从内控要素视角谈现代酒店成本管理策略

王美玉

(闽西职业技术学院，福建龙岩364021)

在激烈的市场竞争中，酒店已进入了微利时代，做好成本管理是提高酒店经济效益的有效途径之一，因此，酒店管理者应转变观念，从酒店发展战略出发，以酒店(酒店集团)全局为对象，通过建立健全并有效实施内部控制来实现成本管理目标。

一 内部控制及酒店成本管理相关概念

(一)内部控制含义

内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督五要素，内部环境是基础，风险评估是依据，控制活动是手段，信息与沟通是载体，内部监督是保证［1］。酒店内部控制的建立健全及执行情况将直接关系到酒店成本管理是否有效，一般内控健全且执行情况良好的酒店，成本管理也将很顺畅，反之，成本管理将出现“头痛医头脚痛医脚”的现象，最终陷入成本控制的误区和怪圈之中。

(二)酒店成本含义

“成本”一词的含义有狭义和广义之分，那么酒店成本也同样，狭义的酒店成本一般指能对象化的直接费用，如酒店售出食品和商品的成本等。广义的酒店成本不仅包括狭义的酒店成本、期间费用、资产购置成本、营业外支出等有形成本，还包括酒店员工的成本管理意识、综合素质、团队意识、工作态度和责任感、员工之间以及员工与管理人员之间的人际关系等无形成本;也包括与酒店决策有关的成本，如相关成本、沉没成本、机会成本、重置成本、未来成本等。因此，广义的酒店成本表现形式可为费用、购置成本、损失或潜在损失等。文章所指酒店成本为广义成本。

(三)现代酒店成本管理含义

在传统酒店成本管理中，成本管理主要是从降低消耗、节约费用考虑，缺乏全局性和长远性，如压缩正常营业费用、削减员工福利待遇，最终导致酒店步入成本控制的误区。而现代酒店成本管理是在酒店已经建立健全内部控制并进行有效实施环境下的成本管理，该成本管理以酒店发展战略为出发点，以酒店(酒店集团)全局为对象，不仅注重酒店(酒店集团)自身经营的各个环节的成本管理，更关注与酒店(酒店集团)上游和下游等利益主体可能发生的利益关系，主体不仅包括酒店的成本管理部门，还包括酒店高层管理人员和各部门管理人员，更重要的还包括广大酒店职工［2］。因此，现代酒店成本管理具备了长远性、全局性、外延性和全员性等特征，同时还将管理技术和信息技术充分结合，有效发挥信息技术对酒店成本管理的作用，确保成本管理目标得以实现。

二 传统酒店成本管理目标难以实现的原因

(一)内部控制环境薄弱导致成本管理失效

参照COSO框架，酒店内部控制环境应当包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化。我国本土酒店大多对内部控制不够重视或在内部控制建设方面不够系统，总体内控环境较为薄弱，具体体现如下:

(1)在治理结构方面，董事会职能没有充分发挥，董事长兼总经理，董事会成员兼任经营班子成员或部门负责人现象严重，造成董事会与经营班子之间权责不清，一些决策不是经过科学严格的可行性论证，可能导致沉没成本的发生。(2)在机构设置及权责分配方面，内部机构设计不科学，权责分配不合理，导致机构重叠、职能交叉、推诿扯皮，运行效率低下，成本管理失控。(3)在人力资源政策方面，未进行长远考虑，出现因人设岗、结构不合理、激励约束制度不合理等现象。(4)在企业文化建设方面，我国本土酒店普遍投入不足或有投入但见效不明显，导致其持续发展能力有限，缺乏凝聚力和关爱员工的理念，导致员工流失成本增加。

(二)风险评估不到位导致潜在的损失

酒店可能存在的风险很多，如果对可能发生的各种风险评估不到位将给酒店带来潜在的或不必要的损失，使酒店成本管理陷入被动。酒店可能存在的风险有内部风险和外部风险，内部风险主要有:酒店高级管理人员违背职业道德、员工专业胜任能力不足导致服务质量下降和顾客流失;经营方式采用不当造成投入成本无法收回;财务造假导致违法成本;营运安全、环境保护等安全环保方面出现问题导致的支出。外部风险可能有:经济形势、融资环境等经济因素导致客源不足，成本投入无法收回;其他社会、自然环境导致的不可抗力支出等。这些可能发生的风险如果没有进行充分的设定、识别、分析并采取相应的措施予以应对，将导致酒店产生不可估量的损失。

(三)控制措施实施不力导致成本管理失控

常见的控制措施有不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制等。酒店如果在这些方面的控制措施实施不力都将影响其成本管理目标的实现，如酒店对一些重大投资项目未履行集体审议联签等决策审批程序，导致投资失策，产生沉没成本。如采购各环节不相容职务未进行分离可能导致回扣、舞弊现象，增加采购成本;一些酒店原始记录不够健全，未对酒店资产进行定期或者不定期盘点或盘点时盘点人员与资产管理人员串通舞弊导致酒店资产蒙受损失。

