地市供电企业供电成本预算管理研究

　　 【摘 要】 目前供电企业供电成本管理中存在一些典型问题，成本预算管理提升空间较大。文章以广东电网公司全面预算管理创先核心体系为依托，围绕构建“六大保障体系”和实现“四大环节”的全过程管理为核心，分析探讨了供电成本预算管理在相关领域或环节的具体管理策略，系统性地构建了基于全面预算管理创先体系的供电企业供电成本预算管理策略体系。
　　 【关键词】 供电企业； 供电成本； 预算管理
　　
　　 一、引言
　　 供电成本是供电企业的运营管理成本，很多供电企业在遵循全面预算管理一般范式的基础上，已探索了较为有效的供电成本预算管理方法。本文认为，国内地市供电企业在加强供电成本预算标准化、规范化、精细化、精益化管理方面，在实现供电成本的有效控制进而实现核心指标“单位供电成本”、“可控供电单位成本”的优化提升及企业核心竞争力——“成本领先”提升方面，还有较大的提升空间。本文将围绕供电成本（或简称“成本”）预算闭环管理的全过程及其保障支持要素，重点对供电企业供电成本预算具体管控策略展开讨论。
　　
　　 二、供电企业成本管理存在的问题
　　 根据有关文献信息的披露以及笔者的工作体会，国内供电企业供电成本管理存在的问题主要表现在以下方面：1.成本管理缺乏目标控制，突出表现在企业的核心成本指标应该达到什么水平及如何优化提升没有明确的规划，通过成本目标的规划实现对成本预算的控制环节明显缺失；2.成本管控方法总体上比较落后，虽然引入了一些成本精细化管理理念及较先进的成本管控策略，但很多供电企业的成本管控现状还较为落后，缺乏改进创新，缺乏对先进成本管控理念、方法的引入和吸收；3.成本管理对象和主体比较粗放，成本对象粗放主要表现在供电企业对供电成本对象的核算和管理还停留在传统的成本会计核算科目一级，成本控制主体粗放表现在成本控制主要依赖于成本控制主体“金字塔”的上层和中层完成，而底层介入比较少或者根本没有介入；4.成本控制介入滞后，成本控制偏重事后控制，体现为事后分析、反馈和监督，缺乏事前和事中有效控制；5.成本管理绩效考核机制不健全，成本管理水平和成本核心指标难以有效提升；6.成本管控支持系统相对落后，各单位成本管控系统的应用水平参差不齐； 7.全员成本控制意识淡薄，基层单位往往重“争夺”成本资源，而员工经常只关注成本花费，成本超标准、超预算现象经常发生，造成资源浪费，全员成本控制意识亟待提升。
　　
　　 三、现代成本管理理论综述
　　 成本预算管理离不开现代成本管理理论的支撑，根据研究人员岑玢、董晓宏（2009）的综合提炼分析，现代成本管理主要有五大理论：作业成本管理、战略成本管理、产品生命周期成本理论、成本规划和全面成本管理，不过本文认为典型的成本管理理论还有目标成本管理理论，各理论在此不再赘述。根据高立法等（2008）的研究，现代成本管理理论主要呈现出以下特点：1.成本控制的空间范围由制造成本延伸到社会产品生命周期成本；2.成本控制视野由日常经营管理提升到战略成本管理；3.成本控制环节从下游管理延伸至中上游管理；4.成本控制导向由“生产导向型”向“市场导向型”转变； 5.成本降低形态由成本节省转向成本避免。由于成本管理理论一般都是以制造业为核心，加上供电企业产品和生产的特殊性，上述理论中对供电企业有实际借鉴意义的主要是作业成本管理、战略成本管理、全面成本管理、目标成本管理理论等，现代成本管理理论给我们的启示主要有以下几点：及时更新成本管理理念，拓宽成本管理视野；提高企业成本管理人员素质，先进成本管理理念、工具的运行环境要求较高；因存在国情、企情差异，需结合实际应用，忌生搬硬套。
