油田开发过程中几个关键环节的成本控制设计方案

　　 摘要：一直以来，世界各国对于石油等不可再生资源的争夺可谓千方百计，开发建设、深挖开采等，一连串的深度挖掘和高速、全方位开采，致使石油储量正逐步减少。这种情况虽一方面有助于整个石油开发领域“物以稀为贵”的推高，但同时也面临着石油资源日益枯竭的风险。国际各大石油公司为了使公司可持续性地滚动发展，对采购成本的控制也显得尤为迫切和重要。笔者将就油田开发过程中的成本控制，提出一些具有可行性和可操作性的设计方案，以使石油公司能更加积极有效地提高采购成本控制水平，增加企业的发展动力和竞争力。
　　 关键词：油田开发；成本控制；设计方案；实施研究
　　 一、论文研究的背景和意义
　　 采购成本控制是全球各大企业所面临的一个值得探索的课题，美国著名会计学家埃尔登·享德里克森在《会计理论》中指出：“成本是按获取经营上需用的货品和劳务所放弃或行将放弃的经济资财的现行价值来计量的；这就是交换的价值。”传统成本控制与管理的目的可简要地概括为减少支出、降缩成本。
　　 笔者认为，公司费用管理中应树立成本效益的观念，实现由传统的“节余、节约”观念向现代的公司的经济效益观念转变。从“投入”与“产出”的对比和分析来看成本花销的合理性和必要性。
　　 二、油田开发过程中成本控制的影响因素分析
　　 （一）内部因素对采购成本的影响
　　 在既定的项目成本或总体费用预算的情况下，一方面，采办制度、流程以项目目标的实现为主显得异常重要。一个高效、详尽、周到和严谨的采办制度和管控流程能使大量的人力、物力、时间和财力得到节约。另一方面，具体采办人员的关键性。采办人员是项目采办活动的具体实施人。如果其具有相对较高的业务素养、成本控制意识和成本缩降的主动性，有利于整体采办成本控制目标的实现。再一方面，市场价格信息、走向、供应商信誉等采办信息系统的建立和完善也在项目运作中显得日益重要，从而进一步提高更为准确的决策依据。
　　 （二）外部因素对采购成本的影响
　　 相对于内部因素对项目采购成本的影响，外部环境和因素对项目采购成本的影响是更为复杂和多方面的。这些因素，一是有助于促进项目目标的实现；二是从某种意义上来说，反过来可能会制约项目向前发展。一方面，供应商对采购成本的影响。供应商的素养高低和项目能力直接决定一个项目的成败与否和采购成本控制的好坏与得失。供应商的服务能力和业绩信誉，对整个项目目标的实现和公司长远发展，有着极其深远的影响。采购需遵循适价、适时、适质、适量、适地原则，即在合适的时候，以合适的质量、合适的数量、合适的价格，从合适的供应商获得正确的产品和服务。另一方面，宏观大环境对采办成本的影响。对于相同类型、同一情况下的采购，外部的宏观因素对项目采购成本，有着基本类似的影响，这些因素主要包括国际政治及经济环境、国内政治法律法规、国家产业政策等方面，这就要求公司必须慎重处理，认真对待。再一方面，行业竞争对采购成本的影响。通常情况下，被采购物资当出现市场供给不足时，与其他的同行必然发生竞争关系，这种竞争很大程度会引起采购成本上升的风险。
　　 三、采购活动各阶段成本控制的设计方案
　　 基于以上因素，结合石油行业特点、现状及发展趋势，笔者将对油田开发成本控制过程中的几个关键环节的设计方案，作粗浅分析。
　　 （一）项目变更下的成本控制
　　 做好项目工作范围的变更和费用的变更，要求油田建设投资方与项目具体实施方一起，在项目开始前的策划阶段，明确变更项目的确定流程、变更的处理程序以及严格的变更审批办法等具体详细的处理办法。