(四)酒店信息化方面存在不足导致管理成本增加

目前，大多本土酒店经营者对信息化建设的知识、意识不到位，远不及国际化要求，也没有把信息化建设与提高酒店的经营管理、竞争和长期效益结合起来，仅重视硬件的高档配置，主导能力不足，导致企业缺乏竞争力和可持续发展能力，资产价值贬损或资源浪费。主要体现在:(1)各酒店间以及酒店内各部门使用的酒店管理系统不统一，无形中增加了软件供应商开发和售后成本，直接影响酒店的采购成本，同时也增加了新员工的培训成本，也影响酒店经营效率。(2)大多酒店不重视培养既懂酒店专业知识，又懂信息技术开发的复合型人才，导致这方面的人才匮乏，用工成本增加。

(五)内部监督不到位导致成本管理失效

大多本土酒店未设置专门的审计委员会，且现有内审归财务部，丧失了审计的独立性，且审计人员业务素质良莠不齐导致酒店内部监督无法到位。监督不到位导致各种制度形同虚设，出现材料浪费、毁损等不合理消耗情况或舞弊现象，导致成本管理失控。如有些管理人员对于员工偷食、偷拿现象睁只眼闭只眼。因此，监督不到位将导致代理成本增加，最终损害股东的利益。

三 完善现代酒店成本管理策略

(一)完善内部控制环境，为成本管理打下良好基础

1.完善酒店法人治理结构，建立以审计委员会为核心、财务部和审计部为主体的成本监控体系

建立完善的公司法人治理结构，是有效实施现代酒店内部控制的基础。完善董事会的功能和设置，提高外部独立董事的比重，增强董事会的独立性，利用独立董事多元化的知识背景增加决策的科学性和透明性。酒店机构设置方面，董事会下设审计委员会，对内部控制和内部审计等工作进行评估和监督，并拥有聘用注册会计师的决定权等，提升内部审计部门的地位和归属，合理配置审计资源，确保董事会对公司经营管理的有效控制和监督;副总经理下设财务部和审计部，财务部负责会计核算、收银、夜审、库房和成本控制等;审计部负责酒店内部审计，独立于财务部，接受“审计委员会”的指导和监督，定期或不定期对酒店的财务、内控流程以及预决算等经营管理和内部控制情况进行审计监管，并出具审计报告，对发现的问题提供分析、评价、建议及改进意见，形成不同机构和岗位之间权责的相互制约、相互监督。这种机构设置使审计委员会和审计部能够独立于财务部对酒店各个部门和各个环节进行监督，可以将舞弊成本降到最低;而财务部直接管理采购、库房、餐饮核算及收银，有利于对物品采购、储存、使用过程进行监督和控制，从而降低酒店的采购成本和资金积压的机会成本以及可以调控餐饮成本率，也避免了收银员、服务员出现一些不必要的差错，最终降低酒店经营成本，也避免采购、库房、财务相互扯皮情况的发生，从而形成一个比较完整的成本监控体系。

2.制定和实施有利于酒店可持续发展的人力资源政策

可持续发展的人力资源政策要求酒店在用人方面以酒店发展战略为出发点，注重员工的职业生涯规划，切实加强员工培训和继续教育，不断提升员工素质，为酒店可持续发展源源不断输送人才。首先，要注重不同层级人才的培养，要有意识地提拔一些个人素质较好、对酒店忠诚度较高的基层工作人员，在提高个人能力的培训方面和实际工作的“传”、“帮”、“带”方面进行专项人力资源投资，提倡“酒店内部提升优于外部聘用”的观念，让员工能看到自己取得的成绩和发展前景，并从内心深处感受到酒店对其的尊重。其次，酒店经营管理者应在思想上正确地认识人、使用人、培训人、爱护人、激励人、凝聚人，鼓励员工参与管理，增强员工的归属感［3］。这样不仅让员工掌握服务与管理技术，更重要的是改变服务心态，提高服务技巧，而且可降低员工流失率和培训成本，提高员工和顾客的忠诚度，最终形成可持续发展的人力资源政策。

3.构建“以人为本”的酒店企业文化

企业文化是酒店的灵魂，一个成熟的酒店文化应从严格的规范化管理向“以人为本”的企业文化管理过渡。“以人为本”应遵循“关爱员工、关爱顾客和关爱生意”的企业文化理念，这也是国际知名酒店集团“喜达屋”的企业文化精髓，只有做到关爱员工了，才能减少因服务质量导致顾客投诉或顾客流失等潜在成本的发生，才能减少员工的流失，减少招聘和培训新员工的成本。因此，正确看待酒店、顾客、员工、管理者之间的人本关系至关重要。假日饭店联号的创始人威尔逊先生认为，“有幸福愉快的员工，才有幸福愉快的客人”［4］。另外，“以人为本”，应从员工队伍建设入手，培养员工团队精神，从管理层做起，让全员主动参与成本管理，从而使得事事有人控制，处处有人把关，随时找差距，随时作调节，最终形成“以人为本”的成本控制理念。

