尊重感觉

吴伯凡

“控制错觉”与“正能量”

每次走进电梯，按完楼层的按钮后，我总会习惯性地按一下关门按钮。有时候，门马上就关上，有时候，按完过好几秒钟门才关。时间长了，我开始怀疑电梯关门键是个摆设，它总是有自己的节奏，我按不按门都会关上。这个怀疑前不久在与一个懂行的朋友的交谈中得到了证实。他告诉我，为了保证电梯的安全性，电梯运行尽可能把人为操作的空间降到最低，大多数电梯的门都是自动关上的，但为了给人造成可控的错觉，电梯都有一个关门键。

让事情可控是一种隐秘而顽固的需求。它给我们提供了某种安全感。一旦控制权旁落，我们就会体会到一种任人摆布、任人宰割的感觉，我们会情不自禁地反抗和摆脱这种状况。反过来，一旦我们感觉到结果是由我们掌握（哪怕是部分掌握）的，我们就会安心，也会表现得大度和沉稳，哪怕结果与我们的行为和努力其实并无关系。控制着我们的人知道，控制很可能激起我们的反弹，但又决不肯放弃控制权，于是给我们制造“自己做主”的感觉就成了明智而有效的恩赐。

有一个心理学实验生动地说明了这一点。心理学家把两批人分别关进两间音响室里，测试他们对噪音的忍受的程度。两间音响室唯一的区别是：A室有一个红色按钮，B室没有。心理学家事先告诉受试者，他会不断加强噪音的强度，并悄悄告诉A室的人，如果噪音大到他们不能忍受，就可以按那个红色按钮。他没有告诉他们的是，那个按钮其实是假的，不管用。测试的结果是，A室的人忍受噪音的强度要大大高于B室。这足以表明，可控的错觉能够明显提高人们忍受痛苦的程度。

借用当前流行的说法，面对同样的痛苦和折磨，A室的人比B室的人有更多的“正能量”，或者说B室的人有更多的“負能量”。

管理上的授权有两重效应。一是当权力下放后，下属更能发挥主动性，沟通和执行的效率会相应提高；二是下属如果有“操之在我”的感觉，他们与上司的对立情绪会明显减少，即使出了麻烦和乱子，相互抱怨、指责、拆台的现象会明显减少，和谐的组织氛围会反过来促进组织的协作能力，让工作的效率和效果大大提高。

通过制造可控错觉来增加能动性、参与性和认同感，并不限于组织内部。

“众包”是网络环境下一种新的研发模式和生产模式，也是一种新的生产模式。汇聚群体智慧，在非正式组织的状态下实行大规模协作，能够完成正式的组织不可能完成的使命，已经成为不少人的共识，维基百科就是强有力的证据。值得注意的是，“维基”、“众包”也是一种营销方式和声誉管理方式。其中的奥妙，就在于以部分的控制权、决定权置换主动性、参与性和包容性。

当你把品牌、舆论和声誉的控制权牢牢地控制在自己手里的时候，你也在不知不觉中把公众和客户的防范意识，抵触、挑剔、对立的情绪聚焦在自己身上。在这种氛围下，“你可以保持沉默，你说的每一句话都可能对你不利并作为呈堂证 供”。反过来，你把产品的研发、生产，以及品牌和声誉的塑造的决定权和参与权，部分地让渡给公众和消费者，你就无意中降低了你的声誉风险。众包，既可能给你带来直接的研发和生产收益，更可能明显地减少有可能给你的品牌和声誉带来巨大危害的负面能量的攻击，换言之，有可能增加来自于公众和消费者的“正能量”的支持。退一大步说，即使你不能实质性地给予消费者控制权，你也可以通过给消费者营造某种“操之在我”的错觉，来降低市场上随时可能泛起的“负能量”。

儿童市场中的体验经济

最近接触了两家看似不起眼的小企业，颇有些感触。

在中国服装业整体性的不景气中，有一家企业的表现让人诧异。在服装企业中，这家名叫杭州中赛贸易的企业做的是偏门生意——童装，而且它的生意在童装生意中，也是相当偏门的——只做儿童羽绒服。在这个如此细分了又细分的领域，能有多大的作为？这家2010年正式成立的企业，年销售额已经达到4亿多元，在服装行业普遍低迷的2012年，增长率超过30%，着实让同行羡慕。

