企业治理结构转型研究

贾英

摘要：伊泰置业是伊泰集团旗下专业从事房地产项目开发的大型企业，近年来受国内宏观调控及自身治理结构的影响，在经营实践中遭遇到了一些制约因素。本文对伊泰置业治理结构转型的研究，可以为我国房地产企业改善经营管理、破解制约瓶颈提供一些借鉴。

关键词：企业治理结构；转型；伊泰置业

内蒙古伊泰置业有限责任公司是于2006年成立的，是伊泰集团旗下专业从事房地产投资、开发和经营的企业，具备国家房地产开发一级资质。目前，公司拥有5家房地产开发子公司、1家控股公司，业务已从内蒙古拓展到海南、四川、北京、河北、新疆等省市区，逐步形成以鄂尔多斯及整个内蒙地区为重点，以内地中心城市为点状支撑辐射全国的战略版图。公司现运作项目共29个，累计投入资金91亿元，开发面积582万平方米，其中已竣工项目5个，竣工面积54.6万平方米，在建、拟建项目共24个。

伊泰置业已经正式签约加入中国城市房地产开发商策略联盟，以打造企业可持续性发展的平台。这一战略合作联盟将助力公司稳步迈向国内一流房地产企业的行列。伊泰置业以创造体现城市价值的高端产品为核心，凝聚最具优势的稀缺资源，最大化地挖掘城市价值，从而使产品具有难以复制的核心竞争力，为客户凝练价值。公司已开发的“伊泰大厦”、“伊泰华府”、“万博广场”、“华府世家”、“华府岭秀”、“东方文苑”、“新大陆会所”、“府利美佳苑”等商住项目获得了客户及业内的普遍认同，为伊泰置业打造高品质地产品牌奠定了坚实的基础。

一、企业面临的行业问题

1.房地产的市场问题

在市场经济中有买方市场也有卖方市场。当市场存在大量需求、商品供不应求的时候，也就是所谓的卖方市场存在的时候，市场商品的价格就会偏离其价值上升；当市场需求不足、商品供大于求的时候，也就是所谓的买方市场存在的时候，市场商品的价格就会偏离其价值下降。这是基本的市场规律。房地产市场也必须遵循这一规律。

其实，稍作分析我们就不难发现，当前房地产热的问题实质就是房地产市场的供求矛盾，是房地产商品供不应求而导致房价居高不下。也就是说，当前的高房价源于市场的供不应求，是供求规律的必然结果。

2.房地产商品的价格问题

房地产商品的价格主要受以下几个方面因素的影响：土地价格、建材价格、工人工资、相关的办证费用和税收等。抛开利润因素不谈，当前房地产价格居高不下，在工人工资增长不大、办证费用相对减少的情况下，可以说很大程度上是由于土地成本和建筑成本的大幅增加所带来的结果。

近几年，土地价格的上涨一方面是市场关系的体现，即供不应求；另一方面是由于各地政府的操纵。因为，在现行体制下，土地的处置权由各级地方政府掌控。出让土地的收入已成为地方财政收入的一个主要来源。这就意味着在严控的土地指标不突破的情况下，卖出的土地价格越高，地方财政收入也就越多。因此，不少地方政府在土地出让需“招、拍、挂”的合法外衣保护下，充分利用市场经济规律，尽可能地把土地的出让价抬至最高，以增加地方财政收入。建材价格的增长更是一个影响房地产价格增长的复杂因素，可以上溯至钢材甚至钢砂的价格上涨等因素。由于土地和建材价格的增长，房价自然也就水涨船高了。

3.地方政府“经济人”行为问题

房地产业是一个消费潜力巨大、产业关联度极高的产业，可以带动建材、钢铁、水泥等多个行业的发展。据有关部门测算，在中国当前的情况下，房地产业每投入1单位的资金就可以创造相关产业2个单位的需求，带动1.5个单位的其他消费。房地产业每吸纳1人就业，就会带动相关产业2人就业。近几年，房地产业对中国GDP的贡献率大大超过其他行业，成为中国重要的支柱性产业。

房地产业的繁荣发展不仅带来地方GDP的大幅度增长，还会给地方政府带来滚滚财源。然而，在房地产高度市场化的今天，住房不是一种纯粹的商品，它关系到社会公众最基本的生存权利问题，涉及国民经济发展和社会稳定的大局。从这一层面来说，住房具有公共物品的本质属性。住房的公共属性决定了其不能完全由市场提供，而要求政府公权力的介入、协调和控制，这便成为造成地方政府“经济人”行为问题的直接诱因。

