日本三井物产对打造浙江物产升级版的启示

文/朱红英

浙江物产已连续三年进入世界500强，一直将三井物产作为自己的标杆企业。三井物产的经验和做法可为浙江物产打造升级版提供参考

三井物产株式会社是日本最大的综合商社，成立于1876年，业务范围涵盖化工银行、建筑、采矿和房地产等行业。2013年，以营业收入59146.7百万美元和利润3708.1百万美元，列财富世界500强企业排行榜156位。浙江物产已连续三年进入世界500强，一直将三井物产作为自己的标杆企业。笔者分析三井物产在发展历程中一些经验和做法，以期通过拾掇他山之石，为浙江物产和浙江的流通企业打造升级版提供参考。

经验和做法

卓越的战略远见。三井物产以“为宝贵的地球以及居住在那里的人类创造充满梦想的未来而贡献力量”为企业使命；以“成为能够满足全球客户需求的‘具有综合实力的国际化企业’”为企业愿景。在战略目标上，侧重提供产业解决方案，以适应新时代的要求，并且凭借在实业领域的深厚积淀不断创造价值。基于此，三井在企业价值观方面更加强调挑战性、创新性和引领性。对员工的价值观和行为准则，也明确“公平”、“谦虚”、“胸怀大志”、“自由豁达”、“自我钻研”等价值取向，以此打造“更强、更鲜明、受人尊敬的三井物产”。同时，三井强调对环境的敏感和通过动态发展创造未来。在三井的发展过程中，每当日本的产业面临变革时，都致力于发展实业，改善企业业态，创造新的价值，发挥“时代需求的产业解决者”的重要作用，应对经营环境的不断变化。

优秀的产业组织。从战略规划可以看出，三井已经完成了从贸易型企业向产业组织型企业的转型。作为产业组织者，三井在全球范围内开展业务，但基本都是依托已有的企业，对其产业链上下游外围企业进行投资，打通产业链，整合产业链，维持与生产企业的长期合作关系，立足于获得长期收益。从众多投资项目看，三井打的是有把握的仗，其创新和开发的新项目，并非盲目跟风，而是基于其原有的投资项目循序渐进，结合市场需求变化，追求投资项目间的协同效应、整体效应，不断进行产业链整合，从而实现利润最大化。

领先的商业模式。三井商业模式是其基本战略具体化的产物。在长期发展过程中逐步改变过去传统型的“低收益率、高流通量”的模式，形成以下几种比较有代表性的商业模式：一是创投孵化和联盟开发模式。由三井对IT创业项目投资并提供多种形式的支持，以此实现资本的增值和获取在日本销售该公司产品及提供服务的权利。二是设备进出口融资与风控模式。利用自身长期积累的贸易经验和建立的信誉，作为合同主体筹集国际资本融资，在促成不同国家间交易的同时把风险降到最低。三是大型项目融资与综合服务模式。基于长期从事国际项目的广泛经验，参与项目招投标，就产品销售签订长期合同，安排以销售收益为还贷来源的项目融资。四是设计配售体系解决方案。利用其综合能力和物流方面的经验，设计最佳配售体系并负责实施该体系。五是基于网络管理系统的供应链管理模式。立足海外用户和国内制造商之间，优化生产、船运、装卸和库存过程，并具备验货和需求预测及提供结算数据库的功能。六是产融结合的系统风险管理。提供与交易商品相关的衍生品种，向客户提出资产和债务管理建议并为客户安排作为市场风险管理工具的期货掉期和期权交易。

均衡的业务结构。三井物产成立以来，为适应时代要求，进入粮食、机械、能源、纤维、物资、金融等广泛领域。自上世纪80年代开始，三井转而依据事业活动的投资组合战略，向战略的重点领域倾斜分配资金和人力资源，对核心业务和非核心业务进行判断、甄别和选择，逐步理顺产业覆盖面。进入90年代，三井更加坚定了业务转型的思路，重视与居民生活和环境保护相关的事业领域。2001年以后，三井对资源领域进行了大规模投资，而对非资源领域进行了重组。通过这一系列业务变革，聚焦到钢铁、能源、零售三大产业链，同时战略性明星业务被不断培养出来。目前，能源、矿产和金属资源、机械和基础设施项目以及生活产业在三井物产各业务板块资产规模占比中位居前列，分别达到23.3%、18.9%、18.3%和15.8%。

成熟的管理体制。三井的内部治理架构规范完善，除股东大会、董事会、监事会和经理层外，董事会下设治理委员会、指定委员会和薪酬委员会。为了应对呈现多样性变化的各类风险，还设置有以下内控机构：内部统制委员会、投资组合管理委员会、信息战略委员会、CSR推进委员会、多样性推进委员会、电力及能源综合战略委员会、创新推进委员会和创新推进室。三井在治理架构上还有一个突出特点，就是与三井财团内部成员单位之间的环形持股以及和其它财团企业间的交叉持股，它与财团内的金融机构具有交叉持股关系，并与金融机构共同持有财团内核心制造企业的股份，由此形成了由综合商社、金融机构以及制造企业相结合的松散型企业生态群落，实现了商业资本、金融资本和产业资本的有机结合。三井的内部组织架构主要是“总部行政职能部门+营业本部+区域总部”。在事业部制架构中，以商品为轴心的划分和以区域为轴心的划分两者兼具，也是三井组织架构的特色之一，主要是为了适应三井高度国际化和专业化的需求，将营业部的“商品战略”和海外三级体制的“区域战略”有机融合在一起，构建全球商务网络。

