复杂建设项目的业主方集成管理研究

庞玉成

(滨州医学院烟台附属医院，山东 烟台 264100；华中科技大学 管理学院，湖北 武汉 430074)

当前我国正处在城市化建设的高峰期，固定资产投资不断加大，工程建设项目的规模不仅越来越大，而且越来越复杂。复杂建设项目，如奥运会体育场馆建设项目、世博会场馆建设项目、城市轨道交通项目、大型石油化工项目等，这些工程项目往往具有投资额大、建设周期长、涉及专业多、技术复杂、新工艺多、不可预见因素多等特点，从而给建设管理带来种种新问题，如标段划分问题、作业界面交叉问题、责任划分问题等。工程复杂性尽管源自于工程对象的物理复杂性，但由于工程本身与建设环境的交融，以及参建主体的增多带来的信息量几何级增长，使得工程管理主体的管理能力往往滞后于工程复杂性的增长。

一、复杂建设项目的特点

“复杂建设项目”是一个相对的概念，很难用精确的语言给它与“非复杂建设项目”进行明确的区分。根据系统方法轮，我们从系统分析的角度对复杂建设项目进行以下描述：

首先，复杂建设项目的利益相关方更多。现代项目管理发展迅速，项目成功的标准早已不局限于“质量-工期-投资”简单化的三重约束了，而是要追求利益相关方最大程度的满意。在建设项目中利益相关方可以划分为两种类型，即“项目内”和“项目外”。“项目内”指直接参与项目建设的主体，如业主、设计院、承包商、监理单位、材料供应商、设备供应商等，他们因为某个建设项目这一特定产出目标而临时构建成为一个动态的社会网络平台，在项目中既有一致目标，又有各自利益，彼此关系错综复杂，面临大量冲突。“项目外”指不参与项目建设但与之关联的主体，如政府、行业主管部门、周边居民等，他们对建设项目也有各种各样的诉求，而当项目发展与其诉求不一致时可能会采取某些行为，从而对项目的实施造成各种各样的影响。可见，利益相关方的数量多少与建设项目复杂程度成正比。

其次，复杂建设项目中存在着大量相互作用的子项目。建设项目的复杂程度与投资额未必成正比，比如一个投资2亿元的轨道交通项目可能比一个投资10亿元的住宅小区要复杂得多。而区分它们复杂程度的标准就是子项目的类型多少，而不是单纯数量上的累加。复杂建设项目更体现系统的特点，即多元性、相关性、整体性，各子项目之间互相影响，某一子项目的变化可能会被这种关联性放大从而对项目整体产生全局影响，体现在建设项目中就是工序的搭接、工作界面的交叉、关键工作的变化等等。可见，子项目的数量和复杂程度与建设项目的复杂程度成正比。

再次，复杂建设项目的建设目标具有多元性。一个建设项目的目标往往具有多样性，而随着复杂建设项目的子项目增多，项目利益相关方增多，其目标体系也更为复杂。在这一目标体系中，各类目标的地位不同，权重不同，表述方式不同，目标达成条件不同，同时目标之间还存在着相互矛盾、相互制约和相互冲突。目标体系的复杂也会导致建设项目的评价难度增大，传统建设项目成功与否往往只看质量是否优良，是否按时或提前竣工，投资是否有“三超”现象，而现在越来越多的建设项目在满足了三重约束之后却往往在社会影响、生态环境等方面带来了不利影响，这不能不说是设置建设项目目标体系时没有充分认识到其复杂性。可见，目标体系复杂性和建设项目的复杂性成正比。

基于上述认识，我们可以将复杂建设项目视为一个复合的、动态的、开放的复杂系统。因此，对其建设的组织管理自然也就需要采用复杂性管理思维。在其建设过程中，既需要认识到工程物理性方面的复杂性，进行“硬”资源的整合，同时又需要认识到工程管理体系、组织架构、管理制度、管理文化等方面的复杂性，进行“软”资源的整合，从而从整体上把握建设项目的脉络和进程。

二、复杂建设项目应进行业主方集成管理

从管理方法论的发展历史上看，人们的认识大致经历了经验管理、科学管理、系统管理、集成管理四个阶段。[注]盛昭瀚、游庆仲、陈国华：《大型工程综合集成管理》，科学出版社2009年版，第46页。其中，经验管理对应的管理对象是个体，科学管理对应的管理对象是亚系统，系统管理对应的管理对象是系统，而对于复杂建设项目这一复杂系统，则需要通过运用集成方法论进行组织和控制，并由此形成相应的管理体系和管理模式。

所谓集成管理，是指对生产要素进行整合，从而将要素的运行调整到系统的整体目标上来，通过集成管理主体的计划、组织、指挥、控制，使系统内元素实现1+1大于2的增效过程。[注]吴秋明：《集成管理论》，经济科学出版社2004年版，第108页。集成管理的内涵很容易理解，即通过有意识的集成或者整合，使系统内的要素发挥最大合力，最大限度地实现项目目标。但是，如何来实现集成管理？集成管理的优势如何发挥出来？这些问题则需要通过分析建设项目中的主体关系来回答。

