宗庆后：饮料帝国的“中国首富”

■ 张 锐 本刊特约撰稿人

百炼方能成钢

少年时代的宗庆后是不幸的。初中毕业时，宗庆后准备报考师范学校，因为他听说在师范学校读书、吃饭都不要钱，而且当时成绩优秀的宗庆后满以为自己考上师范学校不会有任何问题，可当他信心百倍地赶去报名时，他被告知没有资格报考师范学校，理由是他的家庭成份不好。

青年时代的宗庆后是不幸的。没有上成师范学校后，为了能够让四个兄妹读书，作为家中老大的宗庆后只得放弃学业，跟着别人去学修汽车，后来又上街卖过爆米花。18岁时，宗庆后报名加入了舟山马木农场的知青行列。可就在农场党委将宗庆后确定为上大学的保送对象时，农场不久后宣布停办，宗庆后的大学之梦被无情浇灭。之后，宗庆后被分配到绍兴茶场，而且一干就是14年。

告别激情燃烧的知青年代回到城市时宗庆后已经34岁。为了让已经失去黄金年龄的儿子“顶替”，执教整整三十年的母亲选择了从学校提前退休，但由于宗庆后只有初中文化程度，最终只能被安排到同属教育系统的杭州上城区邮电路小学的校办纸箱厂当了一名工人。在这里，宗庆后每天的工作就是踩着三轮车沿途叫卖冰棍、作业本以及纸板箱等。虽然这些小生意并不起眼，但宗庆后已经明显感到自己慢慢摸清了做买卖的套路和门道。

与当时沿海地区一样，地处长三角洲的杭州提前萌发了改革的胎动。1987年4月，杭州上城区教育局打算在本系统创建一家小型校企经营部，给出的基本条件是三名在编员工、投入启动经费4万元，另外14万元全部从银行贷款，但须由承包人自己还本付息，同时当年上缴4万元的利润。在几乎无人敢接的情况下，42岁的宗庆后站了出来。让人大跌眼镜的是，宗庆后立下的军令状不是创利4万元，而是10万元。

刚刚起步的经营部起初所做的还是那些不起眼的小生意，从几分钱的橡皮、到一毛钱的作业本，只要哪个学校和学生需要，不管刮风下雨，宗庆后总是踩着那辆吱吱作响的三轮车准时出现在人们的面前。皇天不负苦心人，一年期满，宗庆后负责的小小校企营业部向上城区教育局按时送去了10万元的利润大礼包。当然，宗庆后收获最大的应该不是经营利润目标的完成。在与许多家长打交道的过程中，宗庆后听到最多而且令家长最感头疼的事是“小皇帝”们食欲不振和身体消费功能不强，经验告诉宗庆后这是一个巨大的商机。

令宗庆后喜出望外的是，当自己将成立儿童营养食品厂的报告递交到主管部门后，不仅很快得到了杭州市计委的批准，而且上城区教育局特地增加了10万元的借贷资金，同时调拨折抵10万元的生产设备和提供营业场地，并从教育系统内部调配了30名职工充实到新建的儿童营养食品厂。万事俱备只欠东风。拿着五万元的开发经费，宗庆后登门拜访并请来了浙江医科大学等科研单位的专家，不到三个月，一个由桂圆、红枣、山楂、莲子、胡桃、米仁和鸡肝为主要原料的儿童营养配方被研制开发出来。

对于营养品的取名宗庆后同样是借用了“外脑”。据悉，在当时通过公开媒体向杭州释放出有奖征名的消息后，宗庆后一共收到了200多位应征者提交的数百条产品名称，最终钦定了日后名震华夏的“娃哈哈”。特别相信风水甚至笃信测字的宗庆后后来在多个公开场合道出了当初选择“娃哈哈”作为产品名称的玄机：女字旁，暗喻事业由女人鼎立助成；双土字，暗喻根基扎实可屹立不倒；四个口，暗喻是非闲言不断；三个字都是九划，更是暗喻事业可长久不衰！

的确，走过了25年风雨的“娃哈哈”如今已经长大成人。论体量，“娃哈哈”已成为中国最大、全球第五的饮料巨头，范围覆盖乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品、婴儿奶粉、童装等十大类150多个品种。论销量，“娃哈哈”产品已做成全国年人均消费10瓶以上的闪亮业绩，且连续10年在同类产品中销量第一；论税收，“娃哈哈”2012年实现利税130亿元左右。令人瞠目的是，“娃哈哈”不仅至今没有向银行贷过一分钱，而且存放于银行的现金储备达160余亿，其资金的丰腴程度和经营安全性为国内企业所罕见。

