1996：激流勇进

有些东西正在经历剧变而改头换面，但是你却正忙于寻找求生之路，无暇顾及变化本身的意义。

——安迪 · 格鲁夫

如果说1995年的中国还处于互联网浪潮的边缘，那么到了1996年这股浪潮已经越过太平洋。《数字化生存》一书充当了“布道者”的角色，作者麻省理工学院教授尼古拉斯·尼葛洛庞帝用一句“计算不再只和计算机有关，它决定我们的生存”，宣告了“互联网时代”的降临。这幅壮阔迷人的未来图景震撼了青年学者胡泳，他迫不及待地将之翻译成中文，由海南出版社出版，偶然看到此书的张树新萌生了邀请尼葛洛庞帝访华的想法，以借此为她的瀛海威摇旗助威。

张树新打听到，尼葛洛庞帝有一个中国学生，就是回国不久的张朝阳。这个32岁的西安青年刚从美国拉到中国企业史上第一笔风险投资22.5万美元，并用这笔资金创办了一家名叫“爱特信”的公司，他的投资人之一就是尼葛洛庞帝。张朝阳答应帮张树新这个忙，促成尼葛洛庞帝1997年访华。全程陪同、充当翻译的张朝阳也第一次尝到了站在聚光灯下的滋味。

关于“生存”问题，英特尔CEO安迪·格鲁夫有切身体会。这一年，他在《只有偏执狂才能生存》一书中提出著名的“战略转折点”概念——“企业的根基即将发生变化的那一时刻，这个变化可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它同样有可能标志着没落的开端”。

巴林银行正是走向没落的代表。1995年初，这家全球最古老的商业银行被一个籍籍无名的期货交易员尼克·里森连续三年无人察觉的违规交易搞垮，最终以1英镑的象征性价格被荷兰国际集团收购。里森服刑期间将此过程写作成书《我如何搞垮巴林银行》，于1996年出版并迅速畅销。与此同时，巴林银行管理层1995年2000万英镑的巨额年终奖激起舆论滔天指责。

视角切回国内，联想集团正处于一个无比关键的“战略转折点”。联想高层对微软公司的“Windows95”视而不见，选择了安装IBM开发的“OS/2Warp”操作系统，却绕了一个大弯路；北京联想卷入国外品牌与本土厂商的价格混战，市场份额急剧萎缩；香港联想连续12个月亏损1.9亿港元，到了破产退市边缘。危急之间，柳传志分兵两路——杨元庆坐镇北京收复失地，自己则飞赴香港收拾危局，通过将“北京联想的资产注入香港联想”，联想集团转危为安，合并后的企业即为“中国联想”。柳传志后来用这样一句话反思香港联想失利原因：“不适应公司上市后的变化，依然以管理一家较小规模公司的方法管理一家上市公司。”

1996年10月，第一部以中国公司为研究对象的本土商业书籍《联想为什么》出版。作者陈惠湘是一名视野开阔的“老联想人”，他对联想集团的管理机制、经营模式的总结令人耳目一新，对企业市场化改革的观点也振聋发聩，他不无忧虑地写道：“只要再过五年，外国企业、外国产品已经在我们这里一统天下，我们的企业有没有灵活的运行机制恐怕就不重要了”。

邯钢经验推向全国

陈惠湘的担心并非空穴来风。过去几年，外资公司展开气吞山河的攻势，国产品牌已经陷落大半。“熊猫”洗衣粉生产商北京日用化工二厂被外资控股，广州洁花牌洗发液、上海中华牙膏商标易主，国内60家年产5万吨以上的啤酒厂大多数被外资以合资方式控股，仅剩青岛啤酒厂、珠江啤酒厂等少数几家独自支撑局面，而在照相机行业，上海海鸥硕果仅存。

但本土企业自身的问题却有增无减。刚过去的1995年，全国工业企业亏损了409亿元，同比增长20%。另有数据显示，大约15%的国有企业长期亏损、资不抵债，5%-7%的国有企业长期处于停产、半停产状态。亏损国企的通病是机制呆板、经营僵化、市场意识淡薄、管理漏洞百出，由于脱离市场、盲目生产导致的产品积压现象比比皆是，一家国有造纸厂在1995年亏损200万，调查发现，该厂仅从污水中白白流走的纸浆就价值72万。国企管理者热衷“跑项目、挣投资、铺摊子”，盲目追求先进设备、生产规模，用增加投入、上市融资、银行贷款的办法维系企业生存，却长期忽视经营管理，造成巨大的资源浪费，埋下沉重的危机。

