企业组织能力内涵特征与一般构成

　　摘要：组织能力是企业在其不断的学习、积累和创新过程中逐步发展起来的，一种以企业家精神为主导或推动的独特的能力体系或多种能力的有机组合。它可以包括一个或多个核心能力，是企业内在的一种重要的“基础性”资源或人力资本，是企业保持或获得持久竞争优势的主要来源之一。企业组织能力一般包括企业的管理协调能力、企业的人力资源开发能力、企业的文化聚合能力和企业的创新应变能力。
　　关键词：组织能力　内涵特征　一般构成
　　最早引起人们开始关注企业内在组织能力（Organizational Capabilities）的缘由，是对“第二次工业革命”后雨后春笋般生长起来的规模具大的资本密集型层级制企业，尤其是二次大战后出现的巨大的国际化企业或“跨国公司”和对科斯命题的反思。因为尽管随着企业规模的扩大有使交易费用降低的趋势，但这些巨型企业内部的行政协调成本和相对独立的核算单位或经营单位之间的交易成本可能会成指数化上升。因而，仅从交易费用的角度来看，这些巨型企业很可能是不经济的。可事实上，这些巨型企业不但显示出了较高的盈利率，而且随着经济全球化的日益加快其规模还在继续增长。
　　上世纪80年代，美国著名经济学和管理学家阿尔弗莱德·钱德纳对上述问题进行了深入广泛的探讨。他研究后发现，这些巨型企业的高盈利绩效是在充分挖掘其原有内在的知识、技术、诀窍、经验和团队能力（即一种组织化的人力资本）的基础上获得的。钱德纳认为，企业内部这些“组织化了”的资源或能力是第二次工业革命以来各产业中巨型企业获得高盈利绩效的深层原因。不过，笔者认为，尽管钱德纳较早就以敏锐的眼光洞察到了企业的组织能力是二次大战后巨型企业获得高盈利绩效的一个重要来源，但他并没有对企业组织能力的内涵正式界定过，而且目前人们在认识和研究这一问题时还存在着许多不清楚或有待深究的方面。为此，本文的目的就是试图对这一问题做深入地探讨。
　　一、企业组织能力的内涵和特征
　　自20世纪80年代末期以来，对企业组织能力研究作出突破性进展的当属“企业核心能力理论”，但笔者认为，企业组织能力的外延要比核心能力的外延来得更为宽泛。因为所谓企业的核心能力不过是指，与产业内其它现存企业或潜在进入企业相比，企业所拥有的、独特的、不易被其竞争对手所模仿或复制的、并能使其获得或保持持续竞争优势的某方面的专长或能力。尽管核心能力理论具有较强的现实阐释力，但核心能力理论目前至少还存在着两大缺陷：一是核心能力本身的概念争议很大，有的甚至含糊不清，尚有待于进一步界定；二是除了核心能力以外，企业还应具备其它一些必要的配套或相关能力，而这些配套或相关能力也是一个企业获得或保持持续竞争优势或提高盈利绩效所不可缺少的。另外，企业的核心能力与其它配套或相关能力之间也是一种相辅相成、相互促进的对立统一体，并且在一定的条件下，它们还会发生相互间的转化。如在产品刚刚投放市场且技术还很不成熟时，技术创新能力往往是企业的核心能力，此时服务能力则可能是企业获得竞争优势的一种辅助或配套能力；而在产品市场日趋饱和且技术已经成熟时，服务能力往往就上升为企业的核心能力，而此时的技术创新能力就有可能成为企业的一般相关能力。因此，企业组织能力中除了包括核心能力外，还应包括其它一些配套或相关的能力，它们共同构成一个有机的能力整体或体系。一个企业光凭核心能力不一定能够获得或保持持续竞争优势，但如果拥有了包括核心能力在内的有机结合的能力体系或组织能力，则是任何一个企业取得或保持持续竞争优势和提高盈利绩效的重要保证。
　　既然企业的组织能力和核心能力是一种包含与被包含的关系，那么究竟什么是企业的组织能力呢？根据钱德纳等人对有关第二次工业革命以来巨型企业的研究成果，结合有关企业能力理论的最新发展，笔者认为，所谓企业的组织能力，是指企业在其不断的学习、积累和创新过程中逐步形成起来的、一种以企业家精神为主导或推动的独特的能力体系或多种能力的有机组合。这里所讲的企业家是指实际掌握企业最高经营管理权的管理者个人或管理者集体；企业家精神是指企业家的一种独特的经营理念、管理风格和行为模式等；而“以企业家精神为主导或推动”的本意则是指，企业的组织能力不是自发形成的，是在企业家精神的影响或渗透下逐步发展起来的。企业的组织能力可以包含一个或多个核心能力，它是企业内在的一种重要的“基础性”资源或人力资本，是企业保持或获得持久竞争优势的主要来源。
