企业经营与产品经营的战略构成

高志棠 李 航

(沈阳机床集团成套设备有限责任公司，辽宁沈阳 110142)

生存与发展是硬道理，也是永恒的主题。人类赖以生存的基础首先是智慧的劳动创造活动，而人类创造活动的趋势是不断地追求更高的生活需要，不断地、更加深入地探索世界奥秘，不断地为人类创造更加美好的未来。

企业是人类经济活动的一种组织形式，也是人类劳动创造财富的广阔平台。处于企业中的人要生存，要发展，因此自然而然地融入到企业运行的基本框架之中，随着经济活动的不断发展，这个框架也在逐步完善。尤其是作为企业的决策者要从战略高度驾驭企业的运营，把控全局性决策，从而取得主动权，在激烈的竞争中才能立于不败之地。企业运行的基本框架包括企业的经营要素，而产品经营又是重中之重。因此，决策者和执行者应当掌握企业经营与产品经营的战略构成，从而正确地高效地引领和服务企业健康发展。

1 企业经营的构成要素

1.1 企业生存的环境

企业生存的环境是市场，它不是指我们所处的自然环境，是我们赖以生存的商品市场。市场需求是拉动制造业的动力源泉。而市场不是孤立的，一方面市场有自生的需求，另一方面就是市场需要开拓，通过制造者的创新引领消费;通过创新，优胜劣汰;通过创新，不断进步。

1.2 企业服务的对象

企业服务的对象是用户，用户是市场要素之一，也是一、二级消费者。只有让用户满意，为用户创造财富，才能为我们自己创造财富，这是相辅相成的利益链关系。利益链就像食物链一样，有着先后和层级关系。因此，首先从劳动态度上转变观念，从而在宏观上和细节上做好每项工作，以赢得用户的信赖，进而营造企业信誉和品牌。这样做只有设法全面推动企业的综合素质提高，才能真正变为现实。

1.3 企业经营的目标

企业经营的目标是预期效益。狭义的效益可以用利润来衡量，而企业真正追求的是综合效益。只有获得综合效益的大幅提升，才能壮大和巩固企业的实力，才能惠及全体员工，才能真正体现以人为本的精神价值。通过规划愿景来实现经营目标。愿景应当是切合实际的科学的可行的。在产业政策允许的前提下确定企业的发展方向，即方针、政策，进而确定企业的发展纲领。

1.4 企业经营的主体

企业经营的主体是产品。企业的内部经济活动主要是围绕产品进行的(这里的主体不是指法定的所有者)。产品是为用户制造的商品，是交换价值的载体，是用户获取直接使用并创造价值的客体。创造具有一定品牌的产品及创造一流的企业精神是企业可持续发展和强势发展的有力支撑点。

1.5 企业经营的活力

企业经营的活力是机制、人才、技术、效率、流动资金、强有力的创造性活动。机制是实现使命的保障，调动积极性的关键;人才是科技知识的载体，也是灵感的发挥者，行为的决策者和执政者;技术是企业生存的根本，是推动企业前进的第一生产力;效率是企业活力的最直接体现，它反对的是浪费;流动资金是企业运行的血液，企业继续发展具有回旋余地;创造活动是企业前进的动力(包括决策、管理、技术等方面)。

1.6 核心竞争力始终是企业的杀手锏

企业的核心竞争力不仅仅是产品研发制造能力，它还包括科学的决策能力、核心技术研发能力，高效的管理能力、灵活机动的应变能力。有人说管理出效益，是有一定道理的。管理最要命的是瞎决策、乱指挥。一般60%的浪费出自管理不当，因为管理伴随着权力，而权力往往不受科学性约束。大渡河铁索桥应当给现代管理者一些启示，这就是质量终身负责制的作用。现在有些市政道路的建设和保养管理也试着以终身制承包并且在一定程度上限制了行贿受贿。

