海外经验落地中国仍有待探索——访德国电信咨询公司战略咨询总监许可

本刊记者 | 邬雪艳

电信运营商遭受互联网运营商等挑战并不是中国的特例，全球电信运营商都在经历这场变革，那么，有哪些经验是值得中国运营商借鉴的？若站在更高的视角上，从全球通信产业发展趋势上看，中国运营商应如何定位和发展？带着这些问题，本刊记者采访了德国电信咨询公司战略咨询总监许可。

《通信世界》：您认为在新的移动互联网时代，中国运营商面临的最大挑战和最大机遇是什么？

许可：在当今新的移动互联网时代，产业进一步垂直裂化，互联网上下游企业加速替代传统运营商的地盘，产业内的业务融合和其他行业的跨界融合都在深刻演变。随着民资的进入，电信市场进一步开放，渗透和竞合成为新的主题词；LTE和宽带中国战略的提速升级，为电信运营商和增值服务商以及互联网开发者提供了更加先进的技术手段，同时电信运营商大规模的网络升级投资也拉动设备市场的稳定发展；此外，随着3G智能手机的快速渗透和大规模换机时节的到来，各种移动互联网应用的需求被进一步激发。

因此，目前运营商面临的最大挑战是管道化的威胁，是在流量经营时代的盈利模式再造问题，最大的机遇则是移动互联网的快速发展和流量爆发、智能终端、宽带升级普及、管制市场开放带来的需求转型。

目前，整个行业在结构性升级中复苏前行，3G越过拐点向规模发展迈进，如何紧抓新的需求释放，踩上这一前行的节奏，是对运营商经营智慧的考验。

《通信世界》：结合全球运营商发展趋势，你认为中国运营商在新变革时代应如何定位？

许可：在新的时代，运营商的战略定位应该是夯实管道基础，壮大门户平台，引导应用开发，整合信息的传送、分发、集成和管控，在满足所有用户基本需求和信息安全的前提下，成为信息运营的服务提供商。

《通信世界》：面对新的挑战，全球运营商都在变革，你觉得国外运营商在变革之路的哪些举措值得中国运营商借鉴？同时，近年来中国运营商的哪些变革创新的案例颇具亮点？

许可：国外标杆运营商在做法上主要有两类，一是运营商之间的并购整合，如软银并购SPRINT，德电出售T-MOBILE；另一种是运营商尝试收购互联网公司或者参股企业，从而扩张市场，获取互联网的业务能力，降低运营成本。这两类模式都是纯粹的股东价值最大化的做法，这些模式在国外不太需要国家监管政府的审批或者认可，但我国的电信运营商是国有企业，产业外投资需要层层审批，而且是风险回避型的决策方式，所以这样的做法难以效仿。

不过，我国电信运营商正从业务运营层面上积极尝试一些大胆的创新做法，比如中国电信建创新孵化基地、创投公司，联通做电子商务部，中国移动筹备互联网公司等，都是在组织运作层面上积极探索适应互联网发展需要的举措，但这些局部的组织变革和整体的体制稳定实难协调，所以结果还未可知。

总而言之，在体制之内派生出一个风险承担型的企业比较困难，这样的公司即使成立，也需要借助集团这棵大树进行关联服务，获得发展的基础，也许这就是中国特色。

还有一个值得注意的是，三大运营商都在进行基地公司化，像比较成熟的音乐基地、游戏基地、电子商务基地、物联网基地等，但如何建立真正适应互联网运营的治理结构、资源分配机制、绩效考核机制、用工机制、盈利模式，以及如何协调和主业的成本结算关系、和大网资源用户群体的借力发展等，都还有待这些新公司去探索。

《通信世界》：面对新的竞争形势，很多人提出了一个观点，中国运营商要“去电信化”，你怎么看待这一观点？

许可：电信运营商的去电信化提法最近比较热，但是我不同意这样的观点。任何企业都要依托核心资源和核心竞争力优势去进行相关多元化的发展。“去电信化”强调运营商转型为互联网公司、信息应用服务企业，这有一定的道理，但是管道运营的根本不能丢，客户的核心刚性需求还要满足，作为国有主导运营企业，必须满足所有用户的基本需求，既然从需求和责任两方面都甩不开，那么运营商的业务拓展和多元化经营就必须建立在这样的资源基础上去考量。

对于这一问题，中国三大运营商的高管们认识基本一致，王晓初董事长的新三者战略定位就是最好的回答，奚国华董事长对于中国移动互联网业务的战略表述也是同样的观点，即互联网市场是个很大生态系统，没有谁可以通吃，大家要做的是在其中定好位，找准商业模式，合作互补，共生发展，因为运营商即使规模再大，也只是其中的一份子。