　　可见，要能准确地理解企业组织能力的上述定义，应至少把握好以下六个主要特征：一是主导性。组织能力是一个以企业家精神为主导或推动的能力体系或多种能力的有机组合。二是复合性。组织能力是一个包括核心能力在内的能力体系或多种能力的有机结合，即组织能力中既包括核心能力，也包括与核心能力紧密结合在一起的其它一些配套或相关的能力。三是独特性。组织能力是一种特定企业在特定的组织环境中独有的不易被竞争对手所模仿或复制的能力体系或多种能力的有机结合。四是累积性。组织能力是在企业不断进行的生产或经营的诀窍和实践经验的积累过程中，在企业一系列的组织变革和产品调整中，在企业持续的新知识和新技术的学习和创新过程中，在企业不断适应顾客需求和改变服务方式的过程中逐步发展起来的。五是持久性。组织能力能够确保企业获得或保持持久的竞争优势和高盈利绩效。六是阶段性。组织能力在企业发展的不同阶段或时期，其体系的构成是不完全相同的。此外，还应特别留意的是，在企业的组织能力中，某些方面的核心能力并不是一成不变的，它会随着企业规模的扩展、市场竞争条件和经营环境的改变以及高层经营者经营管理理念的变化而发生改变或转移。
　　二、企业组织能力的一般构成
　　（一）企业的管理协调能力
　　1、计划能力
　　计划能力是企业在分析产业内的市场发育状况、竞争特点和趋势发展以及企业内部的组织结构、功能、人力资源状况、重要业务活动和潜能的基础上，制定企业的任务、目标、各种业务计划或规划以及各种具体的行动方案的能力。其中各种业务计划主要包括远景战略规划和近短期经营计划、预算计划以及应变计划等。计划能力对于企业的成长和发展来讲是一个极为关键的能力，它不仅是管理企业的一个重要工具，而且也是推动企业从一个成长阶段转向另一个成长阶段的重要手段。
　　2、实施能力
　　组织实施能力是企业通过特定的组织方式或方法高效率地完成预先制定的计划目标（在企业发展初期可能是企业家的一种非正规的打算）的能力。企业为了高效率地实现计划目标，就必须通过一系列的工作和角色来完成。换句话说，整个企业的计划目标实现，一要靠具有特定组织方式或结构的各业务部门或单位的支持，二要靠担当特定工作角色的员工的业绩。这就意味着企业必须根据计划目标要求，以某种方式设计最佳的组织结构和岗位，并将最佳的人选放到最合适的岗位上，以最大限度地发挥出这种组织结构和岗位所应达到的功能。因此，企业的组织实施能力通常表现在企业的组织设计（组织结构和岗位的设计）、人员配置、领导（包括选择合适的领导方式和方法）以及协调等方面。
　　3、控制能力
　　控制能力是企业对组织的运行状况和绩效进行一系列的测定、反馈和监控的能力。企业在确保计划目标完成的过程中，还必须至少具备以下能力：一是信息反馈能力。企业必须在需要时能够得到有关组织运行状况、人员绩效和经营结果的信息，以便及时了解计划目标完成的进度和可能发生的差错或偏离。二是纠正能力。当一旦发生偏离或差错时，企业必须能够及时纠偏或纠正。三是监控能力。二、三两种能力实质是一种事中或实时和事后的监控能力，此外，企业还应有先天之明之见，能够进行事前的监控。四是测定能力。企业要进行各种信息的搜集和传递，首先必须有提供信息的能力，即企业对其运行状况、人员业绩和经营成果的测定能力。因此，企业的控制能力主要体现在企业或员工的业绩测定、各种信息反馈和监控等方面。
　　（二）企业的人力资源开发能力
　　1、人力资源规划能力
　　人力资源规划能力是企业根据其不同经营发展阶段的计划目标，对其未来不同岗位人力资源的供需进行分析，并据此确定其不同发展时期对人力资源需求的种类与数量，以及拟定相应的招聘与培训计划的能力。企业进行人力资源规划的目的，是为了紧密配合企业的经营战略目标，并与之相整合，以发挥整体综合效力。因为在变动的高度竞争的环境中，企业要取得竞争优势，除了要制定适当的经营战略目标外，还需一定数量和高素质的人力资源来配合或支撑。然而人才的获得和培养，尤其是中高级管理和专业技术性的人才，均需在有系统、有计划和长期的培育下，才能符合企业未来发展之所需。因此，在激烈的市场竞争中，企业是否拥有人力资源的规划能力往往就成为决定其成败的一个关键因素。
　　2、人力资源调整能力