1.7 规模经济及多元经济

发展规模经济是企业经营的要素之一。规模经济和多元经济是调剂经济活动的有效手段，尤其在抵抗风险方面发挥杠杆作用。“一定的规模经济+科学决策+可靠的风险评估”至少能最低限度地保证企业的正常运行，在此基础上，进一步挖掘潜力，最大限度地调动一切积极因素，进而最大限度地创造企业利润。企业做大做强的基础是一流的决策、一流的技术、一流的管理、一流的规模经济以及多元经济。发达国家的实力型公司基本上走的都是规模经济和多元经济模式的道路。规模经济也是形成企业核心竞争力的要素之一。

1.8 企业良性运行的法宝——科学决策和合理有效地利用资源

企业良性运行的法宝是科学地处理所有影响企业发展的矛盾，合理配置资源，合法使用权力，正确做出决策。最忌讳的是决策失误、浪费资源、错失良机、分配不公挫伤积极性。资源有硬资源和软资源，就像硬环境和软环境一样。充分利用和发挥资源优势是检验决策正确与否的有效途径，也是考核领导干部的有效途径。瞎决策、乱指挥是造成浪费的罪魁祸首。因此，民主的、科学的决策以及正确的贯彻执行是企业良性运行的保障。决策属软实力，软实力也是企业经营的要素之一。科学决策作为软实力它决定了企业的思维方式和行为方式。“一步走错，满盘皆输”的道理是显而易见的，这就是“领袖”的作用，善则进，庸则退。

2 企业经营的战略构成

企业的运营从战略层面考虑是基于经济运行的规律，即生存竞争的规律、供求关系的规律以及价值规律。一种僵局是人类自身始终不能打破的，这就是发展受资金制约、受各国的政治经济利益关系制约。为什么人人不能都享用到最完美的商品?而制造技术已经能够保障;为什么大家不都制造高档产品，为了生存而制造一些短命的低档产品浪费资源?为什么发达国家要对发展中国家做出高技术限制?这是由社会发展形态决定的，盘根错节的各种国家的、民族的政治经济关系导致人类文化资源不能共享，至少现阶段就是这样。既然这样，企业发展就毫不犹豫地不加掩饰地走战略发展的道路(有点商战的味道)。

从企业经营的构成要素可以看出企业经营的战略构成由以下几方面组成:

2.1 抬升发展起点是战略制衡的关键

企业要发展壮大，总不能仅仅在低档次徘徊。要站在战略的高度，毫不犹豫地提高产品数控化率，毫不犹豫地抬升发展起点。日本明治维新时期用中国的战争赔款专项抓教育，从此立于世界民族之林，成了制造大国。我们与其比邻，向其学到了什么?根据国情，应当有很大的潜力可挖。过去，中国文化对东亚的文化有直接影响，现在从制造和管理上倒要向人家学习，是因为人家发达。奋发图强是企业及国家增强实力的唯一出路。因此，只有抬升发展起点，扎扎实实地有计划、有组织、有步骤地做好每项工作，加大力度推进决策进步、管理进步、技术进步、文化进步是取得战略制衡的关键。战略制衡的目的是使企业实现强势发展、健康发展、可持续发展，从而真正实现以人为本的发展道路，使企业员工团结一致，真正形成强大的凝聚力，自觉地发挥积极的创造性作用，一种不可战胜的氛围一旦形成，企业才会真正的强大起来。美国的好强精神、日本的团队精神、德国的严谨精神都是我们值得学习的。

2.2 民族利益是战略利益的根本

企业的发展同国家的发展是息息相关的，同时，企业的发展水平也代表着国家的发展水平。无论是发达国家也好，还是发展中国家也好，都存在着国家、民族、企业利益问题。作为国家的基础工业企业，理所当然地要肩负起民族的历史使命。过去，一个“巴统组织”和“瓦森纳协议”总是严格限制对发展中国家的高技术出口，处于被动地位的发展中国家无可奈何，只能用大量的资源换取一点中等技术商品为我所用。上下五千年文明国度的自尊心难道还能继续忍耐吗?中国不惜代价想购捷克的低空雷达的愿望成了泡影。中国虽然正向制造大国迈进，但由于创新能力不足，严重制约着快速发展。从智商方面讲，华人和犹太人是比较优秀的。中华民族不仅是为自己，应当为人类做出较大贡献，这是政府一再倡导的。可是本民族发展的后劲是什么?国人一再探讨。