冰冻三尺非一日之寒。上述问题凸显了计划经济体制下长期积累的结构性矛盾——经营管理与市场严重脱节，虽改革多年但并未得到根本解决。随着“短缺经济”结束，卖方市场转向买方市场，加上货币政策趋紧，国企前景越发堪忧。为此，中央提出“三改一加强”方针（改革、改组、改造和加强管理），试图从根本上扭转局面，扭亏有方的邯郸钢铁厂被树为典型。

邯钢1958年建厂，是“大跃进”时期“大炼钢铁”的产物，1990年代发展为中等规模的联营企业。1990年，受宏观调控影响，钢材市场遇冷，产品价格疲软，但原料和燃料仍大幅涨价，产品成本猛升，邯钢28种钢材产品有26种赔钱，连续5个月亏损，造成10亿负债。

1991年初，邯钢开始内部改革，探索出一套“模拟市场核算，实行成本否决”的经营管理机制。按照“倒排原理”，以产品市场售价减去预期利润倒推出目标成本，然后将成本层层分解为10万多个指标，落实到每一个车间、岗位和个人。指标完成情况与工资、奖金和升职直接挂钩，按照“联利计酬、重奖重罚”的奖惩原则，完不成指标者，否决当月全部奖金，连续3个月完不成指标，延缓内部升级，做到“人人头上都有一把算盘”，驱动职工的积极性。

与此同时，在技术改造、项目引进方面，邯钢也制定了一套明确、严格的筛选制度。奉行“自负盈亏，预算先行”的原则，没有效益的项目绝不上马；一旦项目上马，坚持“工艺先进、产品优质、装备适用”原则，绝不凭空浪费；第三、建立项目责任制，从立项、审批到施工、验收，每一个环节都有明确责任人。最后值得一提的是，明晰债务，强化偿债意识。

这套面向市场的经营管理措施取得显著成效。1991年，邯钢改革当年便实现利润5000余万；从1992年到1995年，遭受两次市场疲软的情况下，邯钢年度利润从1.49亿飙升至7.09亿。1995年，冶金系统对43项技术经济指标进行行业考评，邯钢有65%的技术指标进入全国前三名。

邯钢经验最先引起冶金部、河北省的重视，在行业和地方小范围试点。1995年春被新闻联播采访报道后一夜成名，各地的企业慕名前来学习“成本否决法”。1996年1月，国家经贸委、冶金部联合发布《关于邯郸钢铁总厂管理经验的调查报告》，将邯钢经验推向全国。

北京开关厂“99+1=0”质量管理

一个不争的事实是，中国急需管理人才。顺应这种需求，商学院、全日制MBA和各类短期培训如火如荼，但在普及度、现实性和示范效应上，恐怕都不及一家亏损国企起死回生的案例令人震惊。邯钢经验的价值不仅在于提供了一个改革范本，更从观念上引起人们对市场的重视和思考，由此揭示的一个道理是：企业改革并非难如登天，面向市场的经营管理才有可能奏效。

高层也日益认识到科学管理对企业改革、经济建设的重要性。1996年7月，在全国管理科学学科战略研讨会上，时任国务院副总理的朱镕基发表题为“管理科学、兴国之道”的讲话，这是国家领导人第一次公开提倡科学管理，并将之抬升到“兴国之道”的高度，当然这有赖于企业界的探索。在1996年，除了邯郸钢铁厂，北京开关厂、三九集团、秦池酒厂等企业均有可圈可点之处，它们丰富了本土企业管理的现实，在市场的激流之中各展其能。

邯钢经验凸显了成本管理的价值，而北京开关厂则在质量管理上探索出一套独特道路。

1996年的一天，北京开关厂门口树起一幅宣传牌，上书“99+1=0”。这个看似荒谬不经的算式引起许多人的围观和嘲笑，不过，他们很快就从报纸上读它的真正含义，并为之拍手称赞。

成立于1952年的北京开关厂是一家国营老厂，1989年开始业绩下滑，到1991年亏损400多万。第二年，北京开关厂管理层有意识地转换经营思路，进行内部变革，主动到市场中参与竞争，当年实现收支平衡，1993年创利税1000万，一跃成为北京市“明星企业”。

开关行业的特殊性对产品质量有非比寻常的要求，同等价位水平，消费者总是倾向于选择质优、安全的开关。北京开关厂打开市场之门、扭亏为盈的法宝就是“99+1=0”质量管理机制。它揭示了一条朴素的道理：一款100个零件的产品，即便仅有1个零件不合格，就不是一款合格品。推而广之，一家企业只要有1件不合格产品上市，就可能对整个企业品牌造成毁灭性打击。管理上一个微小的mdOXS6WdgdK2PtyHO9mvAQ==疏漏，也可能导致巨大损失，甚至让前期工作付诸东流。

