对话李国庆

给顾客提供的品类品种最多，还服务最好，还价格最便宜，如果一个电商要把这三件事都做到了，这个企业就别赚钱了。

潦寒：五年前我采访你。那時当当网已在图书市场取得巨大的成功，你先开始勾画百货战略。五年过去了进军百货的情况如何?

李国庆：当当网这三年转型百货非常艰苦，但我认为是成功的，虽然股价跌了。有人说了，这个成功的标准是什么?这就涉及到管理战略。我这五年战略没变，虽然电商风起云涌，我仍然不信有一家赢者通吃。尤其是现在，电商可以说是刚开始，有的电商服装很强，有的家电强，有的数码强，有的日用百货品强。日用百货里有人会专门做化妆品，就像屈臣氏。比如聚美优品、东方风行做护肤品和洗护都超过了京东。电商想每个品类都做强，我不信。现在所有的电商巨亏，都比我亏损严重，所以今后的竞争会更加激烈，企业如果不在特定的品类里构筑门槛，那只有倒闭的风险，没有赢利的机会。

潦寒：你现在进军百货之后最大的感受是什么?作为电商的市场培育者，如何复制自己图书的成功模式?

李国庆：当当在图书上的成功，在其他品类谁也无法复制。因为全世界看图书都能成为主流，因为图书低价格，品种巨多。在零售里有个重要的词——品效，即每个品种带来的销售和每平方米带来的销售。百货类做不到。刚发布的数字，美国零售前十名没电商，前一百名有。为什么?日用百货的超市竞争已经很激烈了，食品、生鲜等等，就那点毛利率，网上如果比它还便宜，还给免费送货上门，这个商业模式就错了。这由品类特点决定的。现在我们日用百货品主要集中在洗护、食品、母婴用品三大类上。大家都知道当当的尿布奶粉卖的非常好，因为赔钱的，全省送达都赔，就卖当地城市可能还行。电商毛利率太低，都不够运费。有的人为了方便而付运费，但这样的人不多。这种产品的属性决定着它的服务半径是有限的。

潦寒：当当网图书的成功是以规格化产品与自营方式解决消费者的信任问题，当当网转做百货后如何解决这个问题?

李国庆：我们现在发现了有一批很优质的品牌商、优质的代理商，他们在天猫开店，懂互联网，也懂物流服务，我们把它们吸引过来在这里开店。货没在我们库房，但我们想办法把他们的仓库变成我们的。同時，我们就只选了三千个优质商家，多了还不要，因为多了解决不了，我的能力只能管好三千个优质商家来当当开店。管理手段与企业规模比匹配。有人说快点，有三万家等着排队想来。我说现在我没这个能力，没有那么多人到三万家去实地考察一下，评估一下。

潦寒：你有什么样的现代技术和管理方法?

李国庆：不是来了一个就在那PK——顾客评价好卖的多，顾客评价不好就不好。好评差评，我不信这个。我们就是植入式：先是严格预审，然后把已经在线下有过成功开店经验的品牌商和零售商，或者已经在天猫有成功经验的引入。我仍然坚持自营入库的管理模式，我的招商团队必须懂这个商品品类，必须在这个环境里到商家看他的库房和运作，我们来判断是否有诚信，判断完他们才能入住。

入住以后我们有几个技术手段来管制：一，我们严格控制它的价格。规定在促销前两周不许提价，不能涨只能降。二，有货没货。因为商家人住经过EDI，顾客订单，有的便宜舍不得卖不发货什么的，这些都有技术手段进行评估和强制。三，我们有一张物流网，送货服务用我们的物流网络，他的成本就低，速度也快。如果单个商家找个快递公司，他谈的价格就很高了。

潦寒：就像美国制定法律一样，先设定每个人都是坏蛋，先设定你会投机，用什么方法强制你不能投机。

李国庆：是的。西方、港台卖假货是犯大法的事不用企业操心。在中国这是第一个门槛。

潦寒：随着中国网购市场的成熟，苏宁、国美、京东也进入图书行业，杀声一片。当当在图书领域的优势至今无法撼动，但营业额没有京东的大。在您看来，在营收规模和盈利之间，哪个更重要?

李国庆：我前年在成都的中国电商年会上讲过，规模是个好东西，但是这个规模可不是每个品类来一点凑一个大规模。你需要在一个品类里占大规模的比例，不是占网上，是占全国的比例。我图书能占到全国图书的33－40％。我们用三年時间打造目标品类。再给我三年時间，如果一、两个品类在全国市场上不能占到10％，就永远不会进入安全地带，因为这样的规模不效益。所以我们一定在孕婴童、服装这两个目标品类里占有一定的行业比例，这時候的规模才值钱。

在规模和效益中，当当去年上市公司亏损了4.2亿，我有一句话是：当当随着规模的提高，我们毛利率在扩大，费用占比在降低，这就说明它的规模带来了效益。我们不盲目的扩张规模，规模和效益之间我觉得是个度。现在的电商都没赢利，在这样的情况下我的增速仍然高于中国电商增速。我的亏损率最低，只亏销售额的几个点，仍然能换取销售80％和100％的增长，这就是我满意的。

潦寒：有人说当当入驻天猫是个错误。你怎么理解?