之所以说民族利益是战略利益的根本，这实际上是由社会发展形态以及复杂的国际政治经济关系决定的。发展的不平衡导致人类生活水平不平衡更加凸显。因此，增强民族自信心，挖掘民族工业的发展潜力，探寻一条符合国情的发展道路是与企业的发展前途密不可分的。

2.3 人才战略

企业发展的决定因素仍然是人。处理好人的问题，出发点就是以人为本。以人为本离不开生存与发展这个硬道理。一方面要解决好生存问题，另一方面要解决好发展问题。我们这样的企业，技术也是资本的一部分，技术水平的高低在一定程度上直接影响和决定着企业的发展水平。要提高技术水平，就要不断创新。创新的动力就是社会物质生活发展的需要，有时这种需要是潜在的，需要预见力去挖掘。摆在我们面前的最大问题就是如何提高全体员工的综合素质，应该提到战略高度去考虑。二战结束后美国得到的是科学家，美国历史没有多长，现在最强大，不值得我们深思吗?从发达国家的发展来看，要发展首先要处理好人的问题。在美国，一个飞行员要比一架战斗机更受到重视，因为花了大价钱培养的。综合性人才培养和开发，经理型人才和专业型人才相结合，老中青相结合，国内平台和国外平台相结合，切实组织和落实人才培训计划，同时也要兼顾人才待遇。

事实上，推动技术进步的动力有两个:一个是制造商为了本身的生存发展，在竞争机制促动下，进行的技术研发;另一个是社会物质生活发展的需要(包括提高人类生活水平、加强国家安全防御建设及空间探索等)。制造技术进步的过程就是人类不断克服技术不能满足社会生活需要的矛盾的过程。设计制造活动就是这样有目的有秩序地进行着。

2.4 精品及品牌战略

众所周知，品牌是企业的无形资产，品牌就是吸引力，通俗地讲，品牌就是人们瞧得起、有名气，因而，品牌效应是显而易见的，它不仅仅是商业的，而且是社会的、文化的。而精品恰恰是创建品牌的基础，创造精品也是创造品牌的必由之路，同时，衡量品牌的一个关键因素就是产品精度要上一个档次。所以，艰巨的精品创建工程是一项复杂的系统工程，需要各方面做出艰苦卓绝的努力，尤其在战略层面上要给予高度重视。均衡发展与突出重点并举，有条不紊地循序渐进地推进品牌建设工作是至关重要的。推进精品工程建设要形成文件，制定一定水平的操作标准。产品精品化和品牌化的具体实施要出台《产品质量控制实施细则》。另一方面，在知识产权保护与价值最大化问题上也要引起重视，并且做些实质性工作。

2.5 建立内部共享数据库

制约企业快速发展的因素之一是企业没有健全的数据库，匮乏的数据不能带来内部共享，因而不能最大限度地发挥现有资源的效能。其实一个领导人认识到在企业内部和外部有无限潜力可挖时，能够真正调动全体员工的积极性，能够解放和挖掘新的生产力，那么他就是一个英明的领导。所以，要想作为国际一流的企业，就要从宏观和细节上抓紧落实建立名副其实的数据库体系，真正推动各项工作有效进行。作为数据库体系要进行分类，既有基础数据，又有尖端数据;既有技术数据，又有管理数据。只有通过建立共享数据库和强化培训及建立竞争机制，才能促动全员素质的提高。只有全员素质的提高才能保障创建品牌，并且要建立配套的执行和考核制度。另外，在现有的基础上，发挥老同志的作用，将自己以往的工作经验分别组织起来形成系统的资料，起草、整编成册，为当前和今后的工作服务，这都是十分宝贵的。

