信息系统项目管理深度探讨

李　平

(中铁第四勘察设计院集团有限公司，湖北武汉　340063)

信息系统项目管理经过5个过程组：启动、规划、执行、监督控制、收尾。其三大重要目标：进度、质量、成本的完成，既要求企业大环境的支持，又要求项目组小环境的配合；既要有管理创新，又要有知识和经验的沉淀。

1　企业信息系统项目管理要素

1.1　建立优化项目型组织结构

美国学者钱德勒在《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》中提出了战略与结构关系的基本原则：组织的结构要服从于组织的战略。企业通过实施项目来达到组织的战略目标，要围绕战略、市场营销、新产品研发和日常运营、人力资源管理和财务管理，建立组织结构。

通过成立项目管理办公室，负责企业内项目管理体系的建设和项目的招投标，指导协调、监控项目组的管理工作。成立应用系统运营办公室，负责现有应用系统运营维护和客户服务工作；成立新技术研究办公室，负责尖端前沿技术的研究创新和推广工作；成立构架、构件生产办公室，负责应用构架/构件的流水线生产；成立测试和配置管理办公室，负责软件测试和程序、产品版本及范围变更、评估批准等管理工作。

1.2　建立项目管理体系

项目管理体系，包括项目管理的方法和工具，制定项目管理流程、标准、制度，方便企业成本管理、质量管理、任务分配、岗位职责、资源配置、绩效考核、人员培训、项目核算、风险控制跟踪、指导协助等工作开展。

建立项目管理信息系统，并与人力管理体系、生产管理体系、运营管理体系一起，实现从立项、启动、计划、执行、控制、结束和总结的全过程管理，及时全面掌握项目情况。实现财务、销售、采购、物料、生产计划、维护后勤、全面质量、项目管理的流程化管理。

1.3　规范软件开发过程管理

CMM(Capability Maturity Model for Software缩写为SW-CMM，简称CMM， 能力成熟度模型)的核心是把软件开发视为一个过程，对软件开发和维护进行过程监控和研究。

结合企业和项目的具体情况，适当裁剪实施软件工程、CMM规范，规范软件开发过程管理。标准规范化的软件开发模式，包括规范编程风格、界面和操作习惯。这种标准化的编程，有利于流程化规模化生产、测试、管理，有利于软件复用，能极大提高软件企业的开发能力。

1.4　注重知识管理

创建学习型组织，重视知识的管理，创建以人为本的组织文化，倡导开放和相互合作的态度，提高开发人员的个人素质、整体团队的实力和协作精神，将隐性知识转化为显性知识。

建立智能知识库管理系统，对知识不断挖掘、整理和使用，实现知识管理和数据挖掘的智能融合，实现知识共享、代码共享。强化设计开发，驱动竞争优势，将个人的知识和经验不断地转变为企业的知识财富，提升企业的开发和决策水平。

1.5　重视项目经理选拔培养

企业要重视项目管理人才的培训工作，特别是项目经理的任命及培训工作，选择具有创新精神、懂技术、善管理、德才兼备的人担任项目经理。

优秀的项目经理必须具备广博的知识和丰富的经历、良好的协调沟通能力、职业道德、领导能力。要精通项目管理的九大知识领域：成本、质量、时间、范围、人力资源、沟通、风险、采购和整体管理。要善于规划协调资源，实现目标驱动、平衡全局、量化管理。

2　信息系统项目组管理要点

2.1　注重积累经验

项目管理是实战技术，要找到合适的人用合适的方法与技术去管理项目。要注重积累质量管理、风险管理、成本管理、进度管理的经验教训，加强理论联系实际，着重强调项目管理的收尾总结工作，在总结中不断提高项目管理水平。

2.2　重视项目规划

凡事预则立，不预则废，项目经理要有开放的心态、不断学习的精神。项目组要分工明确，项目经理要和项目组成员共同制定项目管理计划，根据项目具体情况划分阶段，确定里程碑，共同对工作目标细化分解。项目组要采取自下而上的方法估算工作量，进度计划最好细化到周或半周，有利于加强进度调控。

2.3　客户认可的项目需求分析和详细设计

在需求分析阶段，特别要加强沟通，最好选择合适的沟通工具，方便项目组成员之间、与项目干系人之间的沟通，根据项目具体情况，充分理解、挖掘客户需求，强调通过业务建模和展示软件原型与用户达成共识，形成用户认可的软件需求规格说明书。制定详细设计说明书，提出多个可选可行的解决方案，并经用户进行确认。

2.4　严格控制项目范围

加强项目的监控与检测，重视客户反馈，加强变更和配置管理，严格控制项目范围、系统化管理项目的开发工作。

2.5　善于使用项目管理工具

选择适合本企业的项目管理工具，实现预算成本控制、计划、资源管理、风险管理等项目管理功能。

3　信息系统项目管理创新深度探讨

3.1　采用面向客户的流程管理

面向客户的流程管理，包括规范流程、优化流程、再造流程。强调一切面向客户，密切联系客户。采用原型或螺旋式模型，以工业流水线的方式规范开发软件。

面向客户的流程管理主要是二个方面的内容，其一是软件工程的流程；其二是流水线生产流程，主要是组件化构架和构件的流水线开发。

项目组开发人员按软件工程的流程工作，认真制定项目的详细设计说明书，并按详细设计说明书的要求，将项目分解成多个相对功能独立的子项目，子项目再分解为WBS工作分解结构，将项目所需构架和构件交给企业的构架、构件生产办公室，由构架、构件生产办公室按项目组开发人员的要求进行流水线生产。

项目组开发人员按项目阶段和里程碑的要求对流水线生产的构架、构件进行集成组装测试应用系统，交付客户。

3.2　测试工作提前展开

软件开发过程中，将测试工作前移，有利于测试人员提前参与系统开发，有利于提早发现开发和设计中的错误。在开发过程中完成测试工作，清除软件缺陷BUG。在测试中，增加自动化测试的比重，加快测试工作进度。

3.3　建立构架和构件库管理系统

企业构架和构件生产办公室应建立构架、构件库管理系统，满足对构/架构件的检索、定制、版本等管理要求，方便项目组开发和软件复用等工作。

基于构件—构架模式的软件开发技术，组件化应用构架、构件是软件企业的核心资产， 建立构架、构件库管理系统，有利于企业的构架/构件资产积累，提高核心竞争力。

3.4　每日构造“冒烟”测试

进行每日构造Build，并对整个系统流程进行从输入到输出的完整“冒烟”测试。之所以强调每日进行，主要是方便错误查找和项目开发的质量、进度控制，一旦冒烟测试不能通过，那么，相关开发人员必须在第二个工作日完成修改。同时，随时提供用户软件测试版，向客户演示，与客户零距离沟通。

3.5　应用构架以及构件流水生产线

构架以及构件流水生产线是软件企业的技术核心，企业的构架、构件生产办公室在流水生产线上并行完成组件化应用构架以及构件的开发生产。

根据企业具体的情况，制定流水线生产规章和流程，流水线上的软件开发人员要有详细的分工，流程要简洁合理，相应构架/构件文档要齐全，及时归档。

[1]戚安邦.现代项目管理[M].北京：对外经贸大学出版社，2001

[2]郑晓霞.基于CMM的工作流管理系统的研究与实现[J].西安理工大学学报,2007(3)