日本企业如何走出困境

张挺

最近，日本代表性的三大家电厂商松下、索尼、夏普均大幅调低2012年度的销售预期，通过出售房地产和其他公司的股票等资产来缓解财务危机。这些日本企业都陷入了非常危急的时期，统计显示，三家公司在过去3年里累计亏损合计高达3兆日元。它们陷入困境的根本原因何在？接下来还能否找到复兴的转机？

商业模式已经过时

自2011年的震灾和泰国洪水以来，一直持续的日元汇率走高和欧洲经济危机，是日本企业一蹶不振的两大直接原因。但在我看来，更根本的原因则是曾经让日本企业走向成功的B2C商业模式已经不再适应时代潮流了。

拿夏普来说，其深陷困境就是因为液晶电视业务在总体业务中占比太大。为了摆脱困境，重建企业经营，夏普选择了和中国台湾的代工巨头鸿海合作。这表明夏普并没有直接去改善自己的B2C商业模式，而是转向了B2B。

B2C商业模式注重的是直面市场需求，如果产品和服务不符合市场需求，结果只能是被淘汰。这方面日本企业有成功的案例，例如富士胶卷公司感知了市场的变化趋势，迅速从胶卷相机转向了数字化相机业务，而同期的柯达公司就没有做到，结果只能走向倒闭。

以前模拟技术盛行的时候，发达国家占据着世界一半的市场，市场普遍需求高性能、高品质的产品，日本企业很好地迎合了这种大潮流。最近以中国为首的新兴市场崛起，改变了世界市场的重心。同时，技术上也经历了数字化变革，这大大降低了产品制造的门槛。同样的产品不断涌现，相同功能、性能的产品越来越多，激烈的价格竞争在所难免。

虽然市场变化了、消费者的需求变化了，但是多数日本企业还是一直信奉要想卖的好就得做出高性能产品。殊不知在今天，产品虽好，太贵照样卖不出去。今天的消费者要买自己买得起的产品，要买自己想要的产品。这种消费者层面的变化从世界经济危机开始加速，日本企业并未意识到，并相应地调整自己的策略方向。而发展中国家的厂商却顺应潮流逐渐壮大起来了。

经营观念的转机

我们先看看苹果的成功经验。苹果为了巩固自己的品牌，通过iPod、iPhone、iPad、Macbook等一系列硬件产品，再从软件提供到软件开发支持，形成了一个相关联的价值网络，在这个网络中各个参与的企业都能获得很好的利益。

三星的Galaxy并不是这种体系，OS是谷歌的，设计也是谷歌定制提供的。这和日本企业有点相似。它们所拥有的只有价值链的硬件部分。因此，只有提高硬件的性能和终端的外观设计，才能让消费者感受到产品的魅力。因此，三星采用了有机EL液晶屏、大屏幕画面等前沿技术，这样才能让消费者觉得与众不同。

苹果和三星这两家走在世界电子前沿的企业虽然商业模式不同，但是都在强调自己的实力，强化自己产品的差异性。因为它们深知，消费者选择的是有特点的、知名的、高性能、功能齐全、外观独特的产品。

比较之下，日本企业电视产业的努力总是徒劳无功，虽然今后电视会走高画质路线，但是市场前景仍存在很大的不确定性。

当时3D电视热闹了2年，厂家认为3D能刺激起消费者的购买欲，但是价格方面一直是很大的问题。最初3D电视只是电影电视厂家制造出的产品，并没有满足消费者的实际需求。只有真正符合消费者需求的产品，才能获得真正的市场效应。产品开发不应该只是提供某种功能，而是要开发出人人都寻求的新功能。对于日本企业来说，为了转换过时的商业模式，就必须听取市民之声，开发出人人所需的新产品。

日本企业的制造业所针对的是产品的硬件部分，他们强调技术研发，今后也会一直持续这个路线，而不会走苹果和三星的路线，这也是日本人死板的地方。因为他们认为技术是支持所有产品的根本，只有不断提高技术水平，产品才能获得受认可的价值。所以，他们只会从技术更新和新点子上下功夫，再加上新的服务形式，用质量和实用性来征服客户。虽说日本产品的新鲜玩意儿特别多，但都会从日本人的习惯和观点出发，缺乏考虑世界各地不同消费者的习惯和观点。最近，大多数日本企业都已经意识到了这个观念的弊端，推进“全球性业务”，把生产转向发展中国家，同时注重开发市场需求的产品，这种走出传统B2C模式的努力值得肯定。

三星公司也是在不断研究日本企业模式、开拓全球化市场的基础上发展起来的企业。虽然韩国的经济规模很小，但是为了壮大，就展开了全球贸易，并且急速、毫不犹豫地投资各大业务。日本企业要想超过它们，就必须迅速、强有力地投入它们没有的新点子产品、新服务形式，以及与文化开发相关联的业务领域。这也是日本企业所拥有的强项。在发展中国家还有许多无法创造出能够带动新文化的新产品。日本家电企业要想再次恢复活力，要想再次步入世界前列，就必须开发出促进新文化涌现的新用途产品。就好比，使用了智能手机就不愿再用过时的功能手机了，现在日本企业也正从推进生活质量方面给制造业重新确定发展方向。

2013年经营战略预测

对三大家电厂家松下、索尼、夏普来说，2013年还会持续实施经营管理体制改革，通过强化业务领域的筛选和集中的运作方式，来提高收益。经营管理体制改革要达到提高收益的效果，需要花费一段时间。并且预计都很有可能卖掉包括数字家电在内的无竞争优势的无收益业务，销售规模也将继续缩小。但是，随着业务领域的退出，大幅度亏损的可能性会减小。反之，为了扩展想集中投资的业务领域，将采取购并的策略，收益如何还有待观察。

夏普先是打算接受鸿海精密工业的资金援助，但最近又处于停滞状态，然后又开始接受美国高通公司的资金援助，共同开发新型的MEMS显示屏。据说此举并不是鸿海资金援助的替代策略，无论如何，和新一家投资公司合作都得需要一定时间。但是，夏普的权益融资之举，降低了前途不明的悬疑风险，从而可能会带动股票上涨。对于松下来说，很看好的是太阳能电池和锂电池的业务发展，或许2013年会有好的表现。而索尼最近正积极在网络业务和医疗业务上展开购并，在收益状况上受到欧美经济状况的牵引，也会受到今后汇率变化的影响。

另外，据报道，夏普将在4月实施公司分割独立经营制度，分为面向消费者、销售公司及生产厂家三大块独立子公司，各部门独立经营管理，以应对市场变化和顾客需求。其实，松下已经从2008年开始，日立从2009年开始导入此制度。子公司独立经营制度能够提高各业务部门的竞争力，也能提高适应市场变化的能力，还能够加强各子公司经营者的独立决断意识。但是，公司分割独立化将分散全公司共有的经营资源，对全公司最佳战略目标的达成形成挑战。正是出于这方面的考虑，NEC于2003年废止了该制度，而最早导入该制度的索尼也于2005年废止后改变回统一经营制度。看来各大公司的经营模式都处于摸索阶段，按照自己的经营状况选择合适的经营战略。

最后，日本三大家电厂家能否尽快走出困境，主要的看点是，夏普在提高显示屏产品合格率、销售门路的扩展以及财政体制的改善上能否做出重大举措；松下在影像产品之外的业务领域能否站得住脚；索尼企业之间的业务合并和成本管理上是否有进展。

（作者供职日本IT公司，长居日本东京）