2.6 经营和研发密切结合的战略

企业经营和产品研发始终是企业发展命运中密不可分的两个方面。过去常说，企业要发展，技术是龙头。因此，必须尊重技术人员的劳动，切实提高技术人员的待遇，这一点在发达国家尤为明显，这也是人才战略的一部分。

经营和研发密切结合的战略是使营研形成一种有生力量，促进企业的强势发展。战略就是对策，战术就是手段，战略战术就像一对孪生兄弟，有了战略，就得有战术实施。经营与研发就存在战略战术关系，经营侧重于战略，研发侧重于战术。经营与市场密切相关，研发与技术密切相关，但都不是各自孤立的，经营队伍与研发队伍又要密切结合共同为企业的总目标做好服务。科学和技术的关系也一样，科学侧重于理论，技术侧重于方法，所以，科学和技术相结合构成了第一生产力。但是，怎样发挥第一生产力的作用和潜力是国家和企业始终的课题，作为发展中国家如何向发达国家学习，始终摸着石头过河，不管争论如何，最后比的是实实在在的发达程度和综合实力。

企业缺乏的是经营与研发的直接关系，经验证明，经营与研发往往是脱节的。由于搞经营的人员技术素质比较薄弱，一些经营层面的技术问题不能直接处理，往往要搬着研发人员的胳膊腿替他们完成，这是一种发展畸形。经营没有从用户角度入手，只是做些传统的工作。实际上经营处于企业发展的主动地位，而研发处于企业发展的服从地位，研发更重要的是发挥一定的技术优势，经营发挥的是市场优势，与用户产生直接的技术对话，因此是十分重要的。企业要改变传统营研模式，强化营研机制，加强与用户对话的手段，真正使经营和研发在企业的发展中发挥战略优势。

2.7 动态和静态相结合的战略

企业的日常工作是一种有秩序的动态和静态过程处理集合。如何处理动态和静态的关系是摆在决策者和执行者面前的智慧问题，是不能回避的。因此，正确处理动态和静态问题似乎隐含的战略战术气氛更加浓厚。这里关键的一点是管理上的动态和静态如何协调的问题。更重要的是如何把控动态，即如何做好动态管理，因为，动态直接影响得失。动态的机会性更加明显，“错失良机”就是这个道理。动态管理就是要通过对静态的科学规划，按科学的运作程序实施一系列有秩序的计划过程，也是一种过程控制，并对控制结果实时评估。过程控制的时效性直接影响运行成本。比如，加工一个机械零件，精度不合格且已经投放到装配工序进行安装，不符合要求还得拆下来，接下来发生的成本是不言而喻的(拆卸、运输、返修、甚至报废、严重滞后进度、牵扯人力物力财力等——恶性循环)，动态的过程控制的重要性就在这里。企业最现实最直接的过程控制就是要建立科学、高效及具体的良性运行控制体系，探寻行之有效的措施即是关键。

用战略的观点管理日常工作是降低成本的唯一出路，否则，成本居高不下就无可奈何了。要充分发挥领导干部的智慧作用，不能仅靠几个普通人员提一点合理化建议作为一剂方药，这只能说明本来应该做好的工作没有做好，要切实转变观念，严格考核各项工作，追查责任，否则，要领导干部干什么?决策什么?企业一旦运行成本居高不下，不能轻装上阵，品牌工程(实的而非虚的)就难以实现。动态控制也要靠好的硬环境和软环境来支持，所以，还要抓好硬环境和软环境建设。如何处理动态和静态的关系关键是要看符合不符合科学性。

