神华集团跃升成为中国第五大发电集团

严丹霖

此前，中央媒体大篇幅报道了中共中央政治局常委、中央纪委书记贺国强在神华集团公司考察时，作出了瞄准世界一流，总结经验，再接再厉，进一步做强做优做大国有企业，为保障我国能源战略安全、促进经济社会长期平稳较快发展作出积极贡献得评价。

作为中国乃至世界最大的煤炭生产和供应商，神华集团近年来在发电领域急剧扩张。截至2012年，神华集团电力总装机容量6324万千瓦，其中火电装机5948万千瓦，风电装机约200万千瓦，超过中国第五大电力集团中电投。

一、神华布局全国扩张电力版图

神华集团是中央直管国有重要骨干企业，以煤为基础，电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体，产运销一条龙经营的特大型能源企业，是我国规模最大、现代化程度最高的煤炭企业和世界上最大的煤炭经销商。公司主要经营开发煤炭等资源性产品，进行电力、热力、港口、铁路、航运、煤制油、煤化工等行业领域的投资、管理。神华集团在年度《财富》全球500强企业中排名第293位。

近两年来，神华集团斥巨资大力发展火电，在国内火电投资普遍低迷的情况下逆市而上，一举跃升为中国第五大发电企业，今后还有很强的上升潜力，进而重新划分了中国电力版图。

以安庆电厂二期扩建项目为标志，神华集团在安徽省的电力扩张，只是这家煤炭能源巨头整个电力版图的“冰山一角”。除安徽省以外，还与福建、广东、广西、湖南、湖北、江苏、江西、四川、重庆等全国多个省市自治区政府签署《战略合作框架协议》，而且这种央企与地方政府的“战略合作”正在成为神华电力扩张的助力器。

神华集团在电力扩张进程中的最大动作，当属与国家电网公司签署的一笔并购交易以550亿元巨资将国网能源开发有限公司100%国有股权收于旗下，此举将使神华集团火电装机再增1500万千瓦。

二、神华成为发电巨头是大势所趋

神华集团在电力板块的不断发力，受到来自市场的好评。中金公司发布报告认为，中国神华“经营战略清晰且充满吸引力”。其“在电力行业低迷时期加快电力扩张和布局，一方面为煤炭销售提供保障，另一方面可受益于未来电价改革”。神华集团的发展战略还受到来自国家主管部委的赞赏，并指出在较短的时间内，神华集团在路港煤电油化各板块做大做强、实现了持续快速健康发展得益于“长远准确的战略定位”。

神华集团集煤、电、路、港、航一体化发展模式，使其保持低成本运营，突出了规模效益，由此获得全国乃至全球独有的一流的竞争力，这正是神华集团敢于在全国快速扩张其电力版图的原因所在。神华集团在发电产业崛起是其企业发展的必然趋势，支撑其发展的支点主要是以下几点：

一是依托煤企背景优势，资金充沛。煤炭产业是神华集团的立业之本、主要利润之源。神华集团共有65矿71井。原煤产量突破4亿吨，煤炭销售量突破5亿吨，连续六年成为全球最大的煤炭经销商。全集团营业收入2，820亿元人民币，利润750亿元。拥有这样一个巨无霸级的煤企背景和巨大的现金流，直接保证了神华集团在发电板块大胆扩张。

二是铁路航运优势。神华集团为保障自产煤运输，拥有自己铁路、港口、航运产业，铁路现拥有包神、神朔、朔黄、大准等多条自营铁路，正线总里程1385公里，计划到2015年将目前长1600公里的煤运铁路网增加到3170公里。截至2010年底，自有机车422辆，日均开行万吨列车14对。为满足神华自有煤炭的下水需要，神华拥有两个自有出海口。2011年港口吞吐量1.25亿吨，2011年完成海运量达8005万吨。神华作为煤炭企业主要拥有货源优势，再有自己的铁路航运就能实现“煤运一体化”，进一步降低成本。