建设项目，是指一项总体设计内容进行施工组织，建成以后具有一个完整的系统，并且可独立形成生产能力或使用价值的工程项目。在建设项目中，一般存在着业主(建设单位，俗称甲方)、设计单位、监理单位、施工单位等各种类别的参建主体。不同的参建主体在项目中承担着不同的任务，但他们都有一个共同的目的，即为了项目未来的产权人(或使用人)的需求而进行工作。因此，业主方的需求是建设项目的主导需求，业主方的工作是建设项目的主导工作。

传统的建设管理模式称之为DBB，即设计-招标-施工(Design-Bidding-Build)，而随着现代建设项目日益趋向大型化、复杂化，建设管理模式也创新不断，如EPC(设计-采购-承包)、PMC(项目管理承包)、DB(设计-建造)等。但是，新型建设管理模式往往需要非常有经验的专业化工程管理公司来承担业主方工作，而目前国内有经验的专业项目管理公司的数量与实际需求相比还比较稀缺，相当多的复杂项目仍采用传统的DBB模式。由于业主方缺少足够的建设管理经验，从而使得项目失败的例子层出不穷。造成项目失败的根本原因，主要是业主方缺乏专业化的项目管理。尽管具体完成项目各项工作的是设计、施工、供料单位等承包商，但业主方的招标选择、合同管理及实施过程中的监督管理才是真正起决定性作用的行为。工程项目具有一次性的特点，非专业从事建设管理的众多业主方并没有机会进行反复的知识和经验积累。就算是聘用了专业项目管理公司，由于建设项目的复杂性和使用需求的多变性，项目永远是要面对业主来说话的，因此业主方的管理职能并不可能因为有了项目管理公司而真正退位。为此，我们可以将建设项目的管理分为两类，即业主方的项目管理和承包商方的项目管理。前者站在业主需求的角度提出需求，架构组织，完成选择和决策，后者则具体从事某一项专业工作。因此，按照这种划分方式，业主、项目管理、监理、招标代理、造价咨询等参建方的工作属于业主方项目管理的范畴，而总包商、分包商、设计院、材料供应商、设备供应商等参建方的工作属于承包商方项目管理的范畴。业主方项目管理与承包商方的项目管理从深度和广度上有很大区别。承包商需要专注于某一具体的专业领域，在这一领域需要有丰富的知识和经验，而业主方则需要对复杂建设项目的各个领域都有一定程度的了解，广度要求高。但是，由于人员数量和精力总是有限的，对专业知识的深度要求并不高。

业主的真正工作，30%在技术，70%在管理和沟通。在人力、时间、精力均有限制的前提下，要想顺利地实现建设项目目标，需要业主充分统筹属于整个业主方的参建单位力量，对承包商方科学选择，提出要求、精细监督，从而发挥业主方的主导作用，通过集成、整合各参建方的力量来实现跨组织的项目集成管理。实现复杂建设项目的成功管理，关键在于业主方的集成管理。

美国项目管理协会(PMI)将集成管理(或称整合管理)列为项目管理九大知识领域之一。[注]Project Management Institute，A guide to the project management body of knowledge，USA：Project Management Institute，2000，77-100.但集成管理与其他项目管理要素之间的关系其实是一种统与分的关系。如果没有集成管理，只是孤立地去进行项目的进度管理、质量管理、费用管理、采购管理等，忽略各管理要素的内在联系，那么项目管理只能是一盘散沙式的管理，管理绩效将无从谈起。只有通过集成管理进行整合增效，注重各管理要素的内在联系，才能把项目从整体上推向成功。

三、复杂建设项目的业主方集成管理内涵

借鉴霍尔三维模型的思路，我们将建设项目业主方集成管理的三个维度定义为项目管理的目标性特征、职能性特征和阶段性特征，并增添项目管理主体维度，从而给出复杂建设项目业主方集成管理的四个维度。[注]庞玉成：《代建制项目实施集成管理研究》，《项目管理技术》2008年第6期。1.时间维度。即项目生命周期维度，在此维度上，集成管理表现为业主方对项目生命周期上各阶段的集成，以及各阶段中各道工序之间的集成。由于只有业主方角色贯穿于项目始终，因此需要业主方充分认识项目各时间阶段的特征和工作要求，做出全局性的阶段工作规划，整合、督促不同阶段的参建单位尽到相应的职责。2.目标维度。在目标维度上，应对项目目标系统的各个目标指标进行识别、分类，在突出一体化的整合思想基础上，寻求项目目标之间的协调和平衡，在项目多目标同时优化的基础上，实现项目管理总体绩效的提高。业主方应在保证各个目标之间结构关系的均衡性和合理性的基础上制订项目计划。3.功能维度。在功能维度上首先应进行项目范围集成，工作分解结构(WBS)是项目范围管理最通用的工具，由业主方主导进行全面、恰当的工作分解结构，从而确定项目参建各方可以一致遵守的WBS编码体系，可以方便地使不同参建主体之间就项目范围管理的内容进行信息交流和沟通。4.主体维度。在复杂项目建设中始终体现着动态性，即在项目实施的不同阶段，将会有不同的参建主体，项目任务和管理重心也各有不同。项目业主方需要在组织建设中将主体维度进行集成，建立起符合项目需要的组织架构，使得各个主体在项目实施框架内实现协调、有序地配合和沟通。