2.8 企业文化战略

发展企业特色文化与增强企业发展活力是一致的。丰富多彩的企业文化是企业生产经营过程中逐渐形成的，但要成为企业自身系统的规范的文化体系，还要通过主观和客观的建设过程。无论是形式还是内容，都要对企业的发展起到积极的促进作用。企业文化战略的目的是创造和提炼企业文化元素，营造一种浓厚的企业文化氛围，将企业自身的积极进取的精神融入到企业运行之中，对内最大限度地调动一切积极因素，以实际行动在思想上关心感化员工，全方位促进企业的发展;对外树立良好的企业形象，服务于用户，走双赢的道路，并且使企业文化渗透到各个领域，形成强大的凝聚力，提高员工的创造力，增强员工的自信心，传承和弘扬老一辈艰苦创业的无畏精神，逐渐形成既有个人心情舒畅，又有对工作认真负责的劳动态度这样一种生动活泼的工作局面，为企业可持续发展打下坚实的基础。发展和促进企业文化的工作也是企业政工人员一展身手的良好机会。

3 产品经营的战略构成

企业的经营要素中包括其经营主体——产品。而产品及其设计直接决定着企业的兴衰。因此，产品经营在企业中的地位是至关重要的，必须将它放在战略地位来考虑。产品经营的战略构成主要由以下几方面组成:

3.1 产品的品牌化与规模化相结合的战略

产品的品牌是企业的无形资产。产品的品牌要素是:性价比、质量、信誉、售后成本、环保、寿命。其中，性价比中的性能是个综合指标，包括产品本身的方方面面。产品品牌化会给企业的生存增添砝码。品牌化与规模化是相辅相成的。使产品品牌化，围绕产品品牌要素，提升产品品质，我们的任务是艰巨的，也是神圣的。我们面临的问题是怎样提高产品品质，采取什么措施，如何开展工作，同时应避免急功近利的做法，应当用集体的智慧为产品品牌化工作服务。

产品的规模化是产生效益的条件之一。产品的规模化要素是:成本、流动资金、生产能力、产量、利润。规模化要解决成本与利润的矛盾，产量与生产能力的矛盾，质量与制造水平的矛盾，产量与市场需求的矛盾。规模化与市场需求同步。规模化有利于垄断，是企业经营的杀手锏。规模化的制约因素是产品的品质、生产能力、市场需求。

在市场空间相对大的情况下，怎样才能为产品生产规模化创造有利条件?通过创新过程，提高产品技术含量，掌握核心技术，从降低成本、改进结构、提高质量、提高效率、増强产品的市场竞争力出发，找出差距，找出问题，找出方法、找出措施，严谨认真地做好工作。

3.2 产品的用户化与个性化相结合的战略

产品的用户化是根据用户的专业特性，为用户量体裁衣，配备解决一揽子方案的设备，即交钥匙工程的实行，进而提高对用户的影响力，即为用户所想，为用户所用，满足用户的特殊需要。用户关心什么，信息来源，信息渠道怎样?是我们应当把握的。尤其是用户工艺，这对于产品开发设计是非常重要的。市场经济，谁先抓到用户工艺、用户需求，谁就能先行一步，抢占市场。因此，营销部门应多掌握信息，及时反馈给产品开发部门。另外，应给设计人员多创造机会，多调研，多学习，甚至走出国门，学习先进，这对于提高企业核心竞争力有利而无弊。我们缺乏的是全面型素质的人才。培养全面型素质的人才是企业政策问题。我们是怕人才羽满而飞呢?还是让他们残缺不全呢?产品开发不是盲人摸象。我们是把眼光放远呢?还是只关心眼前?制约产品用户化的关键在我们的制度本身。指挥官站得高看得远会有什么效果，是显而易见的。

产品的个性化是企业自身文化的体现。“我有他无”的思想意识，个性化的服务，个性化的设计，个性化的经营都是企业文化的组成部分。不是做不到，就怕想不到。个性化对用户的吸引力是不言而喻的，往往会产生意想不到的效果，而且也有利于维护企业的信誉。个性化的实质就是“我有他无”，创造自我魅力。个性化也是市场竞争的因素之一。实现个性化需要的是实实在在的“点子”——创意。它也是一种文化价值，对创意者应当奖励。

