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为企业装上一把“冲锋枪”

2013-04-29刘晓辰

管理学家 2013年7期
关键词:冲锋枪传统企业

刘晓辰

2000年,易观国际敏锐地察觉到互联网潜在的巨大价值,建立了一系列互联网化平台,成为为企业提供产品,服务以及解决方案的提供商。对于易观国际董事长兼CEO的于扬来说,这是他的第三次成功创业。前两次分别为公关公司以及广告公司。之前创业经历为他在TMT产业(Technology, Media, Telecom,未来互联网科技、媒体和通信在融合趋势所产生的新产业)积累了多年的研究经验。谈及易观国际提出的“互联网+”概念,这个从小在国防大院长大的CEO显得更加激情澎湃,颇有军人后代的风姿。更用独特的军事化概念为我们诠释了于扬的“互联网化时代”。

第二次大战,人类历史上出现了很多新型武器。特别有意思的是,这些新型武器不是一个国家创造的,每个国家都在创新武器。比如,冲锋枪是由日本人首先使用的,并在接下来的战役中取得了胜利。不久后,英军美军都会开始使用冲锋枪。这时候,决定胜负的因素又回到了战争的本质—-战略、人的意志、士兵的勇气等。举这个例子,于扬是想告诉传统企业,当别的竞争对手都已经装上了互联网化这个“冲锋枪”,你继续用步枪做抵抗,在信息化的商业大战中是必输无疑的。于扬认为,一定要为企业装上“冲锋枪”,帮助企业在商业的大潮中激流勇进。这把“冲锋枪”实质上就是互联网+的概念:传统的广告加上互联网成就了百度,传统集市加上互联网成就了淘宝,传统百货卖场加上互联网成就了京东,传统银行加上互联网成就了支付宝,传统的安保服务加上互联网成就了360,而传统的红娘加上互联网成就了世纪佳缘……这些企业的名称其实都是在过去的十年出现的。这就意味着随着互联网发展,我们有可能看到每一个传统产业都孕育着“互联网+”的机会。那么,对于今天的每一个企业的从业人员或管理人员来讲,更多去思考的应该是如何找到所处行业或所服务企业的“互联网+”。

实现互联网化的阶段性战役

于扬提出,对于传统企业来说,无论是零售,金融,制造,还是交通,快消,几乎任何一个行业都可以与互联网产生强关联。企业如果不能及时找到每个企业特有的互联网+模式,其结果必然是在游戏规则改变后失去竞争优势。如果不能利用互联网的创新思维来指导和改造商业模式,互联网化企业淘汰传统企业将是未来几年内的一个常态。传统企业中并非没有先行者,金融领域的中国平安不仅一掷千金打造网络销售渠道,更重新设计和规划产品,积极拥抱互联网;苏宁网上商城的成功运营模式,为传统电器商场带来了强大冲击。于扬认为,在为企业装上 “冲锋枪”之后,还要帮助企业整合和利用互联网的资源,在商业战争中保持持续优势。

于扬强调,要实现互联网化,要为企业提供三个阶段的服务。第一阶段:社区服务。每个企业的“互联网+”公式都不一样,在这个阶段,企业急于在触电的开始寻找到属于自己的互联网化最优路径:易观会帮助传统企业看到机会,全面深入了解和运用互联网,提供战略优化,进行战术指导,对生态系统进行影响,帮助企业实现绩效。当企业决心实现全面互联网化之后,第二个阶段就是教育。从团队的培训到流程的再造梳理,资源对接,能够把企业的产品通过网络平台分发到大型的B2C网上卖场和垂直卖场。在这个业务里提供的价值就是销售,每个企业的核心竞争力都是销售业绩的攀升。当销量提升到一定程度,竞争就成了企业生存的重中之重。了解用户,消费者的反馈,特别是在互联网世界里的这种营销变化是瞬息万变的,这时就需要企业对大数据进行进一步挖掘,例如找准消费者喜好,产品的定价,服务的方式,促销的手段以及竞争对手的表现。这就需要第三个阶段的支持—数据。易观和企业共同追求的都是利润,当做进一步挖掘后就可能在保持同样销量,价格不变的基础上获得更高的利润。这些需要大数据进行洞察和分析,最终达成知己知彼,百战不殆。

互联网化和传统企业的相融相争

于扬做为互联网化的提倡者,并不认为互联网化和传统企业间存在冲突的关系,他认为二者应该是相融相争,共同发展的趋势。以往,传统企业借助互联网的技术以及信息系统,助力企业发展,带来的价值是效率的提升,成本的降低,但并未从业务模式,内涵层面产生颠覆。相比之下,“互联网化”的浪潮却从本质上重新构建业务形态,传统的商业模式被取而代之。《连线》创始主编、 《失控》作者凯文 "凯利站在时代的高度如是说“未来每个行业都会互联网化”。李彦宏也有相似的观点,他认为中国的互联网正在加速淘汰中国的传统企业,这是一个很可怕的趋势。实际上,互联网化并不是洪水猛兽,它只是在某些领域构建了新型业务模式,取代了一些传统价值链环节,比如微信对短信的冲击,线上购票对于传统机票代理渠道的冲击,消费者行为的高度数字化。反过来讲,所谓“互联网+”,是依托于传统产业生态基础上的网络化过程,其商业本质的供需模式并没有改变。如果不存在这个供需模式,也就不存在线上线下的交易。比如,游戏产业发展良好,是因为消费者对于娱乐的需求,只不过过去是在线下的电子游戏厅,现在是在联网的终端;百货市场希望发展在线商场,本质还是满足消费者的需求,实现自己的利益最大化。互联网无论在营销渠道还是在与消费者互动方面,都只是提供了更大的交易平台。所以互联网化与传统企业并不冲突,互联网化在没有创造新的供需模式的前提下,极大的优化了原有行业的商业模式,提高企业运行效率,触及更多客户,以及利用成本有效的方式服务更多用户,这就是互联网的魅力。

所以说,“互联网化”来自于互联网企业的“下沉”和传统企业的“上浮”,两种运营模式不是鱼和熊掌不可兼得,更不是淘汰与替代的关系,而是建立相融的商业规则,一套新的商业体系,一个真正的网络化的生态。这一进程的完成远比纯粹的互联网商业模式进展缓慢,但未来趋势不可阻挡,未来不容置疑。

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