描述战略、衡量战略与管理战略——建立战略执行的三重保障

陆余华

天强管理顾问有限公司 项目经理

0 引言

对于企业最高决策者来说，战略大方向是最重要的，往往亲自负责把握；但随着战略制定工作告一段落，战略实施工作也就慢慢淡出高层管理人员的视线，一份上百页的战略规划文本被束之高阁，制定好的战略最终可能变成一纸空文。

纵观目前国内企业战略执行与战略管理的现状，不少企业的高层对战略管理的认知更多还停留在战略规划环节，全面系统的环境审视与战略规划固然重要，但更重要的是战略的执行。目前企业战略执行主要存在3个问题：一是战略制定的细化程度不够，尤其是目标体系和计划体系，很多只有粗线条的勾勒和描述，没有做进一步的分解细化；二是战略规划内容本身面向战略目标实现的内在因果逻辑不够充分，公司总体、业务和职能三个层面战略之间的因果关系不紧密；三是战略管理没有包含计划、监督、反馈、纠偏、检验等闭环的过程。由于缺乏必要的过程性控制，最初的战略目标难以被观察和衡量。

天强管理顾问推出的“战略可视化”管理咨询服务，按照“描述—衡量—管理”的内在逻辑，能够有效帮助企业在已经形成的战略规划成果的基础上，利用简洁直观的图、卡、表(战略地图MAP、战略计分卡SSC和年度经营计划展开表PDCA)的形式来实现战略的落地，改善战略规划本身的可理解性和可实施性问题，把以往务虚的战略口号转化为具体的战略行动计划，提升企业的战略执行力。

1 描述战略：运用更有效的战略制定框架和战略沟通语言

常规战略规划文本的结构是一种层次结构(即公司层战略→业务层战略→职能层战略)，尽管其间存在一定隐含的逻辑关系，但这种逻辑关系是隐性的、松散甚至是随意的；而战略地图则用一种具有强制性因果逻辑关系的框架来承载战略制定的内容，形成一种形象化的战略语言。

作为一种更直观形象地呈现组织战略的工具，通过战略地图的形式可以清晰地描述战略。从战略规划中概括和提炼出能够传达各个维度战略要义的“战略主题”，从而将战略规划的核心内容浓缩于公司层面的战略地图，并用因果关系连线来体现各个战略主题之间的因果逻辑关联，这种内在的关联性描述了组织战略实现的过程和路径，形成具有清晰因果关系的战略路线图。

2 衡量战略：细化分解具体的目标和行动

将战略地图中的每一个战略主题都转化为具体的衡量指标与目标值，进而基于要实现的指标和目标值开发对应的行动方案，即为了完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划。行动方案应该对要实现的战略目标起到正向因果作用。借助设定的战略计分卡的衡量指标和目标值，对战略地图中各项战略主题的执行情况进行有效的跟踪与评估，为公司战略的有效执行提供了一个清晰的管理框架。

有些企业在运用战略计分卡来分解战略目标时会犯这样的错误，即按照“战略→行动方案→衡量指标”的逻辑顺序来分解，而正确的路径应该是“战略→目标→衡量指标→目标值→行动方案”。也就是说，战略规划应该用行动方案来帮助组织实现其战略目标，而不是以行动方案本身为结果，不能将行动方案是否完成当成最终目标。

有效运用战略记分卡来衡量战略应该达到3个目的：(1)目标分解：将战略规划按时间、责任人层层分解；(2)责任锁定：定位角色、明确责任、人人头上有指标；(3)行动计划：将每一个目标和指标转化成具体的行动方案。

3 管理战略：培育企业自身的战略管控能力

很多企业的高层苦于自己有前瞻性、有高度的战略思想和意图却得不到有效的贯彻落实，这固然有战略宣贯和引导方面的问题，但组织内部战略管理机制缺失的软肋，导致企业不具备战略实施的软环境，往往是造成这一问题的主因。这里所说的管理战略可以理解为“管理既定的战略”，没有战略管理这根主线牵引的战略制定就成了一叶“浮萍”，你无从判断它最终能否飘进战略目标实现的“圈”。

从战略制定到战略实现的过程要求企业必须逐步具备战略管理的组织软环境和对战略本身的实际管理能力。为了让企业能够将战略规划在各个工作线条中得以有效落实，必须建立内部闭环的战略管理机制，将对战略的管理活动转化为常态性工作。这种机制具体体现为基本的战略管理制度办法和一系列战略管理流程。战略管理的闭环过程包含了总体战略制定、以年度为周期的目标与计划分解、战略执行情况评估反馈、战略规划的滚动修订与调整等。这些流程建立了各项战略管理活动的完整程序，同时，鉴于很多管理活动都需要多个职能管理部门共同协作完成，流程的细化也将各个职能部门和主体对某一项战略管理活动的不同职责分工加以了清晰地界定。战略管理制度办法则对这一系列活动从制度条例上加以约束，以明确其严肃性。

将战略管理办法和流程的严格执行作为显著提升企业内部管理执行力的有效抓手和突破口，能够帮助企业逐步获得内在的管理战略能力，真正促成以战略为中心、为导向的组织模式的达成，并将其渗透固化为组织运行的一种内在机理！