3.3 产品的多样化与前瞻化相结合的战略

产品的多样化是指产品的品种、规格、应用领域多样化。多样化经营有利于抢占市场份额;多样化经营有利于抵御市场风险;多样化经营有利于调剂收益平衡;多样化经营有利于人才培养及技术储备;多样化经营有利于提高市场竞争力;多样化经营有利于增强企业的综合实力。

如何开展产品多样化的工作:在我们现有的基础上加强产品的模块化设计;拓宽信息渠道，开辟新领域;有针对性地开发高速、高精、高效、高可靠性、复合、环保的新产品。

产品前瞻化体现的是企业所处的技术水平和地位。尽管产品前瞻化见效不是很快，但它标志着企业的主导地位，至少说明企业不甘落后。产品前瞻化需要一定的投入，但这也是值得的，它在形成商品的同时也在创造无形资产。比如说，我们可以为下届中国国际机床展览会早做准备，有针对性，稳扎稳打，走技术领先的道路。一方面，可以组织建立基础技术数据库，这对于提高设计人员素质，进而提高产品质量是相当重要的;另一方面，建立高技术数据库，为产品开发及可持续发展打好基础。只要方方面面的事情想到了，而且实实在在地去做，才能谈“向世界机床一流制造者目标迈进”。

3.4 建立产品经营与研发体系的战略

产品经营的战略构成及预期目标需要人来实现。要达到预想目的，首先要知道制约因素是什么?摆在我们面前最直接的问题就是机制与人才。前面在企业经营的要素中提到企业的经营活力，其中有两个因素是机制和人才。

传统的产品开发模式已经不适应新形式发展的需要。在某种意义上来说，方法已经老化，组织模式落后，不能各尽所能，不能充分发挥潜能，不能够充分调动积极因素，实际上阻碍了发展。为此，应当寻求一种科学的、高效的、充满活力的产品开发设计体系。这是生存与发展的需要，谁意识早，起步早，谁就会先受益。决定生存命运的是谁能主导潮流，谁能把握方向。

综合的、完整的、科学的、高效的产品研发设计体系应包括:基本理论体系，知识结构体系，组织机构体系，工作程序体系，规章制度体系，研发机制体系，竞争机制体系，硬环境体系，行政运作体系。

从抓人员素质到一定的技术水平和管理水平到高质量的品牌产品再到可观的市场地位进而再到可观的效益，这就是我们的工作主动脉。

为了赶超先进的设计制造水平，我们必须要建立强大的产品设计研发队伍。建立科学的营销设计研发体系。两手都要硬，一方面要狠抓基础建设工作;一方面也要狠抓高技术研发工作。这两方面做好了，我们才能有高的起点。基础工作包括在每个方面、每个层次、每个环节、每个岗位。

建立强大的产品设计研发队伍，首先要提高设计人员的素质。不能使设计人员的思想只停留在功能设计、原理设计、结构设计的水平上，要引入性能设计的概念，使设计人员的思想上升到性能设计的高度，然后才能搞好创新设计。

建立科学的营研体系，首先要有高起点的战略指导。经营基于战略，研发基于战术。一个体系的建立，要确定其纲领。应当由决策层出台《产品经营的战略指南》这一纲领性文件，以便从科学的角度规范和指导产品的营研工作(比如确定营研的战略思想、产品经营的现实意义、前瞻设想、服务领域、产品构成、水平定位、发展空间、品牌形象设计、产品评价、质量控制、市场应变、技术储备、营研组织模式、约束机制、激励机制、权限与责任界定、资源配置及良性利用资源、研发力量建设、营研制度建设、信息化建设、软环境建设、硬环境建设等)。建立科学的营研体系是一项紧迫的系统工程，它要面向现实，也要面向未来。企业的生存和发展是不断的追求进步。