为了避免这种结果，北京开关厂厂长黄国诚提出“三零管理”，即“零缺陷、零起点和零突破”，大意是产品追求100%合格、以从零开始的心态积极创新、不断向未知领域实现零的突破。高标准的质量管理使该厂1995年通过ISO9001认证和军工质量体系认可，并获得外贸进出口权。与此同时，该厂各项指标以年均20%的速度迅猛增长，1997年跃居国内同行业第一位。

质量管理实际上是对市场需求的本质呼应。黄国诚曾提出这样一个口号：“全厂围绕销售转，销售围绕市场转。”试问：假如北京开关厂没有过硬技术、优质产品，又何从参与市场竞争呢？

赵新先与“三九”机制

北京开关厂的质量管理实践固然值得称道，但应该看到，该厂依旧停留于产品管理、生产管理的层次，并未在企业运行机制上取得实质性突破，因此也注定了它难以在市场中获得长足进步。

远在深圳笔架山的三九集团创始人兼总经理赵新先摩拳擦掌，正准备将他发明的“三九机制”推而广之。相比邯郸钢铁厂、北京开关厂这类老牌国企，三九是一家年轻企业，其前身是成立于1985年的南方制药厂，由军医出身的赵新先带领几个年轻人一手创办，凭借“三九胃泰”这款王牌产品迅速崛起，到1996年已经成为中国规模最大、产值最高的制药企业。

赵新先引以为傲的“三九机制”在三九崛起中发挥了巨大作用，它主要包括以下两个方面的内容：

一、精简机构、缩减编制，施行法人代表负责制。从集团公司到各分公司、各级部门均不设副职，由一人全权负责。举例而言，作为三九集团的法人代表，赵新先对主管部门总后勤部负责，总后勤部让其放手经营，整个三九集团，只需管他一人；作为三九集团一把手，赵新先把权力和责任分解下放到各分公司、下级部门，直接管理各公司、部门负责人，他们享有班子组阁权、机构设置权、人事调整权、生产经营决策权、财务收支权和工资奖金分配权，企业亏损或倒闭，直接追究他们的责任。

这项制度对权力进行明确收放，有助于政企分开，正是“三九机制”的核心。1992年夏天，国务院副总理朱镕基视察三九集团临别时提出要和管理层合影，赵新先说：“领导班子都在这里了，我是厂长、党委书记、总工程师一肩挑”。为辅助法人负责制，三九集团制定了一套监督机制，对法人代表进行目标制约、法制监督。另有一套决策机制，由专家、学者组成高层决策咨询委员会，对重大问题进行可行性论证，防止决策盲目随意。以上机制出发点当然是为了实现民主和集权的平衡，但现实却与之相去甚远，赵新先在三九集团树立起绝对权威，“三九机制”又被诟病为赵新先的“一人机制”，三九集团后来的衰落便深受其害。

二、企业管理上采取刚柔相济、软硬结合的措施，搞活经营机制。一方面，三九仿照军队管理制定“四个一流”管理理念，“一流人才治厂、一流设备生产、一流产品销售、一流质量服务”，强化纪律性和标准化；另一方面实行“四能管理”模式，“干部能上能下、机构能设能撤、职工能进能出、工资能高能低”。以工资制度为例，三九实行“按劳取酬、按责领薪、按利分红”的分配制度，岗位工资固定，效益工资随个人业绩浮动，最高工资可以是最低工资的18倍。

值得一提的是，赵新先为鼓励技术创新和项目商业化，在三九医药研究院采取“科研成果转让”政策——“谁研制成功的新药品产值达到1000万元，利润的50%就归谁。”在当时，这是一项颇为大胆的举措。当然，这一举措的实现，离不开三九集团经营管理权的独立。

赵新先有两个观点颇为精辟：一、“能把产品卖出去的人才有资格办企业”；二，“市场是企业的‘上帝’，好的企业就是在任何情况下都能适应市场风险的企业。”他自己就是一个“能把产品卖出去的人”。三九初创时期，赵新先身穿军装到各大城市开报告会，并邀请新闻媒体、医药公司前来捧场，宣传“三九胃泰”的神奇功效，第一年就创造了1100万的收入。国企系统内像赵新先这样具有市场意识的管理者不是没有，但在营销手法上却鲜有人与之匹敌。赵新先是国内明星广告第一人，他请电影艺术家李默然拍摄的产品广告是国内首例明星广告；1993年，赵新先在香港维多利亚港竖起当时世界上最长的霓虹灯广告，后来又把写有“999三九药业”的广告牌投放到柏林中心广场、纽约时代广场，激起无数华人的民族情怀。

