国际工程中人力资源的组织和管理控制的思考

2013-04-09曾吉浩朱志坚

水电站设计 2013年3期

关键词：项目部用工管理人员

曾吉浩，朱志坚

(1.葛洲坝集团三峡分公司三峡指挥部，湖北宜昌 443000；2.葛洲坝集团二公司四川金平电站项目部，四川康定 626004)

1 国际工程承建情况

自20世纪60年代起，我国企业大多是以分包和经援方式，被动走出国门，参与第三世界国家多项水利、水电工程和劳务等项目的建设，主要以完成国家交给援建的政治任务为目的，商业经营性质的含量少。

随着我国市场经济地位的确立，我国企业根据建筑工程市场的发展需要，以及国力和各项技术的提高，开始“试航”国际工程承包。通过多年的摸索和探求，取得了长足的进步，特别是近几年我国承包国际工程的进展飞速。

2 国际项目人力资源管理途径

2.1 为人力资源管理提供实施的平台

国际承包市场被划分为欧洲市场、亚洲市场、中东市场、非洲市场、北美市场、拉丁美洲等六大市场。中国在非洲、亚洲、中东市场都有一定的竞争力，与其它地区相比，其市场占有率较高，亚洲、非洲市场占有率近几年一直呈上升趋势。

中国国际工程主要分布在建筑、机械、电力、水处理、石油、交通、有害处理等领域。相比较而言，中国承包商在机械、电力、水处理、石油、有害处理领域的市场份额较少，因为这些领域要求承包商具有较强的专业施工技术及安装技术，同时还应具有多学科综合技术和人力资源管理等能力，所以在上述领域竞争力较弱。

企业对自身的实力和经营能力进行认真分析，在项目选择上扬长避短，选取适合自身企业特点的国际工程，主动积极参与投标和运作，从而获取项目，为人力资源管理提供实施平台。

2.2 借鉴成功的经验

借鉴其他国际承包商在人力资源上已有的成功经验，可以避免走弯路，节约人力资源实施成本。对企业的有技术、懂管理的人员予以合理调配、组织，加强人性化的关怀，能激励管理人员的工作积极性和热情，为有效提升人力资源，提供更大发挥空间。

培养企业发展所需的各类人员，如对海关报关、金融人员的培养，可以为企业领导对海外项目设备材料价格的确定、设备进场、生活物资采购供应、进度计划编制、汇率风险等提供决策参考，协助企业负责人作出正确及时的判断。

2.3 规避用工风险

(1)关于劳动素质。中东地区的劳动力素质相对较高，非洲地区的劳动力技能相对低些，工效上会有所不同，人力资源组织上要根据地区的不同适当调整。

(2)关于劳动用工。部分国际项目所在国强调不允许夜班生产，中东地区女性一般是不能作为劳务用工的，在工程投标前应加强调查了解，人力资源组织时应予充分考虑。

2.4 劳动合同管理制

我国的工程管理人员往往将工程作为主要任务，这是计划经济延续下的粗放生产思维。人力资源管理部门要加强转变理念的宣传和培训，使企业工程人员由“工程建筑师”转变为“工程承包商”，提高企业管理、技术人员的经营意识。

人员必须进行合同管理，合同签订后，组织项目部全员学习合同条款，必须对合同进行讲解，让签约的人员对合同条件和变更索赔有清楚的概念。

3 人力资源管控方法

在国际工程承包中取得长足进步的企业，均建立有符合自身发展的战略。基本是以总部为核心，以公司实力较强的子、分公司为骨干，战略管控与运营管控相结合，旗舰领航与舰队联合相结合，资源共享的管理体制，人员合同制，以及适当采购当地劳务等。从而达到挤身美国建筑业咨询机构“ENR”排名的世界500强承包商，提高企业知名度和市场占有份额。

3.1 筹、配好组织机构和人力资源

对承建的国际工程项目，加强前期筹划，配置好组织机构和人力资源是国际工程顺利实施的前提，在组织模式和人力资源配置上有以下主要方法：

(1)实行总部和项目部的两级管理模式，在人力资源管理上既不是由总部一抓到底，又不放任项目部自行安排组织，采用总部控制组织机构及部室设置安排的模式，控制项目部管理人员的总人数，一部分人事权限由项目部管理的方式，达到在撑控原则的条件下不失灵活。

(2)在人力资源数量配置上采用根据合同金额，将工程划分为不同的等级，根据实际需要进行估算人数，大工程项目按合同总金额除以本企业劳动生产率的标准核定项目部总用工人数，有效的控制了用工数量。

(3)根据工程所在国家的情况，适度考虑在当地采购劳务。

3.2 创造和储备国际工程的人力资源

国际工程实施成功的主要因素是企业的管理能力和组织能力，提高员工的业务能力素质是干好国际工程的保证。

(1)对总部机关人员进行持续培训。总部机关人员承担对公司承建项目形势的把握和分析，是决定项目命运的重要因素。对总部机关人员持续培训形成制度，通过培训强化总部机关人员的能力和素质，提高机关人员对项目的认识和判读，从而提高总部机关对项目点的指导能力。