二、企业面临的内部治理问题

1.管理模式滞后

伊泰置业实行职能管理，城市公司组织框架和公司总部保持一致。作为城市公司的职能部门，不仅受当地公司总经理的管辖，还受总部对口职能部门的管辖，这种相对多头的管理往往造成城市公司职能管理缺陷。一方面，如果总部职能部门业务不够强大，就难以对下属公司进行全面的指导和监管；另一方面，随着公司规模的日益扩大，会不可避免地出现地方利益，容易造成城市职能管理薄弱的局面。

笔者查阅了《内蒙古伊泰置业有限责任公司关于控股项目公司管控模式的实施方案》，其对投资公司的管控原则为：对置业公司内部项目公司、各项目办的各个专业化领域进行集中化管理；对营销策划、工程管理、预算管理、财务管理、行政管理等各个专业领域的人员进行整合，使置业公司总部成为纯粹的管理中心；项目公司、各项目办的主要管理职能上交总部，由职能部门进行垂直管理；项目公司、各项目办以生产管理为主要工作内容；项目公司原有的各职能部室受双重管理，即业务和人事受置业总部各职能部室管理，同时受项目公司负责人的平行协调管理。对于从事房地产7年的伊泰置业而言，其组织制度、人才培养和其快速发展是不匹配的，在这种情况下实行职能化的多头管理往往容易造成城市公司职能难以实现优化。

2.开发能力不足

先进的管理模式是提升我国房地产企业尤其是中小房地产企业管理水平的基础，是增强其市场竞争能力的基本保障。我国中小型企业必须引进先进的管理理念，加快法制化建设，学会应用先进、科学的管理手段，不断提高自身的管理水平。房地产企业是非常典型的资金密集型企业，并且具有高投入、高回报、规模经济性强的特点。

然而，伊泰置业企业规模较小，资源分散，企业整体开发能力低，与其资源密集型的行业特点极不适应。房地产企业从开发项目的选择、开发过程直至项目完成后的售后服务等全过程的管理难以满足实际的要求。

有学者指出，与其他企业一样，房地产企业还处在一种能人管理、经验管理的体制上。素质高、能力强的人才队伍是房地产企业成功的关键，人才队伍的素质与能力很大程度上决定了企业开发能力的高低甚至企业集团的成败。然而，伊泰置业由于在经营实践中缺少对专业人才的引进、开发、激励和挽留工作的投入，难以满足竞争激烈的市场对于有着高尚职业道德、优秀管理和技术水平的专业化队伍的需要。

3.品牌意识不强

作为近几年来刚刚成长起来的新兴房地产企业，伊泰置业在借助市场推介等方式提升自身企业品牌的工作还存在很多不足。这对企业在争取更高的品牌知名度与美誉度方面形成了一些制约因素。从现代房地产市场发展的趋势来看，只有将企业的品牌建设放在更加突出的位置，才能保障企业实现在更广阔的市场空间中又好又快的发展。

在国家节能产业政策的背景下，很多房地产企业都将建筑节能作为其吸引市场焦点的重要媒介。能够反映政策趋向的企业发展模式能够给企业的品牌建设增添更多的亮点。房地产业是资本密集型产业，要使资本与绿色低碳地产相结合。房地产的转型将支持中国经济的转型，绿色低碳地产是房地产长远发展的平衡动力和控制资产泡沫发生的对冲机制。伊泰置业在经历近几年的快速成长之后，在面临国家对整个房地产行业调控的新形势下，实现企业治理结构的转型显得更加必要和紧迫，因为之有这样才能更好地反映未来我国房地产行业的发展趋势，抓住未来整个行业发展的制高点。

三、企业治理结构的转型过程

在上述背景之下，提升内部治理水平、完善控制体系对伊泰置业而言具有重要的现实意义。实现伊泰置业治理结构转型主要包括以下四个方面的工作。

1.产权明晰与变革

产权制度是产权经济学的重要研究内容，其内涵是既定的产权规则与产权关系相结合而形成的新型产权关系的有效组合，是实现生产要素效用最大化发挥的制度安排。房地产企业是资金密集型产业和劳动密集型产业，明晰产权关系可以有效地界定交易边界，规范相关交易行为，有利于市场形成稳定的预期。因此，产权制度的规范是企业内部治理结构转型的重要方面，它为优化资源配置和提高运作效率提供了制度保障。

