项目管理：安，好，快，省

周夏 魏亚利 张健

【摘要】“安、好、快、省”是项目管理的四个协调目标，“安”是前提，“好”是方向，“快”是保障，“省”是手段。把握和实现“安、好、快、省”四个协调目标，有助于打造项目投用投产后的相对优势。

【关键词】项目管理；安；好；快；省

上世纪五十年代末，中国领导人提出 “多快好省”[1]的建设方针，在实际工作中，人们更注重了“多”和“快”，忽视了“好”和“省”。自1982年成立以来，东方希望在发展成为拥有国内外百余家企业、集农业、重化工业为一体的大型民营企业集团的过程中，逐步总结、提出、践行了“既好、又快、还省”的投资理念[2]。笔者通过在东方希望集团某化工项目建设管理上的亲身体会，结合近些年在重化工项目建设方面的实践与思考[3]，认为：项目管理的基本责任和核心价值体现在“安、好、快、省”四个协调目标的实现上，“安”是前提，“好”是方向，“快”是保障，“省”是手段。在项目策划和实施过程中，统一地把握和实现“安、好、快、省”四个协调目标，有助于打造项目投用投产后的相对优势。

这里以重化工项目建设管理为例，以“项目管理：安，好，快，省”为题进行一些总结和探讨。

1. “安”是前提

1.1如何理解“安”是前提？

（1）项目的安全目标，包括了由于不安全导致的人身伤害、材料设备建构筑物损坏、时间损失以及对周围生态环境带来的危害影响等方面的内容。在项目管理上，不仅要求建设过程安全，项目投用投产后的运行也要安全。

（2）说“安”是前提，指安全目标是项目建设质量、进度、投资管理目标的前提，项目建设的底线是安全，凡事第一考虑安全。没有安全就没有我们的健康和生命，“安全是最大的效益”，如果不安全，其它都是零：项目建设速度再快、投资再省、单纯工程质量再高也没有用，如果投用投产后事故不断，不能从事生产经营活动，会造成事故机会损失[4]。安全管理旨在消除安全隐患，避免安全事故发生，这减少了不该有的安全善后工作，从另一方面呼应了项目管理的“省”。如果在建设过程中发生安全事故，小则需换人作业，大则需停工整顿，肯定会影响工程进度，拖延工期。没有安全必须一票否决，如果不安全，项目宁可不建。对于某个施工工序，如果安全状况不明，存在安全风险又没有可靠劳保措施和设施，这项工作宁可不做、待条件具备后再做。

（3）安全目标的重要性，怎么强调都不过分。对于投资建设项目，无论是精益建造，还是迅捷建造，必须坚持“安全第一”的方针，把安全工作放在首位，让“安全第一”思想在项目上落地生根，按安全规程做事，确保安全风险在可控制之下去开展各项活动和过程。

1.2重视过程。

任何涉及到安全的问题都不会是小问题，我们要怀着一颗敬畏之心去对待安全。

（1）“事能见忧，事既至则多喜。”预防是最好的过程控制，我们要树立“一切事故都可以预防”[5]的理念，根据事故致因理论，坚持从源头梳理、查找、防范、根治安全隐患，制定、落实安全技术措施和应急预案。

（2）重化工项目，在可行性研究与各个设计阶段，选用成熟、可靠技术，坚持“自然化、自动化、露天化”的原则，在考虑本质安全的同时，设置必需的ESD紧急停车系统、SIS安全仪表系统和EDS应急关断系统。施工阶段，着眼于物的不安全状态和人的不安全行为，制定安全应急预案和有针对性的安全专项施工方案，进行危险源识别和安全技术交底，将正确措施及时落实到位。在项目中交阶段，进行“三查四定”时，把安全隐患作为重要事项对待。在生产准备方面，用安全上严格审批的试车方案培训员工，试车前进行反复演练。化工项目试车开车前，装置要达到整齐、清洁、润滑、安全四项要求；试车开车过程中，操作人员要按照手指口述[6]——心想、眼看、手指、口述的安全确认要求，按照操作票规定的顺序逐项操作。坚持“四不开车”：条件不具备不开车，程序不清楚不开车，指挥不在场不开车，出现问题不解决不开车。试车开车前后，要坚决治理可能成为安全隐患的十大表象问题：跑、冒、滴、漏、缺、损、松、堵、缠、脏。