(2)对项目经理进行持续培训。项目经理是抓好在建工程管理、确保施工合同顺利履约的关键和牵头人。抓好项目经理的选聘和持续培训，能使项目经理带领项目部一班人马朝着总部预定的目标发展。企业可通过建立定期的项目经理述职会，由项目经理对项目进展情况进行全面完整的反映和反馈，及时、准确、真实报告工程进程中的质量、安全、财务以及市场开拓等重大事项，以帮助总部及时掌握项目进展情况并及时采取措施对症解决，并帮助总部捕捉新的工程信息，开拓市场。

(3)对计划、商务人员进行持续培训。计划和商务实施人员是实施项目可否取得预期利润或超期利润的中坚力量，持续培训可以不断提高现场商务和计划人员的业务能力、执行能力。对实施中的项目能够及时作出合理的计划调整，能够及时准确把握机会，根据合同条款捕捉工程变更点，控制住项目成本，争取应有的利润。

(4)建立培训基地，现场传授管理方式、方法，达到培训人员的效果。人力资源特别是管理人员是国际工程经营首先需要解决的问题。选择企业内部一个管理水平较好的在建国际工程项目，以之建立培训基地，将拟安排参与国际工程的潜在管理人员送往培训基地，以老带新，现场传授管理理念并进行实战操作，从而达到参与国际工程的管理人员先接受本企业国际工程管理的方式、方法，熟悉国际项目环境，起到锻炼队伍，提高管理人员能力和水平，使之早适应国际项目运作特点，到国际工程项目后能很快进入工作状态，发挥作用。

3.3 属地化和国际化

项目管理属地化和资源配置国际化是企业今后发展的方向，由于所在国劳动用工占相当比例，用好管好国际化配置的属地人力资源，是项目部在生产经营上的一个有效方法之一。

3.4 确定人力资源管控成本

人力资源成本是项目成本的重要构成部分，管住人工费用，能将有限资金合理安排，有效控制项目成本，并调动主要人员的积极性。用工上可采用国内和所在地劳务用工相结合方式，国内管理人员工资可根据企业自身实力结合项目赢利能力制定。所在国劳务用工工价根据当地劳动用工工资水平标准结合劳动力能力确定。具体采用的价格水平，可以通过拜访我国驻外使领馆、驻外企业调查了解到，一般宜采用低于国内派出的劳务用工的工资水平。通过工资标准的控制，管控人工成本，保证项目效益。

3.5 人力资源的人性化管理

国际工程项目远离国家本土，员工远离家乡，且一般的项目自然条件恶劣，保证派出人员的身体、心

理健康是一项重要的人事工作。有条件的公司对较大项目点上的管理人员应争取做到一人一间房，寝室带有卫生间，营地设有乒乓球室、电视房、活动室等员工活动场地。通过强调人性化管理促进国际工程效益，提升员工作为企业一员的自豪和自信，保持身、心处于良好状态，从而促进项目部人员稳定、项目健康发展。

3.6 建立合理的激励机制

(1)不拘一格，选拔人才。经培训和实践应用后，对实际工作能力出色，可安排在领导直至担任国际项目的项目经理。为人才提供发展的舞台和施展空间，用事业留人，形成能者能上的机制，为其他有志从事国际工程管理的人员提供了榜样和预想空间，留得住有志人才，使他们有奔头，干劲实足。

(2)合理的薪酬。建立合理的薪酬分配机制是项目成功的关键，吸引优秀人才加入企业团队，促进人才投身国际工程建设项目，提高和优化项目管理水平。管理水平的提高促进项目赢利水平和收入水平的提高，形成项目发展的良性循环。

(3)合适的奖励。对在项目部工作认真、提出成本优化方案的技术措施、捕捉工程变更机会并参与商务谈判、对项目部形成直接效益的管理人员，应采取及时合适的奖励。促使人人想办法，出主意，控制成本，创造利润，提高了项目赢利能力，形成良好的工作创利氛围。

3.7 人力资源管控的难点

(1)当地劳务的采购；

(2)当地劳务的管理；

(3)当地劳资纠纷，以及突发事件的善后工作。

国际工程项目的人力源管理中要研究应对的办法，以攻克这些难题。

4 人力资源的组织和管理控制成果

中国葛洲坝集团公司1994年取得国际市场的独立主体资格，目前国际工程项目中的人力资源已达19 600余人。通过人力资源的有效管理，采用项目实施前期筹划，合理配置，设缅甸耶涯水电站项目为国际项目人员培训基地，培养、培训管理人员。在控制人力资源成本、规避用工风险的同时，强调项目管理属地化和资源配置国际化，建立合理的国际项目人力资源管理激励机制，加强人性化管理。工程项目从水利水电工程开始，拓宽至公路桥梁、市政民建、机电等5个行业。在建国际工程项目已达69个，国际工程项目合同总额801.27亿美元，在美国建筑业咨询机构“ENR”公布的对世界225家最大的国际建筑承包商的营业额排名中，从第160位上升至今的84位。