脚踩营销风火轮

宗庆后推出“娃哈哈”的时候，国内市场上不仅有“中国花粉口服液”这样的资深品牌劲旅，更有“太阳神”、“脑黄金”、“延生护宝液”等营养品新锐。虽然这些产品的市场定位和用户诉求有些差别，但在国人还没有完全认识到营养品价值的年代，已经在商场摸爬滚打了十多年的宗庆后非常明白“酒香不怕巷子深”的重要性，因此，还没等第一批娃哈哈儿童营养液下线，宗庆后就一脚踏进了杭州电视台的大门。

出乎宗庆后的意外，当时杭州电视台虽然从没有碰到过客户主动上门要求做广告的生意，但台领导对娃哈哈开出的21万元的“一口价”着实让宗庆后当时背心冒出了冷汗，因为当时支撑娃哈哈的整个流动资金也只有10万元，广告一投则意味着必须背上一笔不轻的债务。然而理智最后战胜了恐惧，宗庆后心一横，从电视台领导手中接过水笔，龙飞凤舞地在合同书上签下了自己的名字。第二天，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的清新广告语言通过银屏闯入观众的眼帘。又一次出乎宗庆后的意外，广告播出不到一个月，订单如雪片似地飞来，娃哈哈首月销量突破了15万盒。

应当说从占领杭城到席卷整个浙江市场，宗庆后都是如法炮制——电视报纸轮番轰炸。同样，当宗庆后将眼光瞟向浙江外围空间并首先锁定在大上海身上时，市场再一次领教了这位江浙汉子的果敢大气与非凡出手。虽然当时宗庆后接触的上海媒体所开出的广告价码要比杭州高得多，但“舍不了孩子套不着狼”，几乎没有做任何犹豫，宗庆后拿出了几乎全部的家当，孤注一掷地砸给了上海滩上几家最为牛气的报社和电视台。市场的反应令宗庆后再一次攥紧了拳头——进入上海的第一个月，娃哈哈销量超过了20万盒。

从理论上说，在上海站稳脚跟就等于拿到了打开全国市场大门的金钥匙。然而，进攻首都这一心脏市场，宗庆后却显得格外谨慎，毕竟输了京城之战就等于失掉了在全国的口碑。正是基于这样的考虑，宗庆后采取了迂回战术——先在天津各大媒体造势，然后发动对京城的进攻。为了占领天津市场，宗庆后利用了报纸、电视、电台、车站站牌等所有能够利用的媒介工具，而且这种地毯式轰炸最终令首批运抵天津的娃哈哈旋即销售一空。成功强攻天津的一个月之后，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语开始出现在北京电视台和北京日报等媒体之上。效果出奇地好，入京第一个月，娃哈哈销售一举突破30万盒。

从走出江浙到撬开京津沪三大市场，宗庆后前后用了两年不到的时间，而且北上成功之后，宗庆后已经开始剑指南方。然而，当时的广东市场盘踞着“太阳神”营养口服液这一手握全国保健品销售市场63%份额的强大竞争对手，要想虎口拔牙显然不能硬攻，而必须低调挺进，等待时机成熟再出其不意来它一击才有胜算的可能。果不其然，就在“太阳神”根本没有将娃哈哈放在眼中时，一场关于娃哈哈儿童营养液的座谈讨论会在广州召开，第二天，座谈会的新闻报道出现在广州日报、南方日报等在全国具有很大影响力的当地媒体上，四天之后，娃哈哈密集的广告火力开始在羊城各大媒体上轮番轰炸，几天前在座谈会上对娃哈哈进行正面评价的医学与营养专家以及消费者都通过广告插入的形式赫然亮相。市场给予了几乎亢奋的反应。初闯羊城的第一个月，娃哈哈以销量超过70万盒而告捷。

被西方媒体称为市场营销“编织大师”的宗庆后至今对广告营销情有独钟。2012年的春节，已届67岁的宗庆后当起了“模特”，戴着火红的围巾拍摄的巨幅拜年广告亮相在各大城市的公交站台上。作为一个最新的广告创意，娃哈哈与中国扶贫基金会携手打造了一个名为“筑巢行动”的公益活动，承诺从2012年6月起，每销售一瓶营养快线就将向中国扶贫基金会捐赠1分钱，这种将商业与公益珠联璧合地结合起来在国内企业无人能出其左右。资料显示，不到半年时间，“营养快线筑巢行动”已累计捐赠款近4000余万元，四川、云南等6省18个贫困地区的38所小学的学生宿舍已经得到筹建与修建捐款；与此同时，营养快线乳饮料的销售额突破了100亿。