图1 十一因素思考

1.3系统化管理。

（1）安全管理是个系统工程，项目管理上，要从“人员、机具、物料、方法、环境、时间、空间、信息沟通、资金、事务、能量场”十一因素（图1）抓好安全文明施工，从组织、管理、技术、经济和信息沟通方面进行安全管理，坚持安全工作“全程抓、系统抓、反复抓，抓全程、抓系统、抓反复”的原则，防范在建、已建工程发生安全事故。

（2）安全管理，不只是安全管理部门、安全管理人员的事情，进入现场的每个人都要注意安全、做好自我管理，承包、监理、建设单位所有现场管理人员都有权利、有义务去监控安全。要强化安全执法，做到遵章指挥、遵章作业，确保安全生产无禁区、安全执法无特区，时刻注意观察参建员工情绪和体力状态，保障人身安全，做到五不伤害：不伤害自己、不伤害他人、不让自己被伤害、不让他人被伤害、不让他人伤害他自己。

（3）对发现的每一个安全事故坚持“四不放过”，并一周内举一反三到班组、到个人，对安全问题坚持处理不停留、不过夜。

2. “好”是方向。

2.1项目管理“好”的标准。

（1）广义的项目管理“好”的标准是指安全、快捷、精益地实现项目预期的使用功能、质量标准和安全性能，这包括工程的实体质量和工作质量。狭义的项目管理“好”的标准是强调的是工程的实体质量，投产后生产的产品达到最佳的技术指标。

（2）正如约瑟夫·M·朱兰博士所说的“质量是一种合用性，即产品在使用期间能满足使用者的要求。”“好”不是一味地追求“高标准”，“好”追求的是恰到好处和相对较优，追求的是一种可接受的质量，该高则高、可低则低，满足功能不浪费。如果为了追求完美，项目迟迟不能确定方案、迟迟不能竣工，就谈不上好。要求项目做“好”，并不是就意味着最大的资源投入，不能为了追求完美而无限制地增加投资，要把握合适的度。不宜苛求质量。

2.2如何理解“好”是方向？

质量是项目的生命，没有质量，项目管理绩效等于零。做项目，要做就要做好，否则，不如不做。“好”是项目管理的方向，项目与项目管理的各个过程和活动都要朝着这个方向努力，必须时刻把握这个方向。已经验证的好的管理措施、技术方法，要在项目工作中共享与传播。

2.3如何把项目管“好”？

2.3.1开工前的筹措。

（1）针对项目可行性研究报告，企业自己一定要从产品市场、技术路线、原材料供应与三废排放等方面做客观、深入、细致的论证，做好环评、安评、能评工作，避免因前期工作不扎实，给后续工作带来难以弥补的困难或麻烦。

（2）如果不是靠近用户，不宜大量的从遥远的外地运原材料到项目地。大型化工工厂建成投产后，停一次车损失上百～上千万，必须配置双电源、双回路，尽量减少不必要的停车。

（3）要针对现有资源，考虑采用合适技术和技术耦合：煤气化与煤焦化相耦合，可降低变换和净化负荷，解决分别存在的碳多氢少和氢多碳少的问题；固定床与气流床煤气化相结合，解决煤开采出后块煤、粉煤分级利用的问题。

（4）山东华鲁恒升集团一头多尾、一头多线，煤气化后有合成氨尿素、醋酸、甲醇、乙二醇、三聚氰胺、甲胺、二甲胺、DMF、乙胺等多个产品线，通过多联产实现了物质和能量的高效利用。

（5）项目一定要设定合理、具体的管理总目标和各阶段、各装置分解目标，并适时进行合理化调整，不要靠领导拍脑袋、下属拍胸脯。不是“人有多大胆、地有多大产”，应是地有多大產、人有多大胆。

2.3.2设计、采购、施工与试车、开车。

（1）某煤焦油加氢项目的EPC总承包商的设计、采购和施工未形成有机整体，设计不顾关键路线需要，材料设备到货与现场施工相互间不沟通，有的大型设备的发货、到货情况其采购部门连项目经理也事先不通知，现场安全文明施工不能达标，这从根本上违背了进行EPC总承包的初衷，项目进度、质量、安全都没得到很好控制。如确想采用EPC管理模式，除了要求投标单位具备必需的良好EPC经验外，可实行以扩初设计、基础设计和技术标准规范为平台的招投标机制[7]。