李国庆：天猫跟我有天壤之别，不是一个竞争集合，它主流客群是三、四、五线城市，而我这么多年的主流是一、二线城市，因为我这几年也没有更多的钱到三、四线城市进行推广。去年“双十一”入住天猫，一入住就成为图书第一大店。天猫就是一个超级地产商，他在一个城市最旺的地方盖了一个大购物中心。它有客流，我进去经营商品和经营商家，这并不存在它吃掉我的问题。

潦寒：当当尾品汇是什么情况下成立的?一度发展自营品牌的当当为什么让尾品汇采用的是第三方平台模式?曾经志在“中高端”的当当为什么大举进军尾贷甩卖?

李国庆：这方面大家有一个误区，认为人们不会在网上买服装。其实网上什么都能卖，顾客什么品类都有需要。有些品类你怎么卖都不赢利，但服装会赢利。经过我们这两年的实践，网上适合卖服装。我们使劲研究当当买书的核心顾客群的消费习惯，他们对服装品牌的档次、需求，我们就上服装了，而且是中高端的服装。我们的购物群不是大学生，我们主流客户群在28岁至38岁之间。服装的增长速度是最快的，明年服装会超过图书。

当当积累那么多图书的老顾客，也不用重新花钱吸引顾客，一是积累，二是品牌信任，三是阶层连接的比较好。网上购买服装的消费者跟我们买书的主流客群相关度很高，我们叫“图转服”转得很成功。

尾品是因为商家去年已经赚了钱，今年着急变现进入了尾货市场。可以让大家享受两、三折，而且我们是限時七天，每天都换新品牌。

潦寒：当当网现在的定位是平台服务或者品牌运作?核心竞争力是什么?

李国庆：对零售企业来说，到底是给顾客提供的品类品种最多，还是服务最好，还是价格最便宜，这三件事不能同時在一个企业体现。如果一个电商要把这三件事都做到了，这个企业就别赚钱了，因为一定有人在不同的方面攻你。

当当选的是不能有绝对短板，也不能哪个都不如人家。第一，我们追求价格便宜。对商家用技术手段管控售价，必须接受“我是个折扣店”。我遇到很多品牌商，说我们就是当作展示的，我说你给我展示费了吗?他们说让我35％的毛利率为什么不挣，为什么非要打折?我说因为我是折扣店，必须要给顾客创造实惠，如果做不到就不要来。你可以到奢侈品的地方玩。这一点，我非常有定力。第二是品类选择。找到适合当当的品类，做出特色。三是服务。有人说要上午订货下午到，但是当当网做不到，因为我要求价格低時服务上就不是最快的。在这三点中，我把价格看成核心竞争力。

潦寒：电商这几年的变化天翻地覆，当当作为一个标杆企业，你对未来电商的判断和预测如何?

李国庆：我有几个大的格局判断：

一，上次业绩发布会上我说过，有人说零售业强者恒强，我说不是，只要不是一个并购的行业，大家可以看到门户网站四五家都活得很好。中国没有并购文化，越并购越乱。

二，会形成各自的品类特色。当企业做到一定规模的時候一定寻找差异化，要不谁也不能营利。为什么我也卖数码，也当捣乱者?我数码还保证比它价格低。谁搅合当当的图书品类，我就搅合它的核心品类。我的理想是顾客在当当网除了买书，买服装、母婴用品也到当当网，我就成功了。别的是便利性商品，进店一看，愿意捎带的。

三，现在都不怎么谈规模了。规模不一定效益，还很容易陷入规模怪圈。我觉得企业营利很重要的。

四，电商市场还有很大的潜力和空间。由于采购、买手能力和物流能力都不是互联网的职能，解决这个问题很重要。两年前有人担心当当是否会被边缘化，但一路走来我的百货和服装都在增长，服装是300％的增长。因此，我觉得电商的大格局已定。

潦寒：当当网本身没出现问题。有传言当当网有被边缘化的危险，在亏损等。在当下的竞争环境中，应该把你的声音发出去。

李国庆：前年底我们订了一个秘密战略，处理投资人关系，只要法律没规定必须披露，我们就不披露。当当是上市公司，财务是公开的。我在明处，竞争对手在暗处，他想怎么说就怎么说，没人查他的账。另外，当下竞争环境中当当不缺钱，每次融资就够一个季度的就可以，所以股价多低，我们短期也不想抛售、收购和融资，股价短期低了对我有好处。另一方面，无论当当的负面消息真假对资本市场都会造成影响，恰恰会令竞争对手融资更困难。这也是一种竞争优势。