基于逆向教导浅谈企业中的代际互喻

暨南大学 蒋力彬

越来越多的高层管理人员开始意识到，知识技能的传递并不是单向的，共享专业技能对于每个人都大有好处[1]。作为一种革新的方式，逆向教导鼓励代际之间的相互学习和促进，即所谓的“代际互喻”。与传统的教导方式不同，逆向教导是由企业中年轻的雇员作为教导者，反过来把技术传递给资深的管理者，其目的在于知识的共享。通用电器前任CEO杰克·韦尔奇非常赞赏逆向教导，而诸如戴尔、保洁、时代华纳等大企业也把它当做一种最佳的教导方式加以推广。另外，逆向教导对企业最大的益处在于，企业可以在这一过程中挖掘出一批具有领导潜能或专业知识技能的年轻员工，更好地为企业创造价值。

1 逆向教导的特性

尽管逆向教导与传统教导方式同样都是为了实现知识技能的传递与共享，但其仍然具有区别于传统教导方式的特性。

1.1 地位的不平等

根据逆向教导的定义我们不难看出，这种新兴的教导关系是由年轻的雇员作为教导者，而年长的、更富经验的雇员作为受教导者构建而成的。双方在组织中具有不同的层级秩序，这种差异造成了教学双方地位的不平等。具体说来，“受教导者”相对于“教导者”而言具有更高的组织地位与权力。对于资深的受教导者们而言，他们需要放弃一贯拥有的控制感，表达出他们想要向年轻人学习的意愿，这种角色上的逆转的确是一个不小的挑战。

1.2 关注知识的共享

对于逆向教导而言，受教导者最关注的是能否确实习得教导者的专业技能。确保教学双方都能清楚这一目标是非常必要的。当资深的受教导者认同这种教导方式并认为他们的教导者具备这一能力时，他们将更可能寻求信息的获得[2]。在传统的教导关系中，受教导者更多习得的是教导者过往所累积的经验，而不是基于最近的新知识、新技能。通过逆向教导，资深的受教导者可以从年轻的教导者身上获得最新的知识技能和不同于他们那一代人的观点。此外，他们还能够了解未来的科技发展趋势，交换代际之间对问题的不同解读，接触新兴事物等。与此同时，受教导者也可以同教导者分享公司的历史和政策，组织处理事务的流程，进行计划决策的策略等。

1.3 重视领导能力的发展

在逆向教导关系中，领导能力的发展更多是指一种个人能力的提升。这种发展对于年轻的教导者而言是非常重要的，因为它能够减少组织角色不明所带来的迷茫，有助于提升工作满意度[3]。年轻的教导者可以在逆向教导的过程中慢慢对自身发展有一个清楚的定位，于此同时能够使个人的专业技能得到及时的反馈。此外，代际关系的提升同样对年轻雇员、资深管理者，乃至整个企业的发展都大有益处。

1.4 相互支持

鉴于逆向教导中教学关系的独特性，教导者和受教导者必须在相互支持和学习这一共同的目标上达成共识。为了使逆向教导能够获得更好的效果，我们应该鼓励教学双方积极地交换知识，分享好的意图和情绪，以建立起一种积极的联系。教导者和受教导者之间的关系越是紧密，越有可能在学习上获得彼此的支持。员工之间高品质的联系预示着员工自身更好的耐挫力、面对新事物时更大的开放性，以及更强的扭转不利局面的能力[4]。

2 影响逆向教导的因素

2.1 个体差异

我们早就知道，诸如性别、种族、个性等个体差异对教导关系的建立而言是一个潜在的挑战[5]。个体更容易被与自己相似的人所吸引。因此，跨性别、跨种族教导关系的建立更具挑战性。例如，资深管理者中性别的相对单一性，刻板印象等性别壁垒都会对组织内成员的成长产生一定的限制。由于逆向教育的独特性，这些挑战更可能被放大。根据Turban及其同事的研究表明，人格特质(例如，外向性)与教导关系建立的成功与否相联系[6]。此外，教导者的能力、胜任力等特征也会影响其对受教导者所产生的吸引力，从而影响他们学习的意愿。因此，考虑这些个体差异对于逆向教导的成功开展尤为重要。

2.2 代际差异

每一代人都具有各自独特的文化、价值观和思维方式。在工作场所中，年轻雇员更希望自己的想法能够被听见，自己能够对组织产生直接的影响[7]。逆向教导正是基于这样一个前提，赋予年轻一代以责任感来帮助受教导者提高他们的技能。在这样一种教导关系中，年轻的教导者最主要的收获来自于教导所带来的满足感和成就感，而资深的受教导者将学习到年轻一代的工作方式和生活方式，从中获益。同样的，年轻的教导者也将在逆向教导的过程中了解到老一辈对于工作的看法，从而学会更好地与他们进行工作上的互动。

2.3 角色互换

逆向教导为初涉职场的雇员们提供了锻炼其领导能力的机会。即便这些年轻雇员的教导经验极度缺乏，但他们必须以教导者的身份出现在资深管理者的面前。受教导者也必须重新调整自己的角色。正如保洁公司的一名管理者所描述的那样：“在逆向教导中，你已经不再是老板，而是重新成为一名学生，这种角色的转换对于这些领导着几千名员工的人来说并非易事。[8]”角色互换不管对教导者还是受教导者而言都是一种挑战，双方必须开诚布公地说出他们的发展需求，并决定各自应该为这段关系的成功建立做出怎样的贡献。因此，教导关系中的双方必须意识到他们缺乏角色互换的经验，并熟悉这一过程，从而才能更好地进行逆向教导。