（2）在可行性研究报告基础上，进一步对项目设施配置与技术选择进行有用、适用、成熟、可靠和经济等方面的总体考虑，采用PDMS（工厂设计管理系统）三维立体模型进行管道与设备、建（构）筑物布置，采用HTRI（工艺热传递及换热器技术）计算软件进行换热器结构优化设计，对动设备单位产出最大能耗做出规定，充分采用节水、节能、节地、节人措施。业主要深入参与设计，施工专家参与设计建议、审查，与设计单位一起协同完成设计工作，必要时，外聘、外请专家对设计进行评审。设计原型要尽早得到终端用户的确认、反馈和优化意见。

（3）采购中优选的原则是：先进，可靠，稳定，安全，经济，双赢。设备采购要在合适的技术要求[8]下进行，设计、材料配件分供方、产品制造、检验和监造以及投标人应遵守的技术规范、应提交的供招标人评标审核的技术文件等内容，应在招标采购文件中详细规定。对一些特殊的专业化装置，可采用合同能源管理[9]以解决节能减排问题，进行专业化外委配套建设以解决将来专业化管理的问题，专业化成套性采购以便更有效地保证采购质量。

（4）施工中要坚决贯彻“三不”思想：不建造、不接受、不传递不合格品，尽量采用工厂化预制、标准化施工。施工单位技术人员在对具体施工操作人员做好日常技术培训的基础上，针对具体的施工作业进行必要的技术交底。在施工操作人员按规范、按方案操作和自检的基础上，加强承包单位专检、监理单位旁站、巡检、见证和平行检验以及建设单位的抽检、监督检验工作，现场质量问题一经发现立即返修、返工。

（5）项目试车的目的不是为了证明系统能够正常运行，而是为了发现缺陷，虽然我们“急于求成”。试车、开车工作中做到反复演练、步步确认，表格化、可视化。试车开车工作一定要逐项细致去做。

（6）要求项目做“好”，并不是坚决要求零缺陷才可投入试用、试运行，在正确理解合适需求，理解仍旧存在的一些小的缺陷在可容忍的范围内，可以在交付试投用后、试生产中逐步完善、整改。

3. “快”是保障

3.1如何理解“快”是保障？

“快”保障的是投资目的：取得预期效益。

（1）同样规模、采用同样技术路线的项目，建设周期短的，财务费用、折旧费用肯定相对少。这样，快了，就等于省了，等于提升了项目投用投产后的相对优势。

（2）在这泛知识、“信息爆炸”时代，“机不可失，失不再来”，类似于多晶硅、光伏、煤焦油加氢等的产业项目，好多项目是有了第一家，很快就有第二家、第三家乃至市场快速饱和，结果拖拖拉拉后期建成的项目，待投产达产时，早过了市场上的较高利润期。“快”，只要人员、组织、管理、技术、经济等能够适应这个“快”就行。已经决策的项目，要尽量加快建设进度，以便尽早投用投产，抢占相对有限的资源和市场先机，赢得更多的机会利润。

（3）投资建设项目的合理工期，必须是要在安全保障前提下、合适质量保证下、限额投资要求下的工期。敏捷建造不能忘记安全建造，将于2014年1月1日起施行的国务院《铁路安全管理条例》规定，任何单位和个人不得违规要求铁路建设、设计、施工单位压缩建设工期。

3.2如何做到“快”？

（1）项目是分步、连续的积累，要设立并优化项目中的各个工作流程，着眼于增加连贯、减少停滞、尽量并行去管理。以建设单位为主导的各参建单位，要基于项目的需要，以高效简洁为原则配置各层级管理人员，“让听得见炮声的人决策”，多分权、多授权，在合理分工基础上进行协作，协同处理项目建设中各个事项。

（2）项目成功的机会是留给有准备的人的，但不宜苛求十全十美的准备。项目管理过程中，要尽量增强预见性和计划性，减少随意性。既要提前规划，也要为自己留一点缓冲调整空间。在设定明确、具体的、切实可行的、每一步都能实现的管理总目标和各阶段、各主项分解目标的基础上，每个专业组、作业组在某个时间段内，设置尽量少（最多三个）并且区分出重要紧急优先顺序的进度关注目标——里程碑或节点，进行目标承诺，然后全力以赴去完成、跟踪、优化目标的完成，通过“关键路线+关键链[10]+缓冲”管理、三周滚动计划对目标进行动态控制，实施节点检查。

（3）设计与设计、设计与采购、设计与施工、施工与采购要快速友好沟通，正确衔接与合理交叉、并行，减少专业内校审和专业间沟通过程中的停留和不及时现象，设计时要充分考虑方便施工的可能性。设计要为采购、为施工从时间上创造条件。考虑到土建工作多是由农民工承担的客观情况，土建施工图纸要争取在春节前或夏收结束前能够设计出来一大部分。

