“流动”与“留住”

吴培华

在人才队伍建设问题上，我们经常要面对“流动”问题，它与“留住”构成了一组辩证的矛盾关系。我曾在编辑大会上说过，我们应该加强对新编辑的培养，要做到“招得进、留得住、带得出”；在中层干部会议上也要求主任和分社长们关心新编辑的成长，主任、分社长的一个重要工作就是带队伍，没有队伍，再好的规划、选题也没有用，队伍建设的好与否，就是考核干部的标准之一，队伍成长了，成为骨干了，这就是成功；要是人带没了，我就问你们要，你把人带到哪里去了？

抓质量是为了健康发展，抓发展规划和速度是为了快速发展。然而，规划也好，速度也好，首先必须有人，可以这样说，一旦有了正确的规划，人就是决定的因素。

最近，我发现在我们不断招聘引进的过程中，人员流出也很频繁。后来，我做了一个调查，要求人力资源部提供近三年离社人员的去向以及离社的原因，目的就是想掌握队伍的稳定情况，从中我获得了许多信息，并且也让我进一步思考“流动”与“留住”的矛盾关系问题。

正常的流动是常有的，但是所谓人才流动，是从高层理论层面上说的，请问，既然是人才，有哪个直接领导希望他们流动？每个部门的领导对于人才，首先考虑的是“留住”，绝不是“流动”。人才“流动”只是从宏观层面的理论角度而言，如果是一個尽职的企业或者单位、部门领导，在人才的流动上一定是“自私”的、“本位”的。出版业与学校不同，一个著名高校，由于她的平台，会不断吸引优秀人才流动进来，走人不可怕，因为走的人带不走学校平台的资源，而能进到著名高校来的人，一定是优秀人才，也一定能带来优秀的成果、优质的项目，甚至还可能带来优秀的团队。然而，出版企业就不一样，一个熟练编辑的成长需要一个漫长的过程，人走了，不仅企业损失了能战善战的编辑，而且带走了资源，更严重的是他将很快成为熟悉你、了解你的对手，这一进一出的利害关系，我相信业内人士都会算账。

因此，如何留住人才，稳定队伍，是每一个领导必须面对而且是应该认真考虑的。

我想不外乎有三：其一，待遇留人，提高员工的待遇，这也是员工价值体现的重要方面，聪明的领导明白，只有加大对人力资源成本的投入，才能有优质的产出，才能形成良性循环；其二，空间留人，给予员工施展才能的机会，留出发展的空间，这同样是员工价值体现的重要方面；其三，感情留人，关心员工，体恤下属，以优秀的企业文化，培养员工对企业的感情和忠诚度。三者因人而异，一般的员工只要满足其一，就能安心工作，忠诚于企业的发展。

人才也好，一般员工也好，每个人总是有不同的个性乃至于弱点，但是共同的是他们都需要关心、关注、信任，这就需要我们的领导去想、去做、去提高自己工作的针对性与有效性，也许还需要我们的领导胸怀宽阔一些，委屈一些，甚至还需要多奉献一些。

因此，“流动”与“留住”人才，对于一个具体的企业领导来说，首先考虑的必须是“留住”，如果属下员工一而再、再而三地出现了“流动”，就说明了在管理上一定是出现了问题，应该去寻找问题的根源，既不能听之任之，也不能只是去寻找客观原因，因为只有这样才可能找到问题产生的真正原因。

一个企业要发展，某个领域要壮大，我们都只是其中的一个过客，应该把企业或者说自己的事业放到发展的历史长河里去思考、掂量，为企业提供一个可持续发展的环境和动力，才是正确的、负责的行为。因此，不管我们自己在其中可以奋斗多少时间，都只能是一个过客，但我们必须对企业长远的发展目标负责，对我们的后来人负责。“留住”人才，是一个企业人力资源建设的重要课题，是队伍建设的重要基础，是企业领导应该放在重要议事日程的大事。