在所有权与管理权分离后，伊泰置业的产权主体应当具有行使产权权力的必要行为能力，否则就失去了所有者权力，也就谈不上企业内部治理结构完善与改进的问题。在经营实践中，企业相关的产权主体必须科学合理地行使基本产权权力，同时还要处理好与经营管理者之间的权责关系，以保障产权权力主体的行为与全体股东的基本利益诉求相一致。只有这样，企业的产权主体才能够科学合理地开展对企业的治理实践活动。

2.确立现代企业治理机制

一般情况下，企业的治理结构是通过设立董事会、股东大会、监事会、经理层等相互衔接的组织机构形成的。这种体现权责明晰的治理结构是现代企业制度的准确体现。现代市场经济条件下，企业经营实践的突出特征是所有权与经营权的分离。公司权力结构逐步调整，企业董事会的组成人员应当由内部董事和一定比例的外部独立董事共同组成，以改变原先董事长和总经理由一人出任的做法，董事会成员的构成除企业内部董事外还应有外部董事。根据相关数据显示，日本企业的内部董事与外部董事的比例为4：1 至3：1之间，美国企业的内部董事与外部董事的比例为4：10左右。国外企业的治理结构模式也不尽一致，如美国的外部董事比重就相对偏高，这与美国的社会体制与司法体制密切相关。

房地产企业应该在实践中不断完善董事会决策机制，适当调整董事会在管理实践中决策权力分配，实现决策权力与专业背景知识的最佳结合。对于伊泰置业而言，应当构建起具有一定权力的专业决策咨询机构，就企业经营实践中预算管理、审计、投资、薪酬设计等提供专业的咨询服务，为董事会具体决策提供参考。这样既有利于提高企业决策的科学性，也可以促进企业经营目标的实现。

另外，为了更好地适应现代市场经济条件下竞争日益激烈的需要，董事会自身建设应当着力于企业经营长期发展的战略层面需要，注重董事会成员构成的合理性，提升董事会的监督与决策能力，以及在复杂多变的市场条件下的科学管理能力。

3.完善公司团队建设，支持战略拓展

应注重建设企业文化，特别是团队精神的培养。秉承集团“我的伊泰我的家”的精神，激发员工的主人翁精神和创造力。员工以部门为单位可自主选择集体活动的形式，增强团队凝聚力、增进彼此了解。伊泰置业公司通过举办公司年会、组织内部职工体育比赛、合唱比赛、集团足球赛、集团礼仪风采大赛等文体活动，丰富员工的业余生活，增进员工之间情感，活跃公司气氛，让员工在活动过程中更好地领悟公司的企业文化。

为了进一步渗透企业文化，伊泰置业还要加强员工队伍建设。针对目前人才结构不合理、专业化欠强、人员短缺的现状，伊泰置业应加强岗位技能培训，严把人才招聘质量关，引进优胜劣汰机制，培养一支熟悉岗位职责、技术精炼、忠于企业的员工队伍。同时，倡导前瞻、开拓、创新精神，在员工中充分贯彻“感恩、奉献”的企业理念。

4.组织结构与组织文化相适应

企业组织结构建设能否符合市场发展需要事关企业治理成效的好坏，而企业文化与企业组织结构相协调对治理成果具有乘数效应。因此，伊泰公司的领导层应积极推动企业文化建设与组织结构建设的互动开展。一般情况下，公司制企业董事会、监事会、股东大会、经理层等共同形成了企业组织架构的基本框架，在此基础上实现企业治理权力的优化配置并为内部控制过程的开展提供组织保障与支撑。

任何一个组织中，均存在着具有自身特色的运转模式，这些模式的形成在很大程度上都与该企业在长期的经营实践中形成的企业文化有着密切的关系。因此，在伊泰公司的治理实践中应当培育在企业内部通用的价值体系并以之为方向，引导企业的员工向着既定的组织目标努力。在实际经营中，“人”是最重要、最活跃的因素，也是任何一家企业实现发展的动力和源泉。企业治理需要形成一种积极向上的企业文化，以此形成自身的软实力，帮助企业塑造良好的社会声誉。

另外，国内外房地产企业的发展成功经验表明，并购和战略联盟是整合产业链、实现扩展战略的有效途径。例如，万科最惯用的手段是通过并购获得土地，大大降低拿地成本。伊泰置业实施稳健的扩张战略，可以学习国内房地产百强企业的发展模式，通过并购、联盟及设立分公司等方式实现规模扩张，将企业做大做强。

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（作者单位：内蒙古师范大学）