　　 此项变更是否对项目有利、变更产生的工期变更程度及其对项目目标实现的影响、变更费用单价和总价的偏差、变更的合理性和必要性、变更工作范围的实施难度等，都需要考虑。由此可见，变更控制对项目目标的实现，有着极其重要的影响，项目开始前要明确流程，项目实施过程中要严格执行。做好变更审批、变更评估和确认后的实施工作，确保变更向着有利于项目成本可控、项目目标顺利实现的方向前进。
　　 （二）建立与供应商的战略联盟合作伙伴关系
　　 1.供应商的战略采购
　　 专业化的供应商有着自己独特的运作模式，不仅在技术能力、安全作业、质量把握和队伍装备方面占据着一定的优势，而且由于信誉好，服务对象多，供应成本也相对较低，操作也比较灵活，如果在油田开发建设行业中多与这样的供应商建立长期的战略联盟合作伙伴关系，对项目成本控制以及整个项目目标的顺利实现不无裨益。
　　 公司应首先建立一整套严格的供应商入库的资格预审程序，之后通过施行战略性采购，公司可以同一些供应商建立长期的战略联盟性质的合作关系，在利益共享、风险均担的基础上，与供应商共进退。要站在长远的、共同发展的立场，力求双赢或多赢。与此同时，要争取更多的供应商加入到油田开发事业的共同价值链和供应链的关系中来。
　　 2.供应商战略联盟下的新供应商的引进
　　 很多时候，对于大宗物资或者关键设备的采办，有些公司多选择供应商数据库内的供应商，而采取议标的形式。这种模式有利有弊，利处是激发了供应商的积极性，构成了一种利益共享的战略联盟合作伙伴的关系。但这种方法也有一定的弊端，长期的、惯性的战略联盟，有可能会出现几家供应商联合起来，隐瞒市场真实价格或者抬高价格，或者延长供货周期，这个时候项目投资方就会陷入暂时孤立的局面。
　　 为了获得底线价格，必要时，公司不妨再引入新的供应商，同老供应商一起参与采购招标活动，通过新老供应商之间的相互竞争，得到费用底线，起到有效控制成本的作用。一方面可以让老供应商认识到，并非只有数据库内的资源可以选用。另一方面，可以从不同的侧面激发新老供应商的积极性，提高成本控制水平和项目运转，促进公司稳定长足的发展。
　　 （三）成本加成在采购活动中的适用性分析
　　 成本加成采购模式的基本概念，就是部分关键设备或者大中型设备，交由供应商采购，但业主方要全程参与由总包供应商组织的对于分包供应商或者供货商的招标、资质、投标、工程业绩能力等等全过程的管理。甚至渗透到设备建造现场的监督和检查。业主公司需要支付给供应商设备成本加上一定比例的管理费用。
　　 这种成本加成模式的应用和推广，其实质上是广义上的对供应商战略联盟的一种体现，从一定程度上建立了供求双方或者说是甲乙双方的诚信，而且这种模式不是说业主甩手给承包方，而是在明确承包方利润率的基础之上，渗透到承包方的采购活动中去。因而，推广成本加成模式在石油公司的应用有一定的积极意义。但是，从另一个方面来说，公司还要严格规避这种模式下的技术或资源垄断型供应商的价格提升风险，以防借成本加成的模式变相提高材料和设备供应价格，给石油公司的成本控制造成不必要的压力。
　　 四、结论
　　 通过以上论述，可以意识到一个企业尤其是发展形势愈来愈严峻的石油企业，采用科学的、系统的成本控制对于提高公司利润和提升公司发展规模，是多么的重要和必要。当然，加强石油企业采购成本控制的方法还不仅限于本文论述的这些，但希望这些建议有助于石油企业提高采购成本控制能力，促使公司积极、稳健地茁壮成长。
　　 参考文献：
　　 1.(美)埃尔登·S.亨德里克森著;