三是煤炭价格优势。神华下属电厂发电用煤80%来自自供煤，基于神华集团煤炭货源优势以及“煤运一体化”模式，这将为神华集团内的发电企业提供巨大的燃料成本优势。比如安徽安庆皖江发电公司、安徽池州九华发电和安徽马鞍山万能达发电公司原本亏损严重。2011年，这三家公司经营管理权正式移交神华集团，神华集团立即调剂供应350万吨重点合同煤，当年即减亏3.22亿元。今年这三家电厂有望扭亏为盈。

四是发挥集团优势，煤电互补。神华集团公司的电力产业是煤炭产业链的延伸，是神华“一体化”模式的重要组成部分，在集团可持续发展中发挥了“蓄水池”和“稳定器”的作用。简单可以理解当在市场煤价和电力上网价波动时，神华集团可以通过调控煤对内部电厂的供应和电厂发电量，从而保证整个集团获得稳定的利润。十几年来，依托煤电一体化运作模式，神华集团的发电业务不断发展壮大。

五是集中优良的发电资产。神华集团进入发电产业较晚，不良资产少，历史负担小，同时依托集团煤电路港航一体化资源优势，按照“点、线、面”相结合的发展战略布局，围绕坑口、港口、路口和负荷中心，重点建设了一批高效率、高参数、大容量火力发电项目。如“重庆神华万州电厂新建工程项目”，投资约人民币77.4亿元建设2台1000兆瓦超超临界燃煤发电机组。2011年神华供电煤耗为325.78克/千瓦时，较全国平均低4.22克/千瓦时。由于技术先进、布局合理、优良资产多，从而保证了较高的发电效率和企业收益。

三、集团企业采用“神华模式”进军上下游产业

神华集团以煤炭生产、销售为基础，大力发展航运、铁路、电力、煤炭的深加工和煤化工等产业。各产业间相互补充、环环相扣，通过“一体化”的产业布局，最终实现了跨跃式发展。

这种所谓“神华模式”的产业布局，本质上就是依托巨大的企业经济规模，进军上下游产业。

近几年来，在国内采用“神华模式”强势进军上、下游产业的大型企业已比比皆是。比如野心勃勃国家电网公司，通过收购许继、大力扶持南瑞，抢占上游电力装备制造市场；斥巨资建设国网能源公司，逆电力改造之势，重返发中国电产业；甚至希望通过智能电网概念，主导中国的三网融合。再比如中石油进军下游天然气加工产业，通过控制原油逐步收购整合天然气加工企业，垄断国内天然气市场。

四、神华产业布局模式对我国经济模式的启示

这种向上下游产业进军的发展模式，多出现在大型垄断国有企业里。这些企业在本领域具有巨大的经济规模和绝对的话语权，当自身市场发展进入了瓶颈时，这些手握大量资金企业自然而然的会选择向上游和下游产业进军，并通过自身主营业务的影响力，在上下游产业新领域的竞争中获得无可比拟的优势，从而赢取更加巨大的利益。

但从经济学上来说，促使一个企业的发展本质就是提高生产效率，提高效率通常来源于两个方面。一是来自技术的进步；二是来自资源的合理配置。但由于缺乏核心技术，国内知识产权体系不完善，国内企业通过提升技术取得发展的道路变得非常艰难。而对于某些经济规模巨大的企业，通过重新配置资源，向上下游产业进军就成为了促进企业发展的必然之路了。

从保证国家整体经济健康发展的角度来看，这种跨行业的产业扩张是不合理，甚至是违背经济原则的。这种发展模式必然会造成市场垄断和各种不公平竞争，从而降低效率、扼杀创新。在发展更加成熟的市场经济国家，政府非常不愿意看到跨行业的垄断企业出现，同时由于法制健全，金融体系完备，这样的发展模式并有多大优势，因此极少出现。国外更提倡专业人做专业事的理念，大多数成功的企业也都是专注于某一个领域，以提升产品技术为企业发展导向。

许多企业正受到“一体化”产业模式的冲击。国家电网公司收购许继集团，整合中国电科院和国网电科院资产后，俨然已经成为中国规模最大的电力装备制造企业。在国网各类招标和科技项目设置过程中对内部企业偏袒已经是公开的秘密；国网核心技术研发升级更完全依靠在内部生产研发机构。这自然给其它电力装备生产厂家带来了巨大的冲击，而这种影响在短期内是无法消除的。（作者单位：国电南京自动化有限公司）