上下游纵横驰骋

从生产单一品种的儿童营养液，到加工制造儿童服装，再到向市场提供自制的奶粉和各种饮料，过去25年中完成了一个又一个漂亮的扩身动作。最新资料表明，2012年娃哈哈的营业收入将冲高至850亿元的历史记录，在此基础上，业内人士估计2013年娃哈哈首次将千亿元的营收红包装入囊中已没多大悬念。值得市场期待的是，有了如此厚实的业绩支撑，外加在银行的数量可观的自有存款，娃哈哈正在演绎中的新一轮扩身与产业链延伸运动将更加胸有成竹。

依据经典的管理理论，后向一体化即企业向产业链的上游延伸不仅可以锁定原材料的供应风险，而且可以壮大企业的采购成本与市场价格的控制能力。这一原理对于身处生产加工制造环节的娃哈哈而言极具特别的现实意义。也正是如此，除了国内寻找优质的原料供应商之外，刚刚过去的2012年，宗庆后亲自带队三次赶赴澳大利亚西部进行“海选”，准备在西澳投资2亿澳元左右建立养牛场和奶粉加工厂。

的确，对于以饮料为主业的娃哈哈而言，外部奶源是否稳定具有着生死攸关的含义。据统计，目前国内奶牛增长幅度是10%，但奶制品销量增长却高达30%，特别是娃哈哈一年需要5万吨的奶粉供给量，其中50%来自进口。另外，最新比较资料显示，澳大利亚每头奶牛一年产10吨牛奶，而中国每头奶牛是3吨；同时在澳建厂生产一升鲜牛奶成本仅2元人民币，而在国内收购鲜奶每升超过3元。即使加上制成奶粉和运费的成本，在澳生产的奶粉仍然比国产的要低，而且质量有保障。因此，如果不出意外，未来的西澳将成为娃哈哈在国外的最大奶源供应基地。

与向上游延伸相比，前向一体化即产业链向下游延伸，在娃哈哈的最新战略棋盘中显得更为壮观和亢奋，其中进入零售业成为了娃哈哈最为精彩的图景。除了在集团内部单独成立娃哈哈商业股份有限公司之外，对外娃哈哈一改过去远离房地产投资的习惯和风格，在河南、贵阳、杭州等地快速地吃进商业地产，为闪入零售业鸣锣开道。同时宗庆后敲定了娃哈哈进军零售业的“路线图”：建设城市综合体、开设奢侈品折扣店、建造连锁超市。

哇哈哈向零售业强势渗透应该说不无道理。一方面，作为娃哈哈主业的饮料品占据了集团营业额的98%以上，而且受市场竞争的作用饮料行业的利润越来越薄；另一方面，资料显示，2012年中国消费品零售总额将突破20万亿元，到2020年中国极有可能取代美国成为全球最大的零售市场，其市场潜力蔚为壮观。更加重要的根基在于，目前娃哈哈在全国有170家分公司、8000余家经销商及20000余家批发商，同时向全国38家大型连锁系统的4698个门店及2000多家中小商超系统的7万多家门店供货，如此宽绰而密集的网络销售渠道无疑成为了娃哈哈进入零售业的巨大平台。

作为零售业主要阵容的国内城市综合体，目前已在娃哈哈手中呱呱落地。据悉，首期投资10亿元的杭州钱江新城的CBD项目——WAOW PLAZA购物广场即将开业，该广场共5层约3万平方米，娃哈哈计划三年内对这一项目增资到100亿，同时像这样的综合性购物中心娃哈哈计划在未来3～5年内开设100家。在加速城市综合体建设步伐的同时，娃哈哈筹建商超的计划也在浙江、湖南等地进入奠基打桩阶段。按照宗庆后的设想，这些主要坐落在二、三线城市的娃哈哈大型商超未来将成为集团的重要配送中心，在与经销商以“联销体”的方式紧密合作的同时，将遍布于县城与乡镇的众多小超市以加盟的形式连锁起来。