有力的支持保障。从上世纪90年代开始，三井开始着力培育信息、金融、物流三大技术（3T技术），明确提出培育“业务工程能力”，支撑三井从单纯贸易型公司向高技术附加型公司转型，由事业部向产业化培育。三井的金融业务包括：与设置在国外的金融衍生商品子公司合作，为客户提供金融衍生品，以降低价格变动风险；在自有资金投资领域，通过与投资子公司及各地区本部之间的有机联系，以跨境项目为中心，对有发展前途的企业进行投资。三井的物流针对全球各地的多样性需求，建立了以美洲、欧洲、亚洲、中国和日本为中心的5大区域体制，通过对物流设施、港湾等基础设施建设投资，扩充物流网络。三井的信息化技术作为三大核心技术之一，具有奠基性地位。以流程再造为核心，启动信息化管理系统，开发了MIPS系统（综合管道系统），建设供应链管理平台，广泛运用于大型能源工程项目；在物流信息平台上开发MLX-F系统，用于第三方物流管理；在电子商务平台上，强化承包整个物流、货款支付、保险、审查等相关业务。在信息开发设计技术能力不断成熟的基础上，信息业务产业化也水到渠成——提供信息化解决方案设计等服务。

启示和借鉴

适时进行战略调整，保持战略远见。加强对国际国内环境变化的敏感性和对行业产业的研判能力，深化对现代企业内涵、素质要求的理解，客观判断所处战略阶段和战略环境。借鉴三井物产经验，进行合理有序的产业投资，提升金融运营能力，在稳固贸易业务基础上努力弥补金融和投资短板，深化国际化运作，推进集团从单纯贸易型向产业型企业集团发展，促进金融、产业、商业三大资本联动，形成贸易、金融、投资平衡发展的盈利格局。在整体战略上，促成物产集团在未来真正成为具有世界一流企业素质的跨国供应链服务集成商。

扎实推进管理提升，适应事业发展要求。不断完善治理架构，以集团公司制改造为契机，在母子公司体制下，设计符合现代企业要求的治理体系，合理设置权益比例，适当压缩企业股权层级，提高归属母公司权益，增强母公司持续发展能力。创新管理模式，优化组织体制，科学界定总部职能部门和成员公司职能边界，重塑管控模式。总部强化职能建设，成员公司重梳业务边界，形成战略协同方面的激励及约束机制，最大化企业综合能力。施行人才战略，不仅以现有业务为基础，更要以战略方向和未来产业发展为着眼点，进行全面的人才培养和蓄积。

强化金融功能，逐步培育金融产业。我国金融管理体制与日本有很大区别。在现行体制下，集团一方面应用好综合授信，完善供应链金融对贸易主业的支撑模式，获取服务增值。另一方面，随着我国金融体制改革的逐步推进，集团可以做好相关金融业务发展对策研究，根据自身实际，依托产业背景，争取以集团及成员公司为主体申报设立一批；对不符合申报条件但利于集团未来发展的，通过参股、控股等方式重组并购一批，逐步扩大金融牌照资源，增强筹融资能力，为培育金融产业奠定基础。

完善物流网络，提升服务集成能力。精细化、专业化的物流服务能力是集团帮助合作伙伴降低成本、提高流转效率的基础。在现有网络布局基础上，集团可适度进行重资产投入，以此在关键枢纽上拥有可控的物流基地或者设施，轻重资产相结合，完善网络布局。随着金融技术的提高，集团还可以通过设立物流产业基金等方式，结合集团金融运作，克服物流投入大周期长的制约，以多元化融资渠道推进物流网络建设，同时获取投资和业务收益。

加快信息建设，建设智慧物产。集团信息化建设在组织体制和软硬件设施建设方面，已具备发挥支撑作用的基础条件。在完善信息化管理系统的同时，集团的信息化建设还要坚持提升立足自身需求的维护、开发、设计能力，为集团在网络经济背景下发展电子商务等新业态以及金融、物流、客户关系管理等服务功能实现提供技术支持。同时，提升对宏观经济、国际动态、行业走势、市场发展、竞争对手等多方面的广泛搜集和智能分析能力，在服务集团的过程中，逐步培育自身产业化能力。

发挥综合实力，提高产业组织能力。在产业布局上，可借鉴三井有选择的综合化，一方面通过金融、信息、物流等集成服务扩展服务覆盖范围，健全产业组织功能；另一方面立足实际规划集团产业总体布局，抓住国家经济和产业结构调整机会，进入符合产业发展导向、未来具有发展空间和市场潜力的产业，形成产业间有机结合、互动协同的格局，积累产业链整合经验，提升组织能力。