　　人力资源调整能力是企业按照其人力资源规划的具体内容和要求，运用多种途径和方式方法，对有关人员进行系统的在岗和岗前培训，以使其素质、能力和技术水平等符合目前和未来岗位要求的能力。由于个人条件、组织发展以及环境变化等原因，员工个人的素质、能力或技术水平等与其当前或未来所从事的岗位或职位要求往往存在着不同程度的差异性，因此，企业对人力资源进行培训或调整的目的，一是为了合适的岗位或职位要有适合的人选来担当，以提高组织的运行效率；二是为了通过提升企业人力资源的素质、知识或技术含量，以增强企业未来的竞争力。
　　3、人力资源驱动能力
　　人力资源驱动能力是企业通过各种物质、精神或制度性的激励和约束手段或机制，最大限度地激发人力资源的潜能，促使员工个人目标与企业整体目标一致，以提高员工个人和组织的效率的能力。由于人力资源是一种潜在于个人身上的社会财富的创造力，它包括人的体能（脑力和体力）、知识、经验、技能、技巧以及人的道德品质、价值观念和心理状态的总和，而且不同的个人、同一个人不同时期往往会有不同的利益目标函数，因此，对人力资源进行驱动的目的，就是要最大限度地挖掘这种潜在于个人身上的创造力，并将有限的个体创造力聚集成特定的企业组织力，产生一种“1＋1大于2”的企业生产力。
　　（三）企业的文化聚合能力
　　1、文化导向能力
　　文化导向能力是企业倡导一种能被全体员工理解和信奉的文化价值、信念和规范的能力。企业文化价值即指企业全体成员所赞同或认可的一种特定的行为模式或存在状态；企业信念则可被描绘成一种全体员工在一定时期内追求或奋斗的目标，它对每个员工的行为起着一个相对持久的影响作用；而企业规范则是指导企业员工日常交往和行为的非正式准则，它包括语言、举止、着装等不成文的准则或规则。企业文化价值和信念渗透于企业的决策、计划、组织、执行、领导、激励和控制等一系列的管理过程。在实际的操作中，企业文化价值和信念往往是通过一些言简意赅的口号或标语来倡导，如房地产排行第一的万科集团，其广告语“让建筑赞美生活”，以及其他许多企业的“质量就是生命，质量就是人品”、“追求卓越，尽善尽美”等宣传语。而它对每个企业员工行为的影响，则是通过确立一系列的作业标准、岗位职责、行为规范以及给顾客的承诺等，并依据这些标准、职责、规范或承诺来评价每个员工的行为或工作成果。一般来讲，企业文化导向能力的培育很大程度上要依赖于企业家个人或群体的智慧、经验、能力和品行，因为企业家精神在企业文化价值和信念的塑造中起着非常关键的影响作用。
　　2、文化凝聚能力
　　文化凝聚能力是企业培育员工的一种企业集体意识或团队精神的能力。所谓企业集体意识或团队精神实质是指员工的一种主人翁的意识或态度，即员工一方面能够自觉地按照企业的有关规章制度和要求来规范自己的言行，另一方面能够以高度负责的态度和积极协作的精神努力为企业或所在部门作贡献。实践经验告诉我们，要真正树立起企业集体意识或团队精神，关键的一步是要在企业中逐步建立起一种“企业——职工命运共同体”的利益保障和互利机制。因为在市场经济条件下，从企业利益与职工个人利益的关系来看，一方面职工个人利益的增长是建立在企业经营效益不断提高的基础上；另一方面企业的活力和绩效又主要来自于企业职工对企业经营的高度关切和积极努力。因此，职工只有视企业为家，与企业建立“命运共同体”， 勇于开拓，勇于创新，不断将企业经营绩效这块“蛋糕”做大，才能最终实现企业和职工利益的同步增长。
　　3、文化整合能力
　　文化整合能力是企业用高效率文化消解低效率文化或用主导文化消解非主导文化的能力。前者一般是指企业并购中用并购方的高效率文化消解被并购方的低效率文化的能力，而后者一般是指企业内部的主导文化消解非主导文化的能力。不同的企业文化由于对企业内部员工的激励和对资源配置效率的不同，会导致对既定资产的利用效率的差异，从而使不同企业同一账面价值的资产会产生出不同的盈利水平，导致企业不同的市场价值。在这里，企业文化是一个对企业账面资产价值的乘数。既然不同的企业文化会对企业的经营绩效产生不同的影响，那么，用并购方的企业文化去消解或改造被并购方的企业文化，或用企业的主导文化消解非主导文化，就会带来企业效率的提高。当然，这种消解或改造并不是一种简单的替代。这是因为，不仅被并购方的企业文化或企业非主导文化中也有合理成分，而且不同企业文化之间的整合需要找到互相兼容的切入点，也需要等待时日。实际上在被并购企业中最终形成的一般是两个企业文化的混合体，只不过是并购方的企业文化占优势罢了。