(二)建立风险防范体系，加强全体员工的风险防范意识，从而使潜在成本降到最低

酒店应按照“规避风险、降低风险、分担风险”的原则，对公司运营过程中可能产生的风险进行充分评估，并建立一系列风险防范预警机制和突发事件应急机制，明确各类重大风险或突发事件的监测、报告、处理程序及责任人员，健全督察制度和责任追究机制，建立层层防控、全员参与的风险防范体系，从而使相关成本降到最低。如经营过程中可能发生的住客溺水风险，应分析风险可能发生的区域、因素及预防措施。另外，应加强全体员工的风险防范意识，通过分层次、多渠道地开展风险管控培训，将风险意识牢固根植于员工的思想和行动中。对部门负责人注重强化风险责任感，提升风险管控能力、创新执行能力;对老员工注重树立忧患意识、危机意识，熟练运用风险防范的技能和方法;对新员工则要求尽快掌握岗位知识、服务技能、规章制度和工作流程等。如洲际酒店管理集团非常重视酒店的风险管理，充分评估和防范可能发生的各种风险，制定了厚达2000页的风控政策和标准并有专人贯彻实施，把可能发生的风险尽可能地化解于萌芽状态，很好地维护了自己的品牌，大大减少了潜在成本的发生［5］。

(三)完善酒店控制活动，以确保成本管理有效实施

酒店经营过程的控制活动包括不相容岗位分离控制、授权审批控制等，而完善酒店控制活动，主要目的是防止权力过分集中或不相容职务未分离等导致职务舞弊现象发生，确保成本管理得以有效实施。因此，首先应将不相容职务进行分离，同时各职能部门具有相对独立性和明确分工，确保业务流程清晰，以使内控作用得到充分发挥。其次，酒店各种经济活动应制定授权审批制度，授权一般可以分为一般授权、特殊授权和重大问题授权。对于一般授权酒店已形成制度或文件;特殊授权面向的控制内容是需要灵活处理，或者是需要上级主管商议决定的，如客人入住客房后对于客房质量不满要求降价或退房的权利，便是一个需要临时授权性质的特殊授权;重大问题授权是指酒店的重大决策、事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，这些业务应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。最后，通过制定并有效实施一系列较为详尽的岗位职责分工制度，明确各部门办理业务和事项的权限范围、审批程序、相关责任以及各环节的授权控制［6］。通过完善酒店控制活动，可以有效防止差错及回扣等舞弊行为的发生，最大限度地减少酒店的损失。我国本土的金陵饭店在控制活动方面值得借鉴。

(四)运用信息技术提升酒店竞争水平，减少酒店管理成本

现代酒店对信息技术的依赖性已经越来越突出，酒店只要一开业就没有节假日，所以根据酒店的特点，不管是内部管理还是对外营销都必须走信息化和智能化的路子。鉴于酒店运营成本、客房入住及服务人员数目的不可预知性、业务工作涉及面广等特点，酒店在选择信息系统时应考虑酒店间、酒店内各部门是否一体以及在全球是否具有竞争性，以减少培训、用工成本和酒店管理成本等，如采用基于互联网的酒店集团管理信息系统，不仅能适应未来发展需要，提高核心竞争力，使酒店物耗、能耗、人员成本降到最低，还可以提高管理效率、全面整合酒店资源，培植酒店新的营业收入增长点，管理者也可以随时掌握酒店的经营状况。另外，酒店应加大复合型人才培养力度，建设一支高素质的既懂信息技术又懂酒店营运知识的信息化人才队伍，以满足酒店信息系统的用人需求，同时也减少酒店人力成本。

总之，有效的酒店内部控制系统将给成本管理的有效实施提供保障，在不影响酒店正常经营下使酒店管理成本降到最低。但是内部控制措施并不是越完善越好，需要考虑的一个重要因素是成本效益原则，应该对内部控制所能带来的效益以及制定和执行内部控制措施所消耗的成本做一个综合的权衡来确定最终的内控制度。另外，内部控制主要是针对于日常常见的业务做出的规定，对于较少发生的特殊情况则缺乏约束力，需要通过制订特殊规则或临场应急处理措施来解决，同时，酒店管理人员应该了解内部控制有其固有的局限性，哪怕是最完善的内部控制体系，也有可能由于多个人员的串通而失效，或者由于执行人员的主观或非主观原因导致对指令的误解而失效，也有可能由于环境的变化而导致失效。只有了解了这些，管理人员才能从本质上把握内部控制，做好酒店管理。

［1］本书编委会.高级会计实务［M］.北京:经济科学出版社，2012.

［2］酒店成本控制管理的新理念［EB/OL］.职业餐饮网，2011－12－07.

［3］鲍平平.基于酒店人力成本费用的酒店经营管理研究［J］.商场现代化，2007，(3).

［4］“以人为本”是构建星级酒店企业文化的核心［EB/OL］.职业餐饮网，2011－08－23.

［5］孙英.谈谈酒店会计内部控制［J］.现代经济信息，2012，(10).

［6］邓颖.文化差异存风险，看洲际如何“化险为夷”［N］.金融时报，2012－06－13.