羽绒服是一个季节性明显、使用频率低、更新周期长的产品，看上去实在不是一门好生意。中赛的创始人沈强有“倒向逆施”习惯，这种习惯常常让他发现常理中的漏洞。成年人的确有一件羽绒服穿很多年的习惯，但如果正在长身体的孩子习惯了穿羽绒服，情形就大不一样了。在冬天没有暖气的南方，孩子睡觉蹬被子是所有母亲心里的隐忧和隐痛。沈强把这个易被忽略的细节作为中赛儿童羽绒服的突破点。供儿童睡觉时穿的薄羽绒背心成为中赛在童装市场上实施单点突破的产品。随后，通过秋羽绒服、羽绒坎肩、运动型羽绒服、寒冬羽绒服、亲子羽绒服等产品，让妈妈们意识到羽绒服决不只是一种严冬户外服装，让也可以成为一种季节性不明显、使用频率高、更新周期短的产品。

沈强意识到，仅凭功能还不足以“引爆流行”。他当机立断地购买巴布豆、迪斯尼、天线宝宝等著名卡通形象的使用权，以国际化、高品质、中产阶级家庭形象，将模仿者的产品远远抛在后头。与其争取8个妈妈同时购买自己的产品，不如让一个妈妈同时购买8件产品，让穿上羽绒服的孩子在不知不觉中成为自己的模特去推广产品。

很少有人意识到，高档童装具有“礼品经济”的特点。购买者与使用者分离，使得购买者的基本诉求不是性价比高，而是如何讨得使用者的欢心，从而使购买者对价格不敏感，以“情感定价”的逻辑来购买商品，是礼品经济的基本特征。中赛的成功，在于它触到了城市富裕的、独生子女家庭中的购物逻辑。

利用相对富裕家庭中购买儿童用品的礼品经济特征，能让企业从红海驶向蓝海。广州酷漫居公司是另一个例子。外需疲软、房地产调控，让中国家具行业近几年一直处于低迷。从大类上分，酷漫居也是一家家具企业，但它却能够在近几年保持高速增长，原因之一，也是它触到了礼品经济的脉搏。

酷漫居与中赛在商业模式上有相似之处。这家企业的主要业务，是提供儿童家具和儿童房的定制。它同样购买了国际著名的动漫形象使用权，在儿童家具和儿童房装饰上使用。但其产品和服务最具吸引力的，是个性化定制。融合动漫形象、儿童自身形象以及亲子形象的图像设计，让家具和整个房间具有了浓厚的个性化色彩，让儿童真切感受到整个房间就是自己的世界。整个房间是父母送给孩子的礼物，孩子的喜欢是父母购买这件礼物的最大或者说唯一诉求，价格反而成了最后考虑的要素。在同质化竞争、价格战盛行的家具业，酷漫居找到了一个避风港。

礼品经济的特征，可以用一句流行的俗话来概括——“有钱难买乐意”。如何让产品和服务的使用者乐意，是礼品经济竞争的焦点。而在普通的竞争中，价格常常是竞争的基本主题。礼品经济不是产品经济，甚至也不是服务经济，而是体验经济。

迪斯尼商业模式的成功，正是体验经济的成功。动漫只是其表，动漫背后的体验和情感，才是这种商业模式的底色。“愤怒的小鸟”就是一个明显的反证。“愤怒的小鸟”是一个不折不扣的动漫形象。如果从形象的角度、从传播的知名度来看，“愤怒的小鸟”不亚于任何一种动漫形象。“愤怒的小鸟”依循迪斯尼的商业模式越走越艰难，很可能半途而废，原因在于它所包含的体验过于单一。人们是从一款动作单一的游戏中来认知这个卡通形象的，它没有名字，没有性格，没有故事。不管其卡通形象的辨识度是多么鲜明，它的整体形象都是单调、陌生和模糊的，完全不可与米老鼠、白雪公主相比。

中国的动漫产业如果不明白体验经济的真谛，将永远处于以不断的努力证明自己永远不会成功，让整个产业都不过是一只“愤怒的小鸟”。 （插图/农健）