四、复杂建设项目业主方集成管理的实施

首先，复杂建设项目全生命周期的业主方集成管理。在相关专业的技术支持下，业主方的核心主导作用如何最大限度地发挥，是实施业主方集成管理的关键。因此，探讨业主方集成管理的实施就应分析业主方在项目中的主导作用都体现在哪些方面。从项目管理的一般流程来说，业主方应起主导作用的工作包括：项目论证、项目评估、项目描述、范围描述、里程碑计划、工作分解、组织建设、职责矩阵、进度计划、资源计划、计划优化、风险管理、执行监控、协调整合、验收交接、合同收尾、项目评价等。相对于业主方，承包商方的工作量可能更大，但是从工作性质上来看，承包商方只是业主方工作的一个子集，且由于承包商方与业主方的关系主要由合同关系来维持，而合同关系中采购方一般占据主导地位，享有更高的话语权。从上述各工作环节来看，基本上每个环节都离不开业主方的角色，而将其按照时间轴进行整合和系统分析，实现全生命周期的联系与衔接，也只有业主方能够完成此项任务，这也构成了项目生命周期上的业主方集成管理。只有实施项目生命周期的业主方集成管理，才能保证项目各阶段能够有机地结合在一起，保证一切目标系统、子项目、组织、信息、资源和活动紧密结合，形成协调运行的复杂项目建设管理的整体。

其次，项目组织维度上的业主方集成管理。如果把项目建设管理过程看成一个人体，组织结构就相当于人体的骨架，因此业主方项目管理最核心的问题其实是组织问题。[注]秦玉银、漆贯学、杨效中：《业主方工程项目管理》，中国建筑工业出版社2008年版，第77页。项目组织在传统意义上仅指具体参与项目建设的各个主体，但随着经济社会的发展和项目的复杂性不断增加，项目组织在外延上的范围也在不断扩大。除传统的参建主体外，往往还包括为项目提供外围服务的单位和个人，以及与项目有关系的各种单位和部门等。面对纷繁复杂的组织环境，仅仅用传统的职能型组织、项目型组织、矩阵型组织等定义进行分类已显得力不从心。而且，在复杂建设项目中，组织并非呈现一成不变的静态形式，而是随着项目的实施进展不断地发生变化，呈现不同的形态。不过，无论组织形式如何变化，业主方始终在其中处于核心和主导位置，应针对项目的具体特点，选择相应的动态组织形式，并始终发挥业主方的集成作用，将参建方的力量进行调整和整合，形成项目管理的组织最大合力。

再次，业主方的信息集成管理。随着项目复杂度的增加，项目中需要传递的信息量往往呈几何级的爆炸式增长。而信息的传递效率低下和信息失真则是项目失败的一个非常重要的原因，因此人们往往把信息管理看作建设项目管理中的薄弱环节。随着信息技术的不断发展，人们在项目管理信息系统方面进行了大量的研究，开发了诸多的基于网络的信息管理软件。但是，目前市场上的多数软件只是立足于某具体参建单位的角度来进行实施，真正能够实现从项目全局和全生命周期考虑的信息集成管理软件很少。业主方作为项目组织中的最高决策方，应建立符合自身管理水平和管理需要的业主方信息集成管理系统，将自身作为信息集成的核心，通过设立科学合理的信息系统结构，保障自身和各相关方及时、准确地获取项目信息，从而进行项目协调和决策。

最后，项目业主方的风险集成管理。对于建设项目风险管理，存在着一个尴尬问题，即研究的多，应用的少，讨论的多，实施的少。在很多项目中对潜在的风险并没有真正的重视起来，并进行认真的分析和评估，即使有也往往流于形式。很多项目负责人只是按照公司规定或者照抄照搬将一些突发事件的应急预案作为风险管理文档，缺乏主动管理意识，在风险事件发生时往往措手不及，无法规避损失。站在业主方的角度，应对风险重新进行认识，可以将项目管理过程看作对风险的全面管理过程，即利用风险管理的思路来分析其它质量、进度、投资、安全、人力资源、采购、HSE等管理要素，建立项目的集成风险预警体系，用各种计划指标的执行情况来反映项目的执行偏差，从而使得业主方能够将项目整体控制在计划轨道之内，使项目管理效果产生质的飞跃。另外，业主方风险管理的集成还有一个含义，即统一风险层次。在项目建设过程中，不同参建主体是抱着不同的目的走到一起来的，在各自利益最大化的前提下各自识别自身风险，虽然各自都能取得一定的成效，但风险可能还在项目系统内部转移，很难实现项目整体利益的最大化。因此，业主方应发挥主导作用，从建设项目整体的视角出发，运用管理、经济等手段，将各参建方的风险统一到项目风险上来。