内控对工程项目的重要性刍议

王迎

（路桥华东工程有限公司 上海 201203）

党的十八大提出了全面建成小康社会的宏伟目标，并决定在今后加快推进城镇化建设的步伐。在这个大的经济形势下，建设类企业必然面临巨大发展机遇。可以预见，在未来很长时间内，越来越多的企业会加大新建项目的投资，以期企业自身能够发展壮大。但目前，在工程项目建设中，内控制度尚不够完善，这和企业过于注重效益，不够重视内控的重要性相关，也和内控理念陈旧有关。内控机制的缺位导致项目建设中的浪费时有发生，导致不必要的成本上升，不仅包括人工、材料等直接费用，也包括许多间接费用的上升。在这样的背景和动机下，如何加强并且改进企业的内控管理，转变内控理念，建立科学先进的内控体系，成为亟待解决的课题。

一、内控制度对施工企业的重要性

第一，内部控制是提高企业工程建设活动的效益的必要前提。一个良好的内控制度可以使企业实现对工程项目的有效控制，包括事前、事中、事后各阶段的有效控制，有效提高建设进度和建设效益。

第二，确保国家相关法律法规在单位内部得到贯彻执行，规避法律风险。一个好的工程项目内控机制能够保证企业在工程项目建设的过程中，贯彻执行国家相关法律法规，有效完成建设任务，避免可能出现的法律风险。

第三，内部控制是控制工程项目建设成本的重要手段。通过对工程项目事先的项目预算控制、事中的实施监督控制、事后的成本考核、总结分析，可以有效节省建设成本，避免人工材料等直接和间接费用的浪费，提高投入产出比。

第四，内部控制可以确保工程项目建设管理的协调有序进行，提高经济效益。工程建设单位赖以生存发展的重要前提是各项业务活动能够科学合理地组织与实施，健全的内控制度能够促使单位内部各部门及相关员工明晰职责，理顺关系，从而能够协调一致地工作，确保项目如期进行，提高项目实施效率。

第五，良好的内控制度可以最大限度确保企业资产安全。健全合理的内控体系可以堵塞资产流失的漏洞，从源头上遏制企业内部的贪污腐败，保证会计资料的真实、合法、完整，规避经营风险，从而最终提高企业管理水平，增强市场竞争力，确保企业可持续发展。

二、目前施工企业内控制度存在的问题

第一，企业管理层对内控建设不够重视。很多建设企业对于内控的认识不到位，过于关注生产施工、过于看重经营拓展、过于倚重施工技术人才，而没有给予内控管理应有的企业地位。很多企业领导认为内控只不过是几份无足轻重的文件，或者只是当做会计控制的范畴，没有认识到内部控制制度是高层次的管理策略。上行下效，很多员工由于受到领导的影响，对于内控也不甚了解，认为是浪费时间而敷衍搪塞。思想上的忽视严重阻碍了企业内控的建设。

第二，内控理念落后，且执行不力。一方面，虽然很多施工企业认识到了内控建设的重要性，并且也建立了相应的内部管理制度（如会计、资金、人力资源、成本管理等），但因为没有成熟先进的理念做指导，都不可避免地存在各自独立且管理理念参差不齐的问题。这从反面导致了内控领域的混乱，进一步打击企业内控建设的积极性，导致恶性循环。另一方面，即使有了初具体系的内控制度，但由于思想上的轻视，一些企业的制度形同虚设，员工不看不听，不遵循也不执行，领导层更是如此。

第三，内控治理结构不合理。一些企业的内控结构不合理，企业没有内控部，全靠领导指挥，或者内控部门不受重视，员工少，权力小，独立性差，不能很好地发挥独立审核和监督权，尤其在涉及到领导层的问题时更是如此。

第四，内控领域狭窄。很多企业将内部控制视作单纯的会计控制，忽视了很多其他领域。

三、加强内控制度建设，完善内控体系的建议

鉴于上述施工企业工程项目的内控制度建设现状、问题及原因分析，本文对于加强和改进施工企业内控制度建设，建立科学先进的内控体系有以下几点建议。

第一，从思想上认识内控的重要性。任何制度、规章、体制、机制的改善和进步，无一不是先从思想认识开始的。从内控建设方面，只有从内控缺位导致的那些灾难历史中汲取教训，深刻认识到完善内控制度的重要性，才能转化为对现行体制问题的思考，转化为集中精力研究探讨改进的方法，并体现在行动上；从内控制度的执行上，企业主要负责人的意识及决心决定了制度能否被认真遵循和执行。有了思想上的紧迫感，施工企业的主要负责人才能对其整体实施进行控制，使科学先进的内部控制得到自上而下的严格执行。

