快速响应型服装供应链的实现机制研究

2013-01-28嘉兴学院平湖校区徐海艳

中国商论 2013年7期

嘉兴学院平湖校区徐海艳

国际经济形势持续低迷，对国内的服装业产生了严重的冲击。去年我国87家服装纺织企中库存已达732亿，在第三季度，22家A股上市的服装类企业存货总量已达到381.75亿，且没有好转迹象。占服装企业总数83%的中小型服装企业，在缺乏行销渠道导致的库存高居不下和订单锐减双重压力下，形势更为严峻。在这样的背景下，服装企业如何建立快速响应顾客需求的高效供应链，规避风险，改善高库存顽疾，显得更具现实意义。

1 供应链环境下的服装企业现状

服装产品是一类生命周期短、更新快、属性多的商品，其供应链结构相应地也具有多功能、多节点、动态多变的特性。一般来讲，服装企业供应链主要由面料采购、成品生产、物流分销和终端营销四个环节的众多企业构成，其中还会涉及辅料生产采购、外包等，链条既长又复杂。目前，我国的服装企业仍以中小型企业为主，这些企业过去在良好的国际经济环境和国内产业政策支持下，发展较快较好。但是在现阶段，随着国际经济形势的恶化和国内产业结构的调整，服装企业的生存压力骤增，其供应链中的问题也凸显出来。

1.1 推动式生产为主，供应链的牛鞭效应凸显

目前，服装企业主要通过设计样品、展销会展销的形式获得订单，然后再将订单合并安排采购生产。这是一种典型的推动式供应链，品牌运营商对需求信息的判断和预估，主要来源于下游的分销商，而不是最终的消费者，企业能否抓住流行趋势及时设计出样品就成为能否获得订单的关键。由于订货提前期漫长，顾客需求一旦发生变化，信息很难被及时捕捉和传递到产品设计生产环节中去，与现阶段消费者对服装追求的“个性化、快时尚”消费特征不符。并且，由于服装SKU众多，一旦需求较小波动，就会产生严重的牛鞭效应，库存积压和供应不足同时并存，带来巨大风险。

1.2 信息技术落后，响应顾客需求能力差

我国的服装企业以中小企业为主，主要从事代工生产。这些企业一方面认为企业信息化是一项高投入、高风险的长期项目，投入产出效果不明显,不愿意投资。据调查，我国大中型服装企业中，有一半以上的企业每年信息技术的投入仅占销售收入的0～1%，而国外普遍达到3%以上，领先企业甚至达到5～10%[1]。另一方面，对供应链信息化方向认识不清，不能正确处理供应链整体与企业内部各部分间关系，信息资源没有得到有效整合。信息技术的落后，降低了对顾客需求的响应速度和供应链的抗干扰能力，致使供应链缺乏柔性。同时，还影响到以信息技术为支撑的现代管理方法的应用。

1.3 缺乏现代管理方法，供应链意识淡薄

据约束理论知，一个链条的强弱是由链条上的薄弱而不是最强环节决定。但是目前服装供应链上的节点企业仍旧关注自身的内部管理，缺乏现代的供应链管理方法，沟通、合作与协调意识淡薄，运用和整合社会资源的能力不足。因此，尽管国内一些企业学习ZARA的“快时尚”行销模式，加快产品更新，但由于对顾客需求缺乏合理的理解和预测，导致库存激增。在应用VMI时，核心企业并不是通过信息共享达到降低库存、实现双赢的目的，而是自己独享好处，却将库存压力转移到生产商处，让代工厂承担库存费用和库存风险。这样的管理方法不仅没有真正建立起战略合作伙伴关系，反而使企业参与供应链的积极性降低。

1.4 缺乏核心能力，供应链中处从属地位

服装的核心价值在于设计，而我国服装企业缺乏自主品牌，以代工生产为主，是典型的劳动密集型企业，往往处在供应链的末端，属于从属地位，缺乏对供应链的影响力和控制力。这样的角色，不仅使企业对贸易中处于被动地位，丧失话语权，而且使企业的经营面临更大的风险。

2 快速响应策略在供应链管理中的应用

快速响应策略(Quick Response，QR)最早是从美国纺织与服装行业发展起来的，它是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法[2]。

最早提出快速反应策略的目的是为了缓解订货提前提过长造成的需求预测不准确问题，通过信息化手段传递订单信息，缩短订货提前期，加快订货速度和订货准确率，从而实现降低成本、提高盈利能力的目标。后来，在此基础上引入了连续订货策略、JIT、供应商管理库存策略等现代管理方法，企业合作的业务领域得到进一步拓展，供应链对顾客需求的响应速度得到进一步提升。邵扬等通过对我国服装供应链的研究发现，建立快速反应机制是解决我国服装业存在的高库存压力和降低顾客满意度问题的一种有效方法[3]。杨谨等从合作协同能力、流程一体化程度、信息集成水平和顾客需求导向性四个维度构建了评价供应链快速响应能力的指标体系[4]。曾敏刚从时间、成本和顾客满意度三个方面建立了评价服装企业供应链快速反应能力的指标体系[5]。

目前，国外一些先进企业将信息共享引入产品设计领域，进行协同规划、预测和补货。现阶段国内的服装企业在实施快速响应策略时，主要关注生产—分销领域的信息共享和库存管理，极少涉及协同预测和设计。

3 快速响应型服装供应链的实现机制

现阶段，我国服装企业要增强供应链的竞争力，提高自身对顾客需求的响应速度，可以采取以下具体措施。

3.1 高效准确的信息管理机制

要想缓解和消除牛鞭效应，必须进行信息共享。我国服装企业以中小企业为主，信息化基础和意识都比较薄弱，需要一个长期过程。企业应该从自身的战略定位、在供应链中的地位和功能角度出发，选择合适的信息化路径。同时，应综合运用条形码、RF和标签等现代技术手段，快速准确规范地采集、传递产品信息。并通过信息共享和数据挖掘技术，准确获取顾客需求信息。

3.2 快速有效的补货机制

建立多品种、小批量的快速补货机制，缩短订货周期，不仅能够降低缺货率和库存，还能协助企业完成营销决策，如定价、促销等。服装企业应综合考虑产品、客户和自身资源等因素，并采用现代管理技术和方法，建立多种模式的物流配送体系，更加灵活快速地响应顾客的需求，如VMI、JIM、工厂/门店直配、自提等补货策略。

3.3 多方参与的需求预测机制

服装供应链的快速能力必须以准确的需求预测为基础，否则反应越快、品种越多，库存积压也就越严重。服装的顾客需求由市场容量和流行元素两方面构成，企业既要抓住流行趋势，引导消费；又需在分销商订货信息的基础上，引入买手、面料供应商、设计师、生产者甚至消费者多方参与，才能有效预测顾客需求，如逐渐兴起的C2B模式。

3.4 线上线下联动机制

电商被认为是服装产业新的增长极，具有巨大的市场潜力。通过电子商务平台，能够快速出清库存，增加滞销商品的附加值，带来更多的访问量，提升企业知名度。目前，我国一些电商提供的供应链金融服务，及电商本身的低成本优势，缓解了中小服装企业的资金短缺压力，为培育自有品牌、加速企业转型和升级提供了机遇。现阶段，服装企业需要从价格、渠道、体验与服务等方面入手，找准定位，通过产品差异化、O2O等模式，协调线上线下利益分配机制，真正实现联动发展。