论施工企业项目成本控制

周慧

摘要：近年来，市场竞争日益激烈，行业利润不断缩小，尤其是建筑施工这个行业，生产和经营各方面与其他企业都有明显的不同之处，有其特殊性 局限性，给施工企业的开源，即收入的确定带来了很大困难，而节流即成本控制就显得尤为重要。施工企业的项目成本占企业总成本约达90%以上，因此项目成本的管理和控制对企业影响很大。所以，加强项目成本的控制，提高企业的经济效益，已成为施工企业非常紧迫的任务。本文分析了施工企业目前在项目成本控制中普遍存在的问题，并在此基础上根据成本控制原则提出了应对措施。

关键词：项目；成本控制；原则；措施

施工企业项目成本控制就是在施工过程中运用必要的技术与管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程，即对生产经营所消耗的物资资源、人力资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。施工企业应以项目成本为重心进行成本控制。

一、施工企业项目成本控制的原则

（一）实现全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。“全企业、全员”强调的是只要是该项目所涉及的单位、部门和个人都要成为成本控制的主体和客体。“全过程”强调的是成本控制要涵盖事前、事中和事后。要随着项目的推进而连续进行，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

（二）将施工过程控制设为重点控制原则

施工项目大体可以分为三个阶段：施工准备、实际施工以及竣工阶段。施工准备阶段的成本控制是为施工过程阶段的成本控制做预备的，而一旦进入竣工阶段，此时的成本控制由于盈亏大局基本已定，再来纠正已经为时已晚。因此，施工过程成本控制的好坏，对项目经济高低具有关键性作用。

（三）目标管理原则

应将一个工程项目的总成本目标逐个细化，即对各项成本费用进行分解，以成本预算为依据，将企业成本目标层层分解落实至各个责任中心，落实到施工班组及个人。作为各责任中心生产经营活动的标杆。如果一个工程项目是由许多个单项工程组成的，那么每个单项工程也应具有相应的成本目标。

（四）实行责、权、利统一的原则

这是成本控制得以有效实施的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支，行使对项目成本的实质控制。最后，项目经理要对各部门及个人的成本控制结果进行定期的检查和考评，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利结合，才能使成本控制真正落到实处。

二.我国施工企业项目成本控制存在的问题

由于受传统经济体制的影响以及施工企业管理者对项目成本控制的曲解使得很多施工企业在项目成本控制方面尚有诸多问题，这些问题主要涉及在以下方面：

（一）项目成本管理人员水平较低，无法实现全面控制目标

目前导致这一现状的原因主要有三个方面：一是没有完善的岗前培训。岗前培训能够使相关管理人员充分了解本行业的特点和工作的规律，从而提高管理人员的专业技能和上岗后的工作效率。我国从事施工项目管理的人员往往理论水平偏低，相关岗前培训的缺乏最终致使从业人员的水平普遍偏低；二是企业相关成本管理人员缺乏成本控制的意识，从而导致了在对待成本控制工作方面积极性较差，成本控制工作完成状况不佳；三是没有先进理论的指导，我国虽然在近几十年的发展过程中已经累计了不少施工行业成本控制的优秀经验，但与发达国家相比，仍有较大差距，缺乏本土化的理论体系，致使从业人员缺乏行动指南。

（二）成本管理和控制体制不健全

企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位，没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责、权、利相结合的成本管理体制的情况。没有执行授权批准制度或授权不明确，使权力过于集中，而缺乏监督。由于受体制的制约，在项目经理的聘用方面，没有建立竞争上岗，末位淘汰的用人机制，而是采用按照领导意志，指派项目经理的做法。也没有对项目经理的权力进行有效的制约和监督，出现了项目经理权力过大，无人进行监督的现象，给项目管理带来了风险。因此，项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极的，流于表面形式的较多。

（三） 成本控制的方法与手段存在问题

我国大多数施工企业在对项目进行成本管理时往往忽视了成本管理方法的选择，缺乏事先规划、事中控制、事后总结、以及缺乏三者之间的联系和整合。具体表现为在项目投标时并没有系统考虑中标后的成本问题，也没有设计好如果中标后实施过程中出现价格偏差和问题的处理方案，也没有设计好站在项目全局的成本控制方案，往往各部门在具体执行时又是各自为政只看重自己部门的繁重工作，缺乏应有的沟通和信息反馈。致使有效成本控制变为空谈。

三.完善施工企业项目成本控制的措施

（一）通过强化管理人员的整体素质来强化成本控制

企业应当注重培养所有成本控制人员的综合素质。综合素质包涵思想道德水平和专业技能。从道德水平的角度来说，企业可以从细节入手，为员工提供积极向上的工作氛围，潜移默化地培养员工对企业的归属感，以调动工作的积极性。从专业技能的角度来说，企业可以设立专门的培训中心，为员工提供进修场所。培训中心可以根据不同层级的管理人员量身定做不同级别的课程，并进行跟踪培训，培训要涉及到成本控制的重要性及意义、施工企业项目控制的特点、机制与方法等，从而提高相关人员的意识和专业技能。

（二）完善机构，健全机制，强化全过程控制

根据企业成本发生的特点，要建立一个全过程的成本控制机制。包括开工前成本核算、施工中成本控制、完工时成本考评三个主要阶段。首先每个项目要依据企业的规章制度、 责任成本管理办法，制定符合项目自身特点的切实可行的责任成本管理实施细则，内容要齐全，分类要细化，逐级落实成本负责制，确保成本目标完成成本管理；其次，施工企业在进行成本控制过程中，各业务部门要相互配合，加强横向业务联系，充分发挥成本管理部门的核算职能作用，技术部门的龙头作用，计划部门的基础作用，物资、设备、质检、安全等部门的管理作用，财务、审计部门的监控作用，纪检部门的监督作用，各级领导的带头作用等；最后，要使成本控制方法真正发挥及时有效的作用，完工时企业管理者还要了解整个企业成本控制目标实现情况，并通过考核绩效对完成目标优秀的责任中心实施奖励，才能提高员工的积极性，这是成本预算对经济活动的事后反映。只有把握好各个阶段，才能有效的控制成本，才能确保责任成本控制系统的不失灵，成本管理运作能力才能不断完善和加强。

（三）公司总部掌管全部资金，执行“以收定支”

“以收定支”要求各项目负责人应该在项目准备阶段就要制定详细的资金需求计划并报送给总公司，由总公司的相关人员对该报告作出审核，审核通过后按照该项目预计现金流入的一定比例拨付金额，当拨付金额确定后，项目负责人再对资金预算情况作出相应的调整，如此便能将资金流出控制在一定范围内，防止入不敷出。此外，总公司还可成立专门的应急小组，对施工过程中临时资金需求的收支比进行快速审查和批复，防止出现合理需求得不到满足和资金无节制流出的情况。

（四）完善“不可预见成本”的成本控制

不可预见成本是指排除工期成本、生产成本和质量成本后产生的各种额外支出。这些成本难以预料，却不容忽视，弄不好就会成为提高项目成本的重要原因。现阶段我国施工企业要做的就是加强对“不可预见成本”的重视，尽量收集“不可预见成本”的产生原因，完整分类并制定相应解决策略，从此来逐步强化企业对“不可预见成本”的管理能力，从而尽可能降低项目成本。

总之，项目成本控制是一项系统工程，只有树立起全面成本管理的意识。依靠先进的体制和机制，实行全员、全方位和全过程的管理，才能真正取得成效，从而最大限度地实现项目经济效益。（作者单位：江西经济管理干部学院）

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