三九药业取得的瞩目成就，鼓舞着赵新先将“三九机制”输出去，激活那些濒临破产的困难企业。1992年，三九兼并了一家亏损多年的酒店，改组为三九大酒店，依照“三九机制”全面整顿，一年就扭亏为盈，盈利800多万。1993年又在郑州、成都、海口、广州开设连锁店。以此为起点，赵新先在全国掀起兼并浪潮。几年间，涉足医药、酒店、汽车、食品、农业、酿酒等八大产业。三九将农业作为重点发展方向。1996年启动“神农计划”，组建三九神农发展有限公司，先后兼并海内外七个大型企业，控股总资产超过12亿人民币。

1996年，三九加速扩张步伐，以平均每个月两家的速度疯狂并购，甚至收购了华南地区一家夜总会。三九梦幻般的扩张途中，赵新先的个人形象越发高大、光辉，俨然新一代改革明星。只是，在光环之下，三九不加节制的扩张致使负债率节节攀升，几年之后，终于轰然倒塌。

秦池：开启“标王”盛宴

1990年代中期的中国企业界充斥着“危机意识”和“浮夸骄傲”两种情绪，有人为市场的变幻莫测忧虑不已、畏葸不前；还有人激进冒险、沾沾自喜，以市场主宰者自居。1996年的赵新先，与1994年的陶建幸以及后来的德隆唐万新、托普宋如华，就是在这股浮躁的情绪中迷失。

来华考察的大前研一注意到这种现象，感慨道：“中国的机会太多，以至于中国的企业家很难专注于某个领域，并在该领域做出卓越的成绩。”他列举可口可乐、丰田汽车的例子说：“专注是赚钱的唯一途径。进入一个行业，专业化，然后全球化，才是赚钱的唯一途径”。

然而，对于中国企业的管理者来说，比专业化更紧迫的是生存、是赚钱。如何把产品卖出去困扰着无数个体户、企业家。在这方面，1996年忽然崛起的秦池酒厂取得全国瞩目的示范效应。

秦池是山东临朐县属国营酒厂，面向本地市场，年产能1万吨白酒。1993年开始“走出去”，通过广告促销先后进入沈阳、西安、南昌、武汉等地市场。1995年10月，中央电视台对黄金时段广告招标，秦池以6666万元竞拍价压倒同样来自山东的孔府家酒，一举夺得“央视标王”。孔府家酒是1995年度“标王”，经过中央电视台的推广，从地方小厂摇身变为全国知名企业。这一“麻雀变凤凰”的蜕变同样发生到秦池身上。1996年，“标王”为秦池带来滚滚财源，销售收入和利税分别达到9.5亿和2.2亿，分别比上一年增长7.7亿和1.8亿。尝到甜头的秦池决心不惜一切代价保住“标王”。1996年11月，秦池以3.2亿的天价拍得1997年度“标王”。二次夺标极大鼓舞了秦池士气，也使产能不足的问题愈发突出了。

利用夺人眼球的广告敲开市场大门的不止秦池一家，来自广东中山的爱多成立一年后便深谙此道。

1995年7月，胡志标和朋友陈天南共同投资80万，联合创办中山市爱多电器，生产VCD播放机。当年11月，胡志标在《羊城晚报》刊登广告，仅“爱多”二字，连登一月，激起广州市民的好奇心，第二个月，胡志标揭开谜底，广告变成“爱多VCD”。这则据称是国内最早的悬念广告收效显著，很快便有华南地区的经销商找上门来，爱多取得“开门红”。

不满足华南地区的胡志标萌生了“把红旗插遍全中国”的大胆计划。1996年夏，胡志标耗资450万邀请成龙拍摄广告，一句“爱多VCD，好功夫”很快流行全国；10月，胡志标以100万买下中央电视台体育新闻前5秒时段，投放“真心实意，爱多VCD”广告。当年11月，就在秦池蝉联“标王”的那天，爱多拍得央视天气预报后5秒时段广告，投拍价高达8200万。

这年结束的时候，国内VCD销量达到600万台，是1995年的整整10倍。某种程度上受益于爱多的广告攻势，当然，爱多是最大的受益者。好日子才刚开始，但是，危机也不远了。