出版集团IT管理模式之我见

陈钢　林华

IT已成为我们日常生产和生活不可或缺的一部分，这已是一个不争的事实。对企业来讲，IT系统是企业日常生产和经营最重要的基础设施和支撑平台，是保障企业正常生产、科学管理和高效决策的最重要手段之一。对于转企改制后的出版集团，IT除了支撑和保障作用以外，还在传统出版向数字出版转型中，发挥着引领作用。因此，出版集团如何对I T进行高效管理并最大限度地发挥其作用是一个很值得探讨的话题。

从目前企业的IT实践看，IT的管理大体可以分为三种模式：模式一，独立或半独立的职能部门。所谓半独立是指有些企业虽然没有独立的IT职能部门，但在某些综合部门里设有专门的机构或人员，行使IT管理的职能。模式二，职能部门+公司，通俗讲就是一套人马，两块牌子，对内是职能部门，对外还挂公司的牌子，可以对外经营。模式三，完全独立的公司。采用哪种模式最适合自己的企业？最能体现IT的价值？这是一个仁者见仁，智者见智的问题，需要根据每个企业的特点来决定。

要确定采用哪种IT管理模式，首先要弄清企业IT管理都涉及哪些内容，广义地讲，一切涉及IT的工作都是企业IT管理的范畴，从不同层面来划分主要有：管理（决策）层面——信息化建设的规划、组织、管理和协调，各类数据标准及管理制度的制定和落实，软硬件资产管理等；建设层面——总体规划框架内的各类系统建设项目的开发、组织与实施等；维护层面——信息化基础设施（基础线路、网络平台、服务器平台、存储系统、安全系统、电源系统、机房系统、桌面系统等）的日常维护，各类支撑软件及应用系统的日常运行维护等。虽然企业的性质、规模、业态千差万别，但上述三个层面基本上涵盖了企业IT管理最主要和最核心的内容。

从IT技术本身的发展来看，企业IT系统经历了漫长曲折的从“分散”到“集中”的过程，通过整合实现集中（统一）管理是一个基本的趋势。而目前的IT环境下（云计算、移动应用等），“顶层设计（规划）、分步实施、集中共享”的理念已经成为企业IT系统建设的基本共识，因此，企业信息化建设所体现的基本特征就是：自上而下，层层推进。

目前，国内出版集团一般是由出版产业链编、印、发、供全部或部分环节组成的集团性企业，各个环节的生产方式和管理模式存在一定差异，这种状况造成了出版集团IT系统的组成也较为复杂。应该承认，相对于其他先进行业，出版行业信息化建设工作的深度和广度还有一定的差距，有些集团即使有信息部门，也似乎是“可有可无”，处境尴尬；其他行业已经证明行之有效的CIO机制，在出版行业好像还是一件很“遥远”的事情，等等。造成这种状况的原因除了观念和意识问题以外，不合理的IT管理模式而造成的IT不能充分发挥其应有的作用，也是其中重要的因素。因此，出版集团选择合适的IT管理模式显得更为重要，这是实现IT价值最大化，促进传统出版向数字出版顺利转型，并进而全面提升集团核心竞争力的重要手段。

从三种IT管理模式和信息化建设的特点人手，结合出版集团的实际，基本上可以梳理出版集团IT管理模式的清晰思路。从前面的分析来看，不管采用哪种模式，管理（决策）层面的工作都需要在集团层面来进行，因为这里主要涉及的是规划、组织和协调，需要强有力的推动，才能真正落到实处，而这种推动力是公司化运作不可能实现的，也不符合企业管理的实际。或者从另一个角度来说，操作层面的工作可以外包，但管理和协调工作外包既不符合逻辑也不现实。信息化建设工作的实践也证明，一个新系统的实施或多或少地会改变原来的工作流程，由此引起的抵触和消极情绪在所难免，而这时如果没有职能部门通过行政手段的强力推动，系统实施的结果和效果可想而知。因此，在集团层面设立独立的职能部门对整个集团的IT进行统筹管理是必要的，条件不允许或时机不成熟时，在综合职能部门内设立专门的机构或团队也是一种解决方式。

第二和第三种模式是否适合出版集团？要具体问题具体分析。第三种模式需要有经验较为丰富的I T研发团队和市场人员，而目前国内的出版集团很难具备这些条件。事实也证明，采用这种模式的一般都是各方面实力很雄厚的集团，他们能以雄厚的实力吸引到足够多的优秀人才，逐步实现公司的良性循环，有的甚至已经成为上市公司。如果完全依赖于集团所拨付的运维费或者仅仅做母公司的项目开发，那么就没必要采用这种模式，因为这样并不能节省费用。至于是否采用第二种模式，要从集团的IT发展战略、对IT的考核模式、IT人员的构成和素质以及经济性等诸多方面加以综合评估。

综上所述，出版集团不管采用哪种IT管理模式，集团层面的IT管理职能都是不可或缺的。

（作者单位系山东明天传媒科技公司）