对追随力理论中若干观点的思考

■曹元坤 许 晟

追随力理论 (Followership)是当代管理学前沿的全新研究课题，它凸显了追随力与领导力并重的管理观念，顺应了组织在动态发展环境中对上下级互惠合作关系建设的需求，弘扬了追随者(Follower)灵活应对竞争变化的能动性、创造性，并用全新的理念“追随力”诠释着领导力新的发展方向，克服了组织管理学以往只注重领导力而漠视追随力的研究偏向。

国外学术界对追随力理论的研究已有数十年的历史，由于国外学者的研究取向不同，因而推出的研究观点形形色色。为了推动追随力理论的优化发展，本文立足我国组织情境，在国外学者相关研究观点的基础上，对核心概念“追随力”的本质、追随者与下属的关系、追随者的定义与定位分类以及追随者基本行为职责的观点进行了探讨。

一、对“追随力”定义的反思

核心概念“追随力”是支撑追随力理论的基础，能否科学地对其释义，直接关联着追随力理论逻辑的严密性和实践应用的可操作性。目前，国内外学术界比较流行的追随力定义主要有五种。一是把追随力视为是追随者的勇气，如Chaleff的定义是:追随力是追随者承担责任的勇气、服务的勇气、挑战的勇气、变革的勇气和离开的勇气。[1]二是把追随力界定为追随者的积极意愿，如Joshua Frye和David Butts等指出，追随力可以定义为一种通过合作完成团队任务，并且表现出高度团队精神且在团队中建立一种合作的积极意愿。[2]三是把追随力定义为一种上下级关系，如Kellerman指出，追随力是上下级之间的关系以及下级对上级的行为反应。[3]四是把追随力定义为追随者的追随能力，如Bjugstad指出，追随力是追随者有效执行领导者指令，支持领导者工作的能力，其目标是达到组织目标的最大化。[4]五是把追随力视为是追随者在人员导向下的一种行为，如Jehn和Bezrukova指出，追随力是一种人员导向的行为，这种行为建立了领导者与追随者之间的关系，从而为领导者与追随者锁定一个共同目标提供了环境。[5]

以上五种定义是不同研究者站在各自的研究角度对追随力内涵的解读。笔者认为，Chaleff的勇气观是相对追随精神而言的，追随力蕴藏在追随者的特质与行为中，勇气只是追随者的态度、胆识，是影响追随力效能水平的变量，而不是追随力的内涵。Jashua Frye和David Butts等的积极意愿观，主要反映的是追随者心理层面，突出的是团队合作的态度与动因，虽然追随力离不开积极意愿的支撑，但意愿毕竟只是意识，也不能解释追随力的本质内涵。Kellerman的上下级关系观，侧重追随力是追随者对上下级关系的反应，忽视追随者特质对行为的主导作用。上下级关系只能为追随者创造追随力提供条件，我们不能用外部条件来注释追随力的内在意涵。Bjugstad等学者界定的能力观，把追随力局限在追随能力的范围中。能力只是人的特质结构中的一个组成部分，能力依靠行为体现，能力能否有效发挥，会受到个体其他特质(如价值观、态度、情绪等)和外部因素(如条件、情境等)制约。因此，仅用能力也无法全面反映追随力的本质。虽然Jehn和Bezrukova从关系和行为两个角度来界定追随力，但这也是一种只注重外部环境、条件与行为的关系，相对忽视追随者内在特质的注释。

人生活在一定的群体与环境氛围中，人的一切社会化活动都是与他人和环境的交互作用过程。追随是领导力辐射下群体活动中个体很普通和普遍的行为方式。人的特质结构是多元的，在社会化活动中的行为也是多元的，包括思维认知、取向选择、人际交往和行动演绎等。人在不同的追随活动中，发挥作用的特质和表现的行为特征是不同的。特质是行为的能源，行为是特质的外在显现，追随者的特质愈强愈全面，与他人和环境的交互行为质量就愈高，反之则愈弱。正如Depree所指出的，追随的效率，取决于追随者特质在工作中与领导者、工作情境的互动水平。[6]由此可见，追随力的本质就是追随者运用自身特质，在与领导力和工作情境能动交互中释放的行为能量与价值[7]。只有从追随者的多元特质、行为与领导力、工作情境的动态交互中，才能比较准确地认知和解读追随力概念的本质。