开设欧洲精品商场是娃哈哈零售业布局中的又一大靓丽板块。为此，宗庆后2012年率队到欧洲展开了大规模的品牌“选秀”活动，据悉，已经进入娃哈哈合作方阵中的欧洲品牌来自300多家当地企业。按照宗庆后的设想，未来精品商场将通过两种业态开展经营：一是在中国各主要城市开设娃哈哈欧洲精品专卖店；二是由娃哈哈作为欧洲品牌在华的总代理，吸引全国范围内的加盟商在各个城市设立加盟店。而在渠道和区域布局上，娃哈哈将采取下沉策略，即主要布局于二、三线城市和代理欧洲的二、三线品牌销售。很显然，相比于真金白银的投资而言，在这里宗庆后所要彰显的是娃哈哈的品牌辐射能量。

一个人的娃哈哈

娃哈哈有太多太多的地方打上了宗庆后的色彩，甚至可以说宗庆后就是这个饮料王国至尊无上的国王。走近发现，虽然已经经过了25年的发展，但整个娃哈哈集团至今却连个副总经理也没有，自然就没有董事会。在宗庆后眼中，娃哈哈主要通过设立“部长”职位如财务部长、供应部长来履行副总的职责，这样做可以减少一个环节，提高集团的管理效率。当然，娃哈哈的员工都知道，这样做的结果就是，宗庆后能够将财务部、人力资源、设备等所有重要核心部门全部掌控于股掌之间。

与对集团的严密管控一样，宗庆后在销售控制上也大包大揽。观察发现，娃哈哈尽管拥有170家子公司和数十家销售分公司，但至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。不仅如此，对于2万余家批发商，宗庆后从销售计划到主要流程，都要亲自过问。只要觉得哪一个批发商不合适，宗庆后会直接草拟文件予以撤换，甚至连特约二级批发商的建立和买卖业务，都要宗庆后直接点头。

对于自己在娃哈哈集团中绝对独裁的决策风格，宗庆后从不避讳和否认。从下放农场当知青，到现在成为统领数万员工的企业老总，宗庆后都一直特别喜欢读毛主席著作。宗庆后坦诚，从阅读主席的文章中深刻领悟到，由于中国是一个长期经历封建文化熏陶的国家，成功地管理大型企业其实和推动中国革命的历史一样，需要有一个强势的领导者，这个领导者必须是专制而且大权独揽，才能镇得住局面，才能有效地领导各路人马凝成一股奔向目标的力量。

宗庆后特别强调自我权威还反应在娃哈哈独特的用人机制上。在娃哈哈，很少有“海归”空降，按照宗庆后的说法，他手下的大将们多是已经在公司呆了10年以上，即使是博士毕业，也要经过他的训导，才能成为既有现代管理思想又具备宗式管理理念的复合型人才。值得注意的是，宗庆后特别注重任用女性干部。在他看来，女性的执行直觉好、悟性高、心又细，最重要的，是面对一个强势的男上司，女性更容易产生归属心里，比男性更容易领导。正是如此，在宗庆后独断的用人机制里，女性更容易脱颖而出。娃哈哈集团的核心人物、党委书记杜建英就是一个最典型的代表。

有人非常担心宗庆后高度集权式管理会带来决策的失误以及相关严重的后果，但宗庆后的回答是大错没有，小错也就偶尔一、两次。非常有意思的是，从没有经过高等教育甚至对西方管理思想知之甚少的宗庆后在做决策时竟然靠的是直觉，或者在一线的调查分析。专家们发现，在娃哈哈25年的风雨历程中，既没有出现如同蒙牛、伊利那样的食品安全负面新闻，更没有发生如同健力宝那样分奔离析的悲剧，特别是在许多饮料品牌折戟沉沙时，娃哈哈却能保持年均超过60%的增长速度，而且经营范围和生产规模不断扩张，这与宗庆后独特的管理方式密不可分。