2.4 互动频率

建立一段教导关系需要教导者和受教导者双方付出一定的时间和精力。对于刚刚展开职业生涯的年轻教导者而言，不仅需要熟悉各种工作和组织需求，还要学习如何促进逆向教导关系的发展，确实压力不小。而对于资深受教导者而言，要从一堆繁重的工作中抽出一定的时间投入到逆向教导关系中也并非易事。Leh(2005)[9]的研究表明，受教导者投入足够的时间可以促进逆向教导关系的发展。因此，教学双方必须投入一定的时间，以便建立起一段有意义的、富有成效的逆向教导关系。

2.5 人际信任

当教导者与受教导者之间建立起高品质的联系时，知识才能够更加快速和完整地被接收，可见培养一段相互信任的关系对于逆向教导的重要性。当彼此信任时个体更愿意冒险，例如在学习过程中提出“笨”问题[10]。当逆向教导关系中的任何一方都感觉自己在人际间处于一个舒适的状态时，更容易建立起彼此的信任。

3 逆向教导的益处

成功的逆向教导不仅能够为个人的职业发展提供许多好处，这些好处还会透过个体渗透到整个组织中。

3.1 教导者

对教导者而言，参与逆向教导所带来的最大好处是其自身领导能力的发展。在与经验丰富的管理者(受教导者)发生互动的过程中，年轻的教导者通过这种直接的、一对一的接触可以更加了解组织内部的领导层级，学会在组织内部如何更好地完成工作，更能理解代际间在对待工作时存在的方法和价值观上的差异，提高彼此沟通的有效性。逆向教导关系的建立可以提高年轻一辈的人际交往技能，增强其通过社会联系从他人手中获取资源的能力。这些能力对于教导者日后的职业生涯发展都具有非常重要的作用。

3.2 受教导者

对受教导者而言，在逆向教导关系中最大的收益是能够从年轻教导者身上学到最新的知识和技术。通过这种一对一的接触，资深的受教导者可以提高自己在代际间理解和交流的能力，从而进一步完善已有的领导能力。成功的逆向教导关系还可以使教导者和受教导者之间的联系更加紧密，从而提高年轻雇员的组织归属感，以便在今后的管理过程中获得他们的支持。

3.3 组织

逆向教导不仅能够为个人成长带来益处，在组织层面上也具有一定的积极意义。尽管组织可以采用各种各样的手段，例如认知能力测试、胜任力评级、绩效评估等来鉴别有潜力的雇员，但这些方法还鲜少用于个人领导能力的评估[11]。组织更倾向于依靠高层管理人员的主观判断来鉴别具有领导潜质的员工，而逆向教导可以通过增加这些高管与年轻雇员之间互动的频率和品质，进而提高这些主观判断的准确性和可靠性。与此同时，年轻雇员也有机会通过知识的共享来表现自己的专业知识、人际交往能力及教导技能。因此，逆向教导能够帮助管理者更早地鉴别出那些有潜力的年轻雇员加以培养。

此外，逆向教导还能够帮助组织更好地留住年轻雇员。正如前文所述，年轻一辈更希望自己的能力能够被看到，自己的意见能够被听到。逆向教导正是提供了这样一个机会让优秀的员工进行自我展示，提高他们的工作满意度和组织归属感，从而更愿意留在这个组织中为企业效力。最后，逆向教导中教学关系的反转虽然在短期内可能会引起代际间的不适应，但长远来看还能够促进组织内部各层级成员之间的平等和信任，利大于弊。

[1] Greengard, Samuel . Moving forward with reverse mentoring [J].Workforce, 2002, 81(3).

[2] Mullen, Ellen J., and Raymond A. Noe. The mentoring information exchange: When do mentors seek information from their protégés? [J]. Journal of Organizational Behavior, 1999, 20(2).

[3] Lankau, Melenie J., and Terri A. Scandura. An investigation of personal learning in mentoring relationships: Content, antecedents, and consequences[J].Academy of Management Journal ,2002,45(4).

[4] Dutton, Jane E., and Emily D. Heaphy. The power of high-quality connections. Positive organizational scholarship: Foundations of a new discipline,2003(3).

[5] Kram, Kathy E., and Belle Rose Ragins. The handbook of mentoring at work: Theory, research, and practice[M]. Sage Publications, Incorporated, 2007.

[6] Turban, Daniel B., and Felissa K. Lee. The role of personality in mentoring relationships[M].The handbook of mentoring at work: Theory, research, and practice,2007.

[7] Twenge, Jean M. Generation me: Why today's young Americans are more confident, assertive, entitled--and more miserable than ever before[M]. Free Press, 2007.

[8] Solomon,Melissa.Coaching the boss[J].Computerworld,2001,35(5).

[9] Leh, Amy SC. Lessons learned from service learning and reverse mentoring in faculty development:A case study in technology training[J]. Journal of Technology and Teacher Education,2005,13(1).

[10] Schoorman, F.David, Roger C. Mayer, and James H.Davis.“An integrative model of organizational trust:Past, present, and future.”Academy of Management review,2007,32(2).

[11] Konczak,L.,and J.Foster. "Developing next generation leaders:High priority on high potentials." Industrial Organizational Psychologist,2009,47(2).