛市场周密地调研和数据分析，李志决定根据山东和青岛的特点，把日本市场作为主流客源市场来抓，通过这一转型，成功解决了丽晶的生存问题，这被丽晶人称之为丽晶的生存之道。

通过生存之道，丽晶在抓住了主流客源市场以后，着重后期的客户维护，培养客户的忠诚度。期间，其他酒店也意识到了日本客源的重要性，都在争抢这块蛋糕，如何留住日本客源，并抢占更多的日本客源市场，是丽晶接下来要面对的问题。

李志实时启动了竞争之道，提出了“保量、提价、增效”的六字方针，开始变化产品，针对消费者群体，为日本客人量身定做相关产品。

不同于其他酒店，丽晶并没把日本部设在营销部，而是直接放在前台，让员工直接与客人接触：直接接待客人，把客人带到房间，向客人介绍设施，又按照日本人的生活习惯，将客房进行了装修改造，牢牢地抓住了日本客人的忠诚度，目前，日本客人的入住率常年保持在70%以上。

李志现在每天仍坚持查10间客房，亲自体验房间的设施，并且经常亲自与客人沟通交流，了解他们的入住体验和需求。不仅如此，丽晶上下还实行走动式管理，中层及以上干部不能只呆在办公室办公，必须到一线面客区域走动，发现问题及时解决。下一步李志决定每周抽出一天时间设立总经理接待日，接待所有客人的投诉，解决客人反映的问题。

同时，丽晶还制定了一系列适应国际、国内两个市场的多元化战略计划，在力保日本市场稳步发展的同时，加大了国内市场（尤其是省内周边地市）的开发力度，多方位扩大酒店的市场占有率。在岛城品牌酒店不断崛起，价格竞争日趋激烈的环境下，李志协同营销团队深入分析市场，准确市场定位，对外推出了一系列适合岛城消费现状的促销方案，以此来稳定原有客户，并充分发展新客户；同时对内修订销售政策，建立部门和个人目标销售体系，进一步完善了销售奖励机制，充分调动和激发了销售人员的工作潜能，尽最大努力地开拓市场份额。

利用生存之道和竞争之道取得成效后，李志又提出了经营之道：通过对主流客源市场服务水平的提高，带动酒店整体服务水平的提高；通过培训，提高员工的服务意识；在紧抓主流客源市场的同时，又分别采取了其他策略，如市场营销体系及结构上的建设和整合；市场研究的细化；公关传媒的品牌宣传和塑造；收入管理最大化的探讨与落实……整体市场和销售成为一个有机整体，井然有序的销售体系的建立，成为丽晶大酒店腾飞的“龙头”，确保了营业收入的增加。

管理之道方面，在李志看来，酒店管理行业虽然是一个非常规范的行业，但是在一些规章制度、程序和标准等方面还是延续以前的路子走，很难适应现在市场和需求的变化，在管理方面，还存在许多需要改进的地方。

“先微笑着与客人打招呼，倾听客人的建议和投诉，解答客人的问题，达到客人满意，这些是以前的规矩。时代在变，服务内容也要跟着变。”丽晶避免了一些酒店鞠躬服务让客人感到生分的地方，提出了体验式、亲情式服务，打破拘束，让客人产生走进酒店如同进了家门看到家人的感觉。

如何让客人见到最真诚的笑容？李志认为，必须要让一线员工心理舒服，客人才会感到舒服。为此，丽晶将员工作为核心圈，总经理为部门服务，各部门为一线员工服务，这在丽晶已经成了一种理念。

“没有这四个‘道，就做不出我们丽晶的特色。”采访中，丽晶的不少部门负责人都很赞同这四个“道”，他们认为，虽然相比其他五星级酒店，丽晶在硬件方面没有什么特别的优势，但是无论从市场占有率还是出租率，丽晶都取得了可喜的成绩，虽然历经了2003年的“SARS”、2008年的奥运、2009年金融风暴以及2011年日本海啸对丽晶的冲击，也丝毫没有动摇市场对丽晶的认可和客人的忠诚度，这四个“道”功不可没。

酒店业面临重新洗牌

1992年，李志刚从政府部门出来从事酒店管理行业时，酒店行业正处在蓄势待发的阶段，酒店供不应求；2002年，当他来到丽晶时，酒店业已经发展到了高峰，达到了供需平衡的阶段；而目前，酒店越建越多，已经供大于求，行业管理上也存在一些问题，缺乏必要的控制和限制。

与酒店的越建越多相对应的是，在经济形势不景气的大背景下，电子商务、信息交流的渠道越来越多，很多公司都在精打细算、节省开支，人住酒店的客人越来越少，相互竞争的酒店却越来越多。照此发展，再过几年，肯定会有一批酒店关门歇业，酒店业将迎来一轮重新洗牌。

“但是，只有亏损的企业，没有亏损的行业。要想取得优势，成为盈利的企业，必须要有适销对路的产品，有好的产业链和好的服务链。”李志认为，一个行业的洗牌可能对某些企业带来灾难，但是对于整个行业而言却是必须的，洗牌可以让整个行业生机勃勃。

在以前的很多场合，李志喜欢用“田忌赛马”的故事告诫和激励他的团队。而现在，知己知彼，避开强势显然已不足以应对波谲云诡的市场，唯有用自己自身的优势在市场上取胜才是王道。

为增强自身竞争优势，下一步，丽晶一方面将继续做适合市场的硬件改造，另一方面要加大国内市场占比，成立酒店联盟，同时确保日本客源市场的主导地位。

李志热爱酒店管理这一行，他认为五星级酒店是社会经济的晴雨表，社会经济有什么变化，可以直接反映在酒店的人住率上。而作为一名合格的总经理，不能就经营酒店而经营酒店，必须要有前瞻性和危机意识，通过深入了解各个行业的信息动向及分析国内国际形势，适时地调整酒店的经营策略，从而使酒店立于不败之地。

2008年，当李志看到小布什拿出150亿美元救市的新闻后，他预测到美国市场垮掉将带动全球经济不景气，会直接影响到酒店的入住率。他果断调整产品结构，在产品价格不动的基础上，增加标准楼层的数量。这一应对策略，让丽晶的入住率爆满，成功躲过了金融危机的不良影响。

居安思危是成功者应有的品格，为了保持前瞻性，李志仍坚持每天收听收看CNN、BBC、NHK、CCTV2的新闻，他希望通过及时获取信息，来带领丽晶避开险滩，一路向前。