来自华为的启示

白勇

2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。

同年，华为宣布利润突破154亿元（这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包）。同样是在这一年，华为的研发费用高达299亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。

这是中国最优质的一家民营企业，没有之一。

如果单从数据上看，创立25年来，华为从6名员工发展到15万名员工（其中外籍员工3万多名），从2万元创业起家到销售额2202亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。

事实上，就在华为开始创业的20 世纪80 年代中后期，国内诞生了400 多家通信制造类企业，但这个行业注定是场死亡竞赛，赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了现在。

低成本优势

华为1988年以代理香港鸿年公司的程控交换机起家，1992年销售收入突破1亿元。20年后，华为销售收入增长2000多倍达到2202亿元人民币，成为全球最大的通信设备制造商之一，员工15万人，研发人员46%，在全球有23个研究所和34个创新中心，也是全球唯一一个未上市的世界500强企业。

华为的成长狂飙突进，国内外对手却纷纷倒下。为什么？

分析华为的成长逻辑，首先要看它的竞争对手。国内外竞争对手上世纪90年代，华为在国际市场面对着爱立信、阿尔卡特、西门子、富士通、朗讯、北电等国际竞争对手，皆技术强大及资金雄厚。国内的竞争对手则是巨龙、大唐、中兴三家，与华为并称“巨大中华”，但只有华为一家是纯粹的民营企业，体制带来的竞争优势高下立判。前二者皆是具有国有研究所背景的国有企业，上世纪90年代初期虽红极一时，但在激烈竞争中经营失败的结局可想而知。中兴则是国企和民营共同出资形成的混合所有制企业，“国有民营”，2012年海外和国内营收共计842亿元人民币。

国内竞争对手难与华为匹敌，只有国际竞争对手对华为构成了威胁。两相比较，华为有一个巨大的优势，即成本优势，以及相对隐性的后发优势。

华为的低成本研发优势：华为获得巨大成功的主要竞争优势的是十分低廉的研发费用即低成本的智力型人力资源。西门子公司董事会2004年的一份内部汇报认为，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。

其他成本优势华为的另一个主要成本优势，体现在原材料上。在上世纪90年代，华为通过与上游原材料供应商之间的长期良好合作，以及国内资源价格较之于国际普遍偏低，使华为在原材料上所花费的成本相对较低。在华为每年销售上千万台设备形成的规模经济效应下，华为的物料成本降到了3%，优势明显。

“以客户为中心”之下的“不打领带的关系”

客户关系也需要沉底，做到极致。“以客户为中心”是华为的核心价值观。按任正非要求，华为一线员工要保持与客户之间“不打领带的关系”，也就是朋友之间的密切关系，随时满足客户的一切需求。

2000年，中国电信业再次分拆，中国电信运营商由原来的一个演变为7个。华为做了两个举措，一个举措是成立了7个运营商系统部，任正非称“放出了7匹狼”，一对一地服务于这7个新的运营商。这些系统部从运营商总部到各个省分公司都有自己的分支机构，有自己的KPI（关键绩效指标）。这就使华为比中兴技高一筹，使各运营商的拓展和发展相对均衡。无论是电信、网通、移动、铁通、联通等运营商，没有出现抓一部分，漏掉一部分，或一俊遮百丑的现象。各背各的指标，各有各的压力。这样华为就将所有大小运营商一网打尽，全在自己的服务范围之内。

华为之所以如此，是在于：一，不缺钱。它可以派出足够多的人员；二，华为四大战略第一条：“为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。”服务到每一个客户是必须的，服务一家就赚一家；三，做到极致，不给对手留任何机会，让对手“陷入人民战争的汪洋大海之中”。

另一个举措，曾经让人觉得匪夷所思。电信分家后，县地市公司基本没有采购权了，省级公司的部分采购权也上收。外资竞争对手以前只做总部和省级公司的关系，常常受到华为的蚕食。这样一来，形势似乎对外资公司有利，华为遍布各地市的200多个网络受到挑战，管理层自然会想到收缩地市公司的销售服务网络。况且，当时拓展国际市场也大量需要有经验的销售人员。

于是有人建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。”

任正非甚至反其道而行之，在其他对手撤出地市级市场之后，他反而提出把战壕修到离客户最近的地方，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的华为销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。

这就是“不打领带的关系”，让华为与基层客户的关系牢不可破；同时华为也在各地进行“咨询+营销”，帮助运营商分析网络现状，以真正实力抢夺大客户，发展新业务。1999年，华为帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省局高层的桌面上，获得了高度认可，省局还追问：“是谁做的？”

运营商在采购设备过程中，华为不光会提供一套完整的解决方案，而且还会告诉客户未来会有哪些方面的成本，包括显性成本与隐性成本。然后再告诉客户，华为的解决方案对降低这些显性成本和隐性成本都有哪些好处，使客户知晓这样的方案能比竞争对手带来哪些更大的价值。

敏锐发现研发商机

任正非曾经公开承认，“至今，华为并没有一项原创性的产品发明。我们主要是在西方公司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进，以及集成能力的提升，我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现方面的技术进步上。”

任正非并非不想做原创性的发明，不过，知识和专利的积累需要时间，更需要大量有创新能力的人才，而中国人力资源禀赋并非如此。华为只好采取一种折中却最具市场效率的方式。一线人员随时倾听客户的表扬、牢骚、咒骂，第一时间研究产品问题；华为46%的员工是研发人员，分工合作实现高效；所有工程师都必须是“商业工程师”。工程师要去做市场，市场人员要回来搞研发。任正非宣称：“华为没有院士，只是院土（商业工程师）。要想当院士，就不要来华为。”他在创业时就明白：只有卖出去的技术才有价值，卖不出去就等于废品；第一时间申请专利，积累研发基础。近年来华为每年申请的国际专利数量，占全球第一，目前已申请4万多项国际专利。

华为顾问吴春波通过对阿尔卡特——朗讯与华为的对比，发现前者需要三个月完成的研发流程，华为基本一个月内就可以成型。因此，虽然华为的产品线并不具有世界级的先进技术或者前瞻性，但它为满足运营商具体业务和战略而进行的产品研发，以及快速、准确的执行能力，正是华为在世界范围内高速扩张的核心竞争力。

今天，华为正在从网络业务向云计算和终端业务延展。云战略、终端战略、系统设备构成了华为新的“云管端”战略。华为的手机和宽带数据卡等已在全球市场取得巨大成功。

（本文有删节 编辑：赵爱玲）