谈集团企业资金的管理模式

八方控股集团 骆一中

一、结算中心模式

结算中心的职能是负责集团企业的资金管理、代表集团统一结算、筹措、管理、规划、调控资金。它是由企业集团内部设立的一个独立运行的职能机构，也是办理各成员或分工公司现金收付和往来结算业务的特别机构。结算中心在企业内主要发挥以下几个方面的作用：结算公司内外资金；监管企业内部；内外信贷；信息反馈。

各个子公司根据结算中心模式，建立属于自己的财务部门，账户和结算都从母公司区别开来，从而可以拥有独立的现金经营权和决策权。结算中心根据各个子公司的现金流转的具体情形对各子公司的最高现金保存额都做了相关的核定，各个子公司必须根据此核定将给结算中心设立的专门账户转入现金收入。转入的程序是子公司在向结算中心提出申请后，把每日超过最高现金保存额的现金转入该账户。为防止各子公司多头开户，使资金体外循环的风险降低，结算中心还指定协议行为各个子公司统一集中开户，集团通过建立财务中心，能保证集团内部各子公司之间的通力协作，盘活闲散资金，保证资金链的衔接，结算资金短缺现象的发生，是集团内部的资金使用率得到合理优化。

在2006与2007这两年内，某钢铁（集团）公司将所有对内对外的业务都集中在主办银行（工商银行、建设银行）设立的人民币结算中心，这样可以更好的集中整顿分散在各个银行的账户，该企业还吸取国外经验，在结算中心推行“自动划款零余额管理”计划，集团资金管理部门规定各个部门每周都必须将日具体用款上报，以规划准确的资金利用蓝图，与此同时，通过开通企业网上银行，了解分散于各个银行的账户内的存款额，及时了解各个银行的资金使用情况，是资金利用率达到最大化。在2007年这一年内，该集团日平均存款节约了3000多万的利息，余额与去年相比减少了3亿元。

二、财务公司模式

普通的财务公司是非金融机构，属于独立的法人，这与银行有很大的区别，以营利为主要目的。起经营范围主要包括抵押放贷、联合贷款、咨询投资等业务，集团公司资金的招募、供应、投资都和其息息相关。同时，在集团的授权下，财务公司也行使监控子公司和投资项目资金使用情况的职能。多数财务公司的中心作用就是帮集团公司理财，其具体有以下两个方面的职能：帮集团企业提供金融服务以及融通资金；是企业的投资中心。

表1

在我国，集团公司发展到一定程度之后，都会根据规定，向人民银行递交设立财务公司作为集团内部的子公司的申请，以便更好的管理集团资金。为使集团内部各个子公司能够完全拥有独立的财权，实现各子公司自主决定资金的流转方向，集团通过设立财务公司将本集团内部资金流转关系完全市场化。在对集团内部资金关系市场化的基础上，集团往往通过财务公司宏观调控内部各个子公司资金的流转。因而，该“市场化”并不是完全的自由的，而是集团为实现营利委托财务公司进行监控下的“市场化”。总之，相较于以往的运营模式，集团高层领导不再直接干预各个子公司的资金运营。

某石油企业集团，通过对信息系统的大力建设，该集团内部的财务公司成立10多年来，所管理的人民币资金账户已经从最初的个位数增加为接近千个，外汇账户也多达660个，已经从最初的不受重视的单位成员变为名副其实的“账户管理中心”。集团总部通过财务公司的系统可以最集团内部资金集中管理，及时了解资金的动态流转，为实现资金的最大流转化夯实了坚实的基础；公司结算规模也由2002年的30000亿元，以每年超过10000亿元的增长速度递增，到2007年已突破85000亿元。与传统的商业银行相比，财务公司主要有结算周期短、程序简单等，并且集团总部可以通过财务公司的系统及时了解内部资金链的运转过程。可以说，财务公司是集团实现资金的最大优化的最大功臣。

三、现金池模式

现金池最早是跨国公司为最大限度地实现集团内部资金的使用效率，以降低本集团持有的净寸头的目的，通过统一调拨集团的全球资金建立的资金管理模式。在国际银行的自持下，现金业务主要有成员企业日间透支、主动拨付与收款、成员企业之间委托借贷以及成员企业向集团总部的上存、下借分别计息等。其实，从企业集团内部而言，现金池模式主要是为实现企业内部资金的余缺互补，最大限度得实现集团内部资金源的共享而设立。具体有以下几个方面的职能：联动支付；委托贷款。

某集团公司借鉴现金池模式，与银行合作建立了委贷式的集团内部现金池体系。该体系规定由银行系统于每日下午5点对现金池内所有成员的账户进行集中扫描，如果此时发现某成员单位账务内有余额，则由银行系统自动将该余额划入集团总账户，并将该笔资金作为该成员对集团的贷款，并由当日开始自动计算利息；若在扫描的过程中，发现某单位成员的余额为负债时，则银行系统也有权将集团总账户的资金自动划拨为该成员账户，使之余额为零，并将该笔自己记为集团公司向该成员发放的贷款，当日开始计算利息。

现金池模式主要有以下特点：通过资金的集中管理，宏观掌控本集团内部资金的流转动态，及时调节资金的盈缺，从而降低整个集团对银行贷款的依赖，减少集团对银行利息的支付额，转变传统模式下主要依靠银行贷款融资为现在的集团内部融资，以降低本集团业务成本，提高本集团的盈利额。

假设A、B、C均为现金池中三个成员单位账户，A日均盈余40万，B日均盈余20万，而C日均透支30万。假设集团现金池中的存款利率为20%，贷款利率为5%。很明显，如下表1所示，集团通过设立现金池较之后就能够获得较多的利息收益。

再次，集团总部通过现金池模式可以对本集团内部各个子公司的账户信息有最宏观的掌控，以实现集团内部资金的最大流通化，保证单位成员的账户余额的最小净寸头，使各成员的资金使用效率的最大优化。同时，集团总部通过对流动过剩的资金的集中管理和调控，能够整个集团内部的资金链条的有效运转，实现盈余的最大化。

三、结束语

企业集团要高瞻远瞩，根据企业本身的发展条件，在已有的经营模式下，学习和借鉴其他企业甚至是其他国家的资金管理模式。尤其是在市场经济条件下，价值规律的发生就是通过优胜劣汰实现，资金作为企业的最主要构成因素，地位可想而知。拥有一个良好的现金管理模式可以说是决定企业成败的关键要素，高层领导必须在确保企业集团资金管理的安全、合理、高效的条件下，不断创新和完善，建立适合企业的现金管理模式，以实现资金管理效率的最大优化。

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