　　（四）企业的创新应变能力
　　1、技术创新能力
　　一般情况下，企业的技术创新通常表现在以下几种场合：一是调整经营方向或产品类型；二是改变产品的内部结构；三是提升产品的技术档次；四是增加产品的功能、花色品种等。不过，一个值得引人注目的现象是，随着城镇居民年均收入水平和消费能力的逐年提高，以及消费需求的个性化、特色化、时尚化和多样化趋势的明显增强，以增加产品或业务的功能、花色品种等为主要内容的差异化的创新能力在企业技术创新能力中显得越来越重要。另外，“创新速度”在企业的技术创新能力中也显得越来越重要。因此，简单地说，技术创新能力就是企业的一种对产品（或服务）进行快速的更新、提升或使产品差异化的能力。不过，这种能力不论是通过企业的自主研制和开发来提高，还是通过消化吸收外来技术（包括国内和国外的引进技术）或通过合作研制和开发来提高，最终还得要依靠企业自身通过加大对人力资源的投资或开发力度来提高。
　　2、组织创新能力
　　组织创新能力是企业从一个成长阶段向另一个成长阶段推进或扩张时所具有的一种创造成功组织的能力。组织结构创新和组织制度创新是企业组织创新能力的两个最主要的表现领域。企业组织创新通常是由以下三个方面的原因引起的：一是随着企业经营规模或经营范围的不断扩大，可能会产生管理信息量的膨胀和信息通道的阻塞，在这种情况下，企业管理者尤其是高层管理者就会迫切需要一种既能提高管理信息处理能力又能保留必要的有效管理信息的新组织结构的诞生；二是在产业内竞争日趋激烈（尤其在全球化的影响下）和各种新知识、新技术、新时尚等市场信息传递速度日益加快的情况下，企业需要一个能够适应快速应变的新组织结构的出现；三是企业的最终所有权和经营管理权一般随着企业规模的扩大或产权的重新组合而逐步分离，由于分离后会存在着经营者和所有者之间严重的信息不对称问题，因而此时逐步建立起一个有效的“法人治理结构”与一系列相应的激励和约束制度就成为当务之急。
　　3、经营创新能力
　　经营创新能力是企业不断创造有效的生产和经营方式或模式的能力。由于生产和经营方式或模式除了受到企业家经营理念的影响外，在很大程度上是由企业的技术状况和组织结构所决定的，如从小批量的作坊式生产方式转到大批量的流水线生产方式，就必须进行生产技术、加工工艺、作业方式以及营销方式的彻底改变；而从大批量的单一产品流水线生产方式向小批量、多品种的精益化生产方式转变，也同样要进行生产技术、加工工艺、作业方式以及营销方式的彻底改变。因而一般来讲，企业的经营创新是随着技术创新和组织创新的出现而出现的。可以预见的是，企业经营创新未来的发展趋势中将会日益表现出客户化或客户至上的特征，即针对快速变化的市场环境，根据不同客户的具体需求特点来进行产品的设计、生产、包装、运输或服务（有的客户甚至可能还参与产品的设计和生产过程），并按照客户的时间要求及时送达。因此，客户化的精益生产方式将是企业未来经营创新能力的重要发展方向。
　　4、文化创新能力
　　文化创新能力是企业用一种新的企业文化替代原有或过时的企业文化，或赋予原有企业文化以新的内涵的能力。一方面文化创新是企业组织发展或成长中的一个质的飞跃或必然出现的现象，另一方面，成功的文化创新也是企业进行顺利“转型”和快速、稳健发展的重要前提条件。因为企业文化价值和信念渗透于企业的决策、计划、组织、执行、领导、激励和控制等一系列的管理过程，这就决定了企业文化的创新必然是一种全方位、全过程的深刻变革，它往往会给企业员工带来极大的思想动荡或不适应，并据此可能给企业造成巨大的创新阻力。因此，文化创新是一种非常复杂和极其艰难的工作，它既需要管理者尤其是高层管理者要有远见卓识的能力，又需要有耐心说服教育企业员工的能力，同时还要讲究工作的方式方法。由于不同的企业文化给企业会带来不同的效率或结果，而且一种文化定式具有相对的持久性，因此，企业文化的创新一般都会相对持久地增进企业的活力和效率。
　　参考文献：
　　①（美）迈克尔·比尔等．管理人力资本[M]．北京：华夏出版社，1998
　　②（美）D·钱德勒．看得见的手——美国企业的管理革命[M]. 北京：商务印书馆，1997
　　③（美）D·钱德勒．企业规模经济与范围经济[M]. 北京：中国社会科学出版社出版，19