当然，宗庆后在娃哈哈能够赢得至高无上的权威，除了其创始人这一特殊身份外，更重要的是其身上所洋溢出的特有人格魅力。有人说，在中国称得上企业家的人群里，宗庆后可能是最勤奋的一个。除了坚持每天早上7点到公司、晚上11点才下班的职业习惯以外，娃哈哈的员工都知道，一年365天，宗总就有200多天时间奔赴市场一线考察，甚至一度创下过12天跑遍大半个中国的纪录。实际上，勤奋只是宗庆后在员工面前树立的标杆之一而已。虽然已经成为“中国首富”，但宗庆后从不涉足高尔夫等高档娱乐活动，更没有自己的私人游艇，其最大的嗜好就是烟不离口，平均每天最多开销20美元。尽管如此，宗庆后对社会公益活动却乐此不彼，统计表明，娃哈哈至今已累计向社会公益事业投资高达3.1亿元。特别是在娃哈哈内部，除了从未主动辞退过一个员工外，全员持股的分红制度真正让员工充分感受到了家庭归属感。另外，大年除夕之前，宗庆后都要去娃哈哈的各个生产基地，给留守驻地的员工拜年、敬酒和发红包，而且这已经成为宗庆后风雨无阻和雷打不动的习惯。

宗家有女已长大

除了将娃哈哈送到了中国饮料行业的王者之巅外，宗庆后也将自己送到了众人仰慕的耀眼席位。资料显示，最近三年中，宗庆后曾两次登上福布斯中国富豪榜首富的位置，其中2012年个人净资产达到630亿元，在亚洲仅次于香港首富李嘉诚和印度首富穆克什·安巴尼。在外人看来，已过67岁的宗庆后应该在功成名就之时退隐江湖，但宗庆后却不止一次表示至少打算在娃哈哈再做20年。然而，岁月不饶人，强势的宗庆后不能无视大自然的规律，选择接班人实际已经成为了他不可回避的问题。

应当说宗庆后实际上早有打算。早在独女宗馥莉初中毕业后，宗庆后就将爱女送到了美国学习。继在美国加利福尼亚圣马力诺读完高中，宗馥莉就进入到了佩珀代因大学主修国际贸易。22岁时，宗馥莉如期从美国留学归来。虽然宗庆后在公开场合表态称女儿将继承股东权利，而未明确是否让宗馥莉继承全部的经营管理权，但明眼人都看得出，宗庆后还是有让女儿接班的“私心”。

令宗庆后十分欣慰的是，作为含着金钥匙出生并且家境十分优裕的富家女，女儿的身上完全没有富二代身上那种难掩的优越与飞扬，有的只是如同自己一样的冷静、固执和不知疲倦地工作。因此，宗馥莉一回国，宗庆后就将其安排到娃哈哈集团萧山二号基地管委会担任主任助理，同时兼任杭州娃哈哈童装有限公司与杭州娃哈哈卡倩娜日化用品有限公司总经理。不久，宗馥莉又被提拔出任萧山基地管委会副主任，管辖娃哈哈萧山二号基地拥有的6家分公司，同时宗馥莉还兼任杭州宏胜饮料集团总裁的职务。两年前，宗馥莉又被委以杭州娃哈哈进出口有限公司总经理的重任，负责娃哈哈集团的进出口、国际化和海外并购任务。据说，该公司成立时，宗庆后特意把自己的秘书抽调给女儿当助手。显然，宗馥莉正沿着宗庆后铺设的道路慢慢地向娃哈哈的核心管理层靠近。

就像两个人的早餐，明显的“中西差异”——宗庆后喜欢大饼油条，宗馥莉更习惯牛奶面包一样，父女二人在企业管理上的理念差异也非常明显。在娃哈哈，宗庆后习惯了上上下下都叫他“老板”，而宗馥莉让公司员工叫她Kelly或馥莉，她的名片上从不印头衔；宗庆后深谙中庸和“人情”管理哲学，但宗馥莉却非常崇尚制度，强调不折不扣的执行力；宗庆后认为娃哈哈从不考虑战略，只考虑明天的事情，而宗馥莉认为一个企业不可以没有自己的计划；宗庆后认为管理层接班人应该从内部进行逐级培养，空降兵不好用，但宗馥莉认为应该海纳百川，接受一些新的想法和容纳一些思维碰撞。

管理理念的差异化，并没有引致宗家父女的分道扬镳，相反人们发现他们彼此间互相影响和认可的成份在如日剧增。尤其是在娃哈哈的国际化问题上，宗庆后不止一次地向外界释放出“由女儿全权处理”的信号。当然，宗馥莉也没有辜负父亲的希望，除了将欧洲多家食品企业引入娃哈哈的合作大本营之外，宗馥莉也率队拉开了收购法国百仕通集团零食业务的大幕。此举未来若能成功，娃哈哈国内外零售业的通道将自然被打通，国内外市场的对接将水到渠成。▲