项目群管理：孤岛变宝地的管理经

文/本刊记者 汪玚

管理

项目群管理：孤岛变宝地的管理经

文/本刊记者 汪玚

近年来，国内沿海沿江各新开发区造地、疏浚项目大幅增多，同一地区、同一类型工程项目相继开发建设。这种情况下，传统单一项目管理模式，对于多个类似工程几乎同时施工的管控，显得力不从心。上航局唐山曹妃甸地区工程项目总部就是在这样的大背景下成立的。

孤岛变“宝地”

曹妃甸，位于滦河三角洲西面最古老的区域，形成于5500年前。传说当年唐太宗率十万大军出征时，随军的曹妃染疾身亡，被安葬在一个宁静的岛屿上。这个岛，就是后来的曹妃甸。随着潮水涨落，寸草不生的曹妃甸已经荒寂了数千年。

从2003年开始建设通岛1号公路以来，短短6年间，青曹公路、迁曹铁路、唐曹高速公路陆续竣工通车，司曹铁路、滦曹铁路和海滨大道正在加紧建设；曹妃甸工业区已成功通水、通电；移动和固定通讯信号已覆盖全区。

2007年4月，曹妃甸项目总部承接了曹妃甸工业区装备制造基地一期西区工程，该工程要求在短期内完成5平方公里的吹填任务。在项目总部经理周显田的带领下，项目部不仅按时完成了工程任务，而且共吹沙2000万立方米，布设管线25千米，创造了国内吹填造地的纪录。

对于这样的成绩，我们不难理解，作为管理者的周显田除了带头苦干之外，他口中提及的“创新管理模式”在其工程中发挥了“看不见”的重要作用。

项目群管理

“成立项目总部是为实现组织的战略目标和利益，对一组项目进行统一的协调管理，以便获取单独管理时无法取得的效益和管控效果。”被社会媒体誉为“挑战渤海湾的围滩人”的周显田这样给项目群管理下了定义。

称其为“看不见”的秘诀，主要是由于在项目管理中，材料集中统一采购、综合后勤统一管理、技术难点共同攻关、人力技术资源共享、财力资源统一调配……这一系列的管理手段，如同一只看不见的手，帮助项目部完成每日的工作。

在这种组织结构下，项目总部统管曹妃甸地区整体项目工程，实施指挥、协调和监督等管理功能，优化了专业、设备、人员等重要资源的配置，增强了项目管理能力，提高了经济效益。

令人记忆犹新的是，由上航承建的首钢钢铁围海造地（一期）三标段工程筑堤7.147公里、吹砂1726万立方米、形成陆域面积3.4平方公里。该工程节点工期紧、质量要求高、工况条件差，特别是在北方严寒气候条件下越冬施工非常困难。最终龙口胜利合拢，上航提前7个月完成所有施工任务，为保证首钢在2009年顺利投产作出了不可磨灭的贡献。

正是对项目群的有效管理，使得周显田带领他的团队不断刷新着工程记录，创下了一个个令人竖大拇指称赞的好成绩。

法宝：四大统一

上航局在曹妃甸地区建设高峰期有八项工程同时在建，材料集中统一采购，综合后勤统一管理，技术难点共同攻关、人力资源共享和财力资源统一调配是周显田创新管理的四大“法宝”。

每年年初，材料部和设备部根据当年生产计划，制定常用工程材料年度采购计划，上报给上一级单位进行统筹管理分配。经过先在市场摸底，严格按照上航局ISO贯标制度筛选合格供货商，按照重大支出程序进行招议标，比质比价，择优采购，做到在一年内一次招标、多次使用，节省了管理成本，提高了工作效率，实现资源优化配置。

无论项目大小，每项工程均按照独立项目进行管理。项目总部设立综合部对厨房、车辆、办公基地和办公用品等进行统一管理，极大地节省了项目间接成本。

曹妃甸项目总部年均创造产值10亿元，即使按照在册人数峰值时的140人计算，人年均生产力超过700万元。周显田认为，精简的人员配备，使项目群管理效益最大化。项目总部所辖各个工程的工况有别，遇到的困难也不尽相同。项目总部实施每日例会制度，各部门遇到的工程进度、技术、管理难题均可在会上充分讨论，群策群力，较好解决。除此之外，各工程的人力资源需求也有波峰波谷，项目总部通过人力资源共享，平衡了极端峰值，使工程进展趋于平稳。

资金管理一直是项目管理的重中之重，而曹妃甸项目总部几年的资金管理实践，实实在在取得了单个项目管理无法取得的效益。利用如各工程合同约定的付款条件的差异和月度资金统筹计划表等灵活、可控的方法应对外部环境的变化，缓解资金的短缺。“站在更高的层面来关注项目群的整体利益，而非某一项目的暂时得失。”

“四个统一的关键是资源共享和优化配置。注重其规模性、集中性、平衡性，以规模效应降低成本；坚持时间和空间的就近原则；以项目群整体利益最大化为原则进行资源分配组合，依据有限的项目群资源，寻求最大化的配置效果，优先满足重要、关键项目的需要。正确确定各工程项目在不同阶段的优先级，动态配置资源。”周显田这样总结自己的管理工作模式要点。

清华大学经济管理学院教授刘冀生曾发表“企业管理十大瓶颈”，我们不妨对照着体会周显田项目群管理的创新之处：

1.体制和机制瓶颈

2观念瓶颈

3.核心竞争力的瓶颈

4.企业人才缺乏的瓶颈

5.企业对外部环境变化缺乏敏感性瓶颈

6.企业产业选择和定位的瓶颈

7.企业资源整合及利用效率的瓶颈

8.企业国际化经营能力和利用效率的瓶颈

9.生产要素成本上升的瓶颈

10.法人治理结构科学化的瓶颈

众说纷纭

“目前，国内大型交通建设项目管理模式过分依赖业主对项目管理过程的整体控制，其多层级纵向组织方式导致参与各方在建设过程中事实上的不平等，不利于对项目全过程、全方位的管理。”中南大学道路与铁道工程博士张劲文指出了目前项目管理模式的弊端。

那么，项目群管理是否能成为改变此类现状的一剂良药？在中国又该如何推广？

武汉理工大学博士李红兵认为，项目的集成管理是项目管理科学中最为重要的一项综合性和全局性的管理工作。

美国明尼苏达州圣玛利亚大学项目管理理学硕士杨侃表示，项目集（即项目群）管理标准的制定将为我国各类组织多项目的整合管理提供可实际操作的管理流程和应用工具。张劲文对可行性的评价是：“大型交通建设项目管理集成的全面实施有赖于交通建设行业体制变革及现有价值观念的转变，有赖于政府主管部门力度和业主自身素质的提高，有必要从整个交通建设行业高度出发，进一步研究大型交通建设项目管理集成系统的行业实施策略。”

关于项目集管理在中国的应用，杨侃表示，“随着我国综合国力的进一步加强，政府部门及各组织有望启动大量的项目集来支持其战略目标的实现，如新区建设，飞机制造，登月计划等。”

他认为，推广该方法最大的挑战来自项目集管理者自身综合素质的培养和提高。