顺丰能成为下一个U P S吗

◇张碧瑜

2011年顺丰正式进军零售行业，具体来说是连锁便利店行业，到底是什么原因诱惑一直以低调和专注著称的顺丰速运进入已经白热化的快消行业呢？是为了缩减成本？是为了进一步提高服务质量？还是……

很多人知道顺丰都觉得突然，在媒体还没有反应过来之前就好似雨后的春笋般地遍布了全国，因此，顺丰也得到了“低调”这一个名号，伴随着顺丰的定位准确，服务到位，又得到了“专注”这一称号，很快顺丰就成为了国内最大的民营快递巨头，营业额也很快地突破了百亿，员工超10万，这一切的一切都显得那么突然，甚至很多人都不知道顺丰的老板叫什么名字，长什么模样。但是随着2011年顺丰大胆进入连锁便利店行业就引起了广泛关注，是为了造势宣传？还是早已迫不及待运筹帷幄？这一切的一切都是一个谜，至今都还是行业内的热议话题！

早在2001年，快递巨头UPS就通过并购特许经营公司Mail Boxes etc.后开始向零售业进军；2004年，另一家巨头FedEx动用24亿美元收购了金考公司（Kinko’s）。这两家被收购的公司都有一个共同之处：连锁经营模式，拥有数千家终端，营业范围包括印刷、复印、冲洗照片等业务。而Mail Boxes etc.和金考被收购后，也相继被改名为The UPS Store和FedEx Office（注：在中国仍为“联邦金考”），成为了这两家快递公司的延伸业务之一。被收购之后，这些连锁店的业务也增加了包裹的包装、运输快递，作为两家快递公司地面网点的延展，为门店辐射的居民区提供就近便利的文印与快递业务。所以顺丰的这一举动也算不上创新，那么到底是什么原因“诱惑”顺丰做出了这一大胆的举动呢？

起初，顺丰并不是直接进入连锁便利店行业，而是先选择和一些网点比较大、分布比较广的连锁便利店合作，如7-11便利店，但之后顺丰开始自己开设自己的连锁便利店，这一行径使得行业内的同行纷纷议论，表示“看不懂”！毕竟这两个行业的运营模式存在很大差异，要有机整合在一起是非常困难的。

一方面，随着国内快递企业的不断兴起，加上国外快递企业的入侵，快递行业竞争越来越激烈，要想进一步降低成本、提高效率、深化网点布局、寻找新的利润增长点，选择整合快递行业与连锁便利店行业是一个不错的选择，因为成功的连锁便利店经营模式就可以创造不错的价值，而通过整合快递行业不但可以分摊成本，使得收取快件的地点更固定，降低人员流动带来的不便，还可以进一步深化网点的稳定性，有利于为消费者提供有形的展示和更好的消费体验，更明显地区别于其他快递企业，更重要的是，这一模式为顺丰寻找到了新的利润增长点。

另一方面，便利店行业的竞争趋于白热化，根据中国连锁经营协会发布的 《2010-2011年度中国连锁零售企业经营状况分析报告》显示，2010年便利店样本店铺的房租成本占总成本的32.8%，人员工资占47.9%，水电占9.2%，设备折旧0.8%，其他9.4%。样本店铺的平均营业面积为131平方米。样本店铺的商品毛利率平均为19.5%。伴随着店面租金越来越贵，加之顺丰选择的店几乎都在商业网点，动不动每月租金就得好几万，如果每天便利店的营业额不超过1万元就很难维持一个比较好的毛利水平，而在便利店行业店面的面积也是其盈利能力的一个重要指标，好像便利店行业的新星“全家”、“美宜佳”的店面面积都在15～30平方米，顺丰的便利店不过只有十余平方米，仅仅在这个方面就有些逊色。目前顺丰便利店的经营模式比较单一，和传统的便利店提供的服务没有什么区别，和UPS旗下的便利店运营模式相差甚大，加之顺丰便利店的重点还是在于收寄快递，所以要想在连锁便利店这一块有所突破会显得比较艰难，这也就是为什么北京的顺丰便利店已经开始叫停。

总的来说，在这个微利时代，要想更具有竞争力就需要做一些大胆的创新，将快递行业与连锁便利店有机整合在一起在某种程度上说是一种创新，但是顺丰想要成为下一个UPS还需要将经营模式调整得更加多元化，而这又与顺丰专注地企业文化有些冲突，那么，顺丰的企业文化到底是不是一个具有包容性的企业文化还需要高层领导在新的发展征程上进行战略性调整。