（4）要强化采购人员的协作精神，通过合理计划、监造催货，以现场施工需要为用户，与现场施工管理人员及时信息沟通，实现材料设备到货的准时化。

（5）要预先统筹规划好施工平面图，尽量避免、减少不必要的转场和拆迁。必需工种、合适数量的劳动力和施工机具要根据现场需要及时调配到位，脚手架、塔吊、移动吊车等共用设施统筹安排，减少交接现场时的转换时间，尽量给别人带去方便，不霸占工作面。主要专业设计代表驻场办公，快速解决现场施工中的设计问题。

（6）“行百里者半九十。”项目到了中交阶段、试车阶段了，这时候千万不能松懈，应该继续坚持“问题不停留”，进一步加大过程控制力度，防止项目在“最后一公里”处成为“胡子”工程或出现严重偏差。

（7）领导要做好“快”的表率，项目会议要紧紧围绕项目管理四个协调目标准时召开，禁止远离主题的讲话，对于安排、确定的任务实行“导弹式”管理[11]，要有时限、承接责任人、跟踪责任人，进行执行督察、无为问责和工作复命。开会的目的不是开会，平常电话、面谈可以解决问题的，不要非待开会时才说。可将每天的碰头会，改枯坐会议为站立会议、走动会议。

（8）应该注意的是，项目追求“快”，绝对不能“萝卜快了不洗泥”，有些事情是急不来的，有些程序是不能少的，只能是减少停滞、加快速度，不能因为图快而降低质量、安全要求。如果为了抢工期而导致质量、安全、投资失控，其结果将会是欲速则不达。

4. “省”是手段

4.1如何理解“省”是手段？

（1）在确保安全和质量前提下，统筹考虑进度的同时，投资要“省”，要兼顾建造价格和使用维护费用，强化投资效益，节约资源。

（2）“省”是投资取得预期效益的手段，投资“省”了，折旧费用和财务费用低，项目更具有相对优势，可以更好地取得预期效益。“省”不是目的：如果只是考虑“省”了，一味压价，质量不行，迟迟不能投用，经常出安全事故，是没法取得预期投资效益的，“省”只是项目取得更好经济效益的手段。

4.2如何做到“省”？

（1）要在项目团队内大力宣扬“浪费可耻”的观念，坚持精益建造[12][13]，做到满足功能不浪费，国内生产可满足需要的不进口。

（2）东方希望集团重庆蓬威石化有限公司年产90万吨PTA项目，采取E+P+C模式，以我为主，实现了工艺国产化和部分关键设备国产化，设计、采购、施工以精益化为前提，大大地降低了工程造价，工程总投资为26.44亿元（含码头、锅炉岛约2亿元），远低于同期同规模35～55亿元的总投资，2009年底，项目一投产就在成本上具有很大的相对优势。

（3）设计方面，对成套装置规定其最大占地面积，尽量减少装置间距离，减少物料输送中的能量消耗，化验室集中设置与适当分离相结合，部分岗位考虑操、检合一，做到节材、节地、节人。采用限额设计与设计激励，鼓励设计人员出具准确的材料汇总表，规范设计变更程序。

（4）采购方面，在双赢的原则下，与占项目成本较高的大型或特种设备供货商一起探讨如何在满足功能不浪费的前提下，帮助供方精益设计与管理，降低设备造价。根据实际市场供应状况和标的物实际性能要求，编制采购技术、商务文件时，最好能尽量把招标要求制定得足够详细，以便更容易让各投标方在一个统一的平台上竞争，取得同等质量下的最低价。

（5）施工方面，通过事前、事中、事后各个阶段的动态控制，争取人机料准时化，采取限额领料和工完料退措施，减少材料浪费。统筹安排大型共用施工机具，减少施工中的等待、库存、搬运、过量、不合格等的浪费。

5. 结语

作为投资性项目管理，“安、好、快、省”四个目标缺一不可，它们互相联系，互相影响，互相依存。项目管理过程中，通过掌控、调节、整合和动态平衡，追求的是整体的绩效，应提高项目管理一体化、集成化、协同化、系统化的水平，不宜单纯过分强化某一个目标而不顾其它，四个目标是具体的历史的统一。把握和实现“安、好、快、省”四个协调目标，有助于打造项目投用投产后的相对优势。

参考文献

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[11]东方希望集团.现代企业管理的“导弹式管理”[N/OL].

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