二、对追随者与下属两个概念关系的反思

“追随者”和“下属”是追随力理论中两个常用的概念。下属是否等同追随者，若不等同两者又是何关系?对此西方学术界出现了两种解读。一种认为两个概念可以作为同义词使用，如Kellerman对追随者的定义是:追随者是与上级相比，拥有较少能力、权力、影响力的下属;[4]另一种是把两个概念相对立，认为追随者是组织中的积极者，下属则是组织中的消极者。如Chaleff针对这两者之间关系时指出，追随者与下属不是同义词，追随者将自己的全部投入到组织愿景和战略目标中，包括追随者的身体、思维、灵魂和精神;而下属则是一种受制于上司的、机械的、肉体的投入。[1]本文对这两个概念的认知是，追随者和下属既不是同义词，也不是相对立的概念，而是同一行为主体的两个方面。下属是追随者的职位身份，追随者是下属的行为角色 (不包含同层次人员间的相互追随，以及有时领导者对追随者的反追随)。这两个概念分别建构了被领导者和领导者的两种关系，一种是基于组织职位分工不同所形成的上下级关系，一种是基于双方目标、价值观、情感和诉求是否趋同而生成的人际关系。下属对接的是职位关系，追随者对接的是人际关系。职位关系不会随着下属的主观意志而改变，因而具有客观性、稳定性特征;人际关系则是由追随双方感受趋同意愿相吸所形成的一种主观关系。如下属是否成为追随者，既需要领导者影响力的感召与凝聚，又需要下属对领导者积极的感知体验。只有领导者的影响力与下属的主观感知相互碰撞并擦出火花，下属才会主动成为积极追随者。[8]又如在不同的动机与情境变量影响下，个人主观意志可以支配追随者向潜在追随者或潜在追随者向追随者角色转换，因而人际关系具有动态性、可塑性特征。学术界之所以运用追随者与下属两个概念来区分同一行为主体的两个方面，是出于研究领导者和被领导者的两种关系，以及人际关系导向下追随力对领导力反作用的需要。因此，把追随者与下属混为一谈或相对立的两极化解读，极易误导人们对追随者和下属两个概念的正确认知。

三、对追随者的定义与定位分类观点的反思

追随者的定义、定位与分类是追随力的基础理论。广阅西方学者已经公开发表的研究文献，尽管表述不同，但几乎都对追随者做出了积极的定义与评价。如Kelley对追随者的定义:追随者是具有才智的、独立的、勇气的、强烈道德及责任感行为的人。[9]Dixon和Westbrook认为，追随者是追求组织利益和价值中的合作者、参与者、共同领导者、共同拥护者。[10]维基百科的释义是:追随者是为了组织、团队或者团队利益默许权力的个体。Chaleff对追随者的评价是，追随者将自己的全部投入到组织愿景和战略目标中，包括追随者的身体、思维、灵魂和精神。[1]Stech的评价是，追随者超越自我效忠于组织和目标。[11]Kellerman认为，追随者正在创造变革并改变着领导者[3]等。