第二，转变内控管理理念，各职能部门要紧密合作。内控不仅仅是会计控制、也不仅仅是成本管理，而是包括会计、资产、资金、人力、成本、风险评估、预算管理、项目建设等多种因素的结合。只有转变观念，全面加强各领域的合作，内控制度建设才能更好地推进和实现。

第三，加强原有及新增内控制度建设。这些制度应该包括：一是决策管理的民主集中制与有限授权制。一方面，对于重大事件，如项目安排、资金流动、人事任免等决定应该民主决策，规范化、制度化执行各项重大决定和决策。另一方面，设置业务授权的度，禁止越权办理超过项目管理范围授权和资金支付范围的业务。二是项目预算分析与控制。包括集中管理资金与费用（科学编制和审定各项预算，规范化预算指标下达，严格化预算执行监控体系、提高预算内支出费用的执行效率、严格预算外支出的审核和节余费用的奖励制），建立完善的预算管理体系、审核监控体系和预算反馈体系等。三是风险控制。树立风险意识，通过识别与分析，对风险进行防范和控制。例如为了控制风险水平或转移风险，可以在材料采购，劳务录用的招投标环节设置严格的考核制，对资金进行严格控制，也可以通过设立报价分析评估系统对各种单价进行规范化的计量和评估，规避低价中标带来的效益风险，等等。总之，要通过各种风险防范和控制方法，把风险总水平控制在企业可接受的范围之内。四是工程项目内控。企业可以实行工程项目经理竞聘制，签订书面责任书，明确双方的责权利。在防范风险的同时，又可以充分调动项目积极性；同时，应加强项目管理，为了进行成本分析，实现有效的成本管理，可以在进场前，进行项目成本测算，编写项目相关的报表和策划书等资料，如项目策划书、成本策划书、资金流量表、成本报表，做到问题早发现早解决。另外，加强项目的过程监控，如项目的综合考评制和奖励制等。五是工程结算内控管理。应该对此过程进行严密合理的组织和实施。另外，可以在以下阶段进行有效管理和控制：在投标阶段要注意报价技巧，用以合理实现结算的最大化，在实施阶段加强索赔，注意保存相关的项目资料，施工过程中由专人在特定时间节点结算策划，并建立科学合理的奖励机制，最后建立成本核算方法，对重要项目采取预结额度和实际成本对比的方法。六是企业财务会计管理。首先，应设置独立的内控财会机构，建立清晰统一、科学合理的财会内控管理制度，明晰化会计核算原则、口径、资金管理办法、费用报销程序，加强财会档案管理制度，定期编制财务报告，建立严格的财会评价体系。七是成本管理。加大投入产出比高的项目，对资金的使用流向进行严格和规范的管理，每一笔资金的使用，都应该经过缜密、深入的分析，对预期收益、回收周期、存在的风险等做出比较专业而理性的分析，力争使每一笔资金的投入都得到最大化的收益。同时应该加快资金周转，提高资金的使用率，避免周转期长的项目造成的可能的资金回笼压力。八是亲属回避与不相容职务分离制度。在企业的组织形式和人事职权划分上对可能具有高错误发生率的岗位进行分拆，形成相互制衡、相互监督的机制。但要注意不能将分离理解为分割，而是在分离的基础上进行相互配合，充分发挥内部牵制作用。

第四，加强内部审计监督。在上述措施的基础上，还应有审计人员的参与，这些审计员要具备较强的专业知识和能力，并在企业内部处于相对独立的部门，这样就可以使其能够拥有掣肘较少的监督权，能够深入一线，检查工程项目的实施情况和内控制度的执行情况，针对问题提出改正建议，对上级出具书面建议报告和审计报告书，归档并定期回溯，对项目过程进行客观公正评价，对内控执行进行严格监督，及时发现薄弱环节，通过分析找出原因及对策，提出完善建议等。由审计人员形成的监督防线可以更好地实现工程项目的内部控制，但应注意与其他部门的配合，避免不作为，也不要越权。

第五，推进企业内控信息化，提高内控效率。通过统一规划、协调推进的总体方针，建设企业自己的统一内控网络平台，将内控操作和资源共享统一化、规范化、制度化，实现工程建设项目的全过程管理和动态管理。

在全面建成小康社会的宏伟目标指引下，在加快城镇化建设的方针政策的带动下，建设类企业迎来了一个前所未有的发展良机，而健康、安全、高效、可持续的发展不仅要依赖良好的企业文化、管理水平、经营理念，也依赖于科学、合理、先进的内控制度。一个完善的内部控制制度，能够规范企业自我管理行为，保证资金安全高效合理运用，能够节约成本，能够保证财会信息的真实、合法，能够堵塞漏洞、消除隐患，防止舞弊和浪费。内部控制有许多方式，企业应根据行业和企业自身的特点，将多种方式有机结合起来，建立健全一套符合自身情况的，科学、高效、严密的内部控制体系。

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