在积极定义追随者的同时，国外学者却又消极进行追随者的定位分类，即把所有下属都视为是追随者，只是类型不同而已，使积极的、具有追随行为特征的与消极的、缺失追随行为特征的两大类下属都进入了追随者的行列。如Kelley从思维和行为两维度，把所有下属分为五种类型的追随者:落落不群的追随者(Alienated follower)、被动追随者(Passive follower)、墨守成规者(Conformist)、有效追随者(Effective follower)、实用主义生存者(Pragmatic survivor)。[9]Chaleff以支持领导者程度为尺度，将下属分为四种类型的追随者:执行者(Implementers)、合伙者 (Partners)、个人主义者 (Individualists)、盲从者(Resources)。[1]Robert A．Seveiv根据行为表现水平，将下属分成五种类型的追随者:杰出追随者(Exceptional follower)、积极被动追随者(Active－passive follower)、疏离追随者(Alienated follower)、抵制者(Reluctantresistive follower)、破坏者(Saboteurs)。[12]Carsten 根据参与组织活动水平，把下属分成被动追随者(Passive followers)、主 动 追 随 者 (Proactive followers)、积 极 追 随 者(Active followers)三种类型[13]等等。以上定位分类有三个鲜明共性:一是基于职位身份而不是行为角色进行定位分类，把下属直接等同追随者，视下属与领导者是一种天然生成的追随关系，混淆了职位关系与人际关系的根本区别;二是无视已做的追随者定义、评价，将追随者概念的外延泛化，导致“追随者”概念性质模糊;三是抹杀了追随者与潜在追随者行为特征的根本区别。

Kellerman在论述领导者与追随者二元关系时指出:“领导者为了满足自己的行为动机，只能求助于潜在追随者，一旦追随者做出回应，就建立了一种共生关系，将领导者与追随者联系在了一起。”[3]这段论述提出了潜在追随者的概念，并告诉我们，追随者有追随者和潜在追随者之分，潜在追随者在对领导力作出积极回应时才转化为追随者，同时形成追随力与领导力的共生关系，为我们正确进行追随者定位与分类指明了路径。本文认为，将潜在追随者从追随者序列中分离出来，依据追随者追随领导者工作的行为特征，把下属相对性区分为追随者、潜在追随者两大类，可以较好地克服西方追随力理论对追随者积极定义与消极定位分类所产生的矛盾。追随者与潜在追随者的关系，本文理解为:追随者是正在并将继续履行追随行为者，潜在追随者则是有可能履行追随的行为者。犹如商场把购买商品者称为顾客，把有可能来购买商品者称为潜在顾客是同一道理，两者是相互转换的动态关系。

四、对追随者的基本行为职责观的反思

追随职责是追随力理论的重要观点之一。一个好的追随者应该履行怎样的行为职责去为组织作出更大贡献，西方学者对此进行了深入的研究。其中对此研究较多较深的西方学者当属Carsten，他认为追随行为是帮助领导者承担责任的行为，是与领导者有效沟通的行为，是协助领导者解决处理问题的行为。同时他又指出:“追随行为是针对领导者而言的，与那些占据‘追随者’职位的人不同，这些行为与他们自己的工作或同事间如何互动无关，而只与领导者有关”。[13]本文认同Carsten前面的观点，但不能认同追随行为“与他们自己的工作或同事间如何互动无关，而只与领导者有关”的观点，理由有四。

第一，Carsten的观点是把追随行为视为员工的一种角色外行为，这实质上是对追随行为的一种狭隘定位。作为下属身份的追随者，支持领导决策，执行领导指令是其最根本的职责。[14]支持领导工作，与领导者有效互动和挑战领导的错误是追随者的重要职能。[1]追随行为的目标是组织目标的实现，在组织内部严密工作分工的基础上，追随者履行“支持”、“执行”、“帮助承担责任”、“有效互动”、“协助解决问题”等追随职责，只能以自己的岗位工作为支点和载体，把领导的决策、指令卓有成效地转化为实际工作业绩。可见，追随行为是追随者利用组织发展的多元行为，包括角色内任务行为和角色外组织公民行为，追随职责依靠岗位职责来体现。Carsten强调追随行为与自己的工作无关，等于是抽掉了追随者支持领导者工作的支点和载体，使追随行为天马行空。

第二，员工的追随行为实质上是针对领导活动而非领导者个人而言的，领导活动是由每位员工不同的岗位活动构成的。领导者在领导活动中的主要职能是决策、组织、指挥、协调和监控员工不同岗位职能的履行，领导效能依赖于员工岗位工作来创造。如果追随行为与员工自己的工作无关，就无法解释领导活动和领导效能。

第三，追随者帮助领导者承担工作责任，与领导者有效沟通，协助领导者解决处理问题[13]，都需要掌握一定量的工作信息，与同事互动是追随者获取信息资源的重要渠道。如果追随行为与同事间的互动无关，那么追随者只能是无的放矢地去履行追随行为。

第四，Chris Musselwhite指出，当你主动去支持你的领导，你会赢得领导的信任，从而获得进一步进入领导内心世界的机会，反过来使你更加明智更有价值。[15]Benjamin和 Flynn也认为，追随者用追随行为与领导者互动，更易了解领导的真实意图，将会提高自己岗位工作的方向感和主动性。[16]由此可见，追随行为虽然是针对领导者而言的，但绝不是仅与领导者有关，同样也与追随者自己的工作和发展密切相关。

本文之所以不敢苟同Carsten的追随行为“与自己的工作或同事间如何互动无关，而只与领导者有关”的观点，因为这一观点偏于狭隘，割断了追随者岗位工作与领导力的因果联系，极易误导人们认为岗位工作的优劣无关自己成为一个好的追随者，导向追随者向领导者的门客、幕僚之流角色发展。

五、小结

本文立足于追随力基础理论，结合对我国组织情境中追随者的长期追踪考察和企业家、追随者的深度访谈，运用定性研究方法，在反思国外追随力研究有关观点的基础上，形成了以下研究观点:

追随力的本质是追随者依靠自身特质，在与领导力、组织情境的能动交互中释放的行为能量与价值。

追随者与下属是同一行为主体的两个方面，下属是追随者的职位身份，追随者是下属的行为角色。下属与上司对接的是上下级职位关系，追随者与领导者对接的是人际关系。

追随者是在领导力的影响下，履行与组织目标相关的责任与义务，并自下而上对领导者施以潜在影响的积极个体。追随者角色应定位在具有追随领导者工作基本行为特征的积极类下属层面上。应把潜在追随者从追随者序列中分离出来，并分别分类。

追随者的行为职责是推动组织发展和组织目标的实现，包括角色内任务和角色外公民行为。

[1]Ira，Challef．“Effective Followership．”Executive Excellence，1995，vol．13．

[2]Joshua，Frye．，et al．“Embracing Spiritual Followership．”Communication Studies，2007，vol．58．

[3]Barbara，Kellerman．Followership:How Followers are Creating Change and Changing Leaders．Boston:Harvard Business Press， 2008．

[4]Bjugstad，K．， et al．“A fresh look at followership:a model for matching followership and leadership styles．”Journal of Behavioral and Applied Management，2006，(5)．

[5]Jehn， K．A．， and Bezrukova，K．“A field study of group diversity， workgroup context ，and performance．”Journal of Organizational Behavior，2003，vol．25．

[6]DePree，M．Leadership is an Art．New York:Dell Publishing，1992．

[7]曹元坤，许晟．领导如何赢得追随[J]．管理学家，2010，(11)．

[8]许晟，曹元坤．“追随力”三概念探析[J]．江西社会科学，2012，(1)．

[9]Kelley， R．E．The Power of Followership．New York:Currency Doubleday．1992．

[10]Dixon， G．，and Westbrook，J．“Followers revealed．”Engineering Management Journal， 2003，vol．15．

[11]Stech．“ The personality of followers and its effect on the perception of leadership:an overview， a study， and a research agenda．”Small Group Research，2006，vol．5．

[12]Robert A， S．Follow the Leader．USA:Research and Marketing Stamats Communications， Inc．， 1999．

[13]Carsten， M．K．，et al．“Exploring social constructions of followership:a qualitative study．”Southern Management Association Annual Conference， 2007．

[14]David．Cavell，and Vicki J Rast．“Dynamic followership:the prerequisite for effective leadership．”AirSpace Power Journal， 2007，vol．18．

[15]Chirs Musselwhite．“Why great followers make the best leaders．”Harvard Management Update， 2006，vol．11．

[16]Benjamin，L．，and Flynn，F．“Leadership style and regulatory mode:value from fit？．”Organizational Behavior and Human Decision Processes， 2006， vol．100．