　　
　　 四、供电成本预算管理体系构建及核心管控一般策略
　　 （一）供电成本预算管理一般体系构建
　　 2009年广东电网公司依托国际咨询公司引入国际先进的管理理念，形成了具有广东电网公司特色的全面预算管理体系，其核心是构建“责任网络、标准流程、预算制度、评价考核、信息平台”五大预算保障体系，实现“财务规划、目标设定、预算编制、监控调整”四大环节的预算全过程管理。本文认为，供电成本预算管理隶属于全面预算管理体系，可参照上述体系进行供电成本预算管理体系的承接构建。同时，本文认为企业文化氛围对成本控制的影响非常大，也应是成本控制的有效保障体系之一。由此，“五大”保障体系演化成“六大”保障体系。本文对供电成本预算管理体系具体框架设计如下：体系顶层为“成本预算管理战略目标”，其下量化表述为“成本预算管理关键绩效指标”，具体支持的是“四大”成本预算管理过程和“六大”成本预算保障体系。
　　 （二）供电成本预算管理体系核心管控一般策略探讨
　　 1.供电成本预算管理战略指标及关键绩效指标设计
　　 广东电网公司非常重视公司战略，地市供电企业则承接执行省公司战略目标。为了有效衡量战略目标的达成情况，一般设立关键战略指标进行监控和衡量。广东电网公司设立了12个战略指标，其中核心财务指标有4个，与成本有关的指标有3个：即经济增加值、总资产内部报酬率和可控供电单位成本。可见成本管理对电网企业战略目标的实现非常重要。为了全面反映地市供电企业的成本管理状况，可以从战略管理需要和绩效管理需要设计关键成本指标。
　　 （1）成本预算管理战略指标设置。供电企业成本预算管理战略指标可设置为以下3个：单位供电成本（供电成本/售电量）、可控单位供电成本（可控供电成本/售电量）、可控单位供电成本节约率［（1-本年可控单位供电成本/上年可控单位供电成本）×100%］，分别反映企业单位产出平均消耗的总成本、企业单位产出平均消耗的可控成本、企业单位产出平均消耗的可控成本同比是否降低。
　　 （2）成本预算管理绩效指标设置。战略指标落地有赖于绩效管理，供电企业的绩效管理应当采用年度绩效管理和日常绩效管理综合应用模式。年度绩效指标可采用以上战略指标；日常绩效指标可设置为“可控供电成本预算完成率”（可控供电成本完成额/年度预算×100%，或可控供电成本完成额/年度内可控供电成本阶段性周期预算目标×100%），衡量的是可控供电成本的过程控制情况，避免预算消极完成或过于集中完成或突击完成。另外，实施了月（季度）分期预算管理的单位也可以基于相关预算周期考核“可控供电成本预算节约率”。
　　 2.成本财务规划
　　 财务规划是全面预算管理体现战略导向的切入点，也是企业全面预算管理的起点。供电企业应结合战略目标对本单位的成本控制目标进行合理规划，提出未来几年的成本改进目标，并定期保持规划滚动修编，以保证规划的有效性。在目前形势下，供电企业成本预算业务归口管理部门非常有必要加强成本规划管理，由于财务部门对成本管理具有全局性视野的独特优势，建议在财务部门的统筹下，开展各业务条线的成本控制规划和成本战略指标的提升目标设计。
　　 3.成本年度目标设定
　　 成本年度目标设定的主要内容是，围绕企业中长期财务（成本）规划，结合国家政策、外部经营形势和上级单位的管理要求，合理设定年度预算管控目标，并将年度预算目标分解至各预算归口管理部门及基层单位，形成各归口管理部门乃至各基层单位的年度预算目标。通过成本年度预算目标设定，变成本预算“按需申报”管理为“目标控制”式管理。在成本年度目标设定管理方面，有必要建立以下工作机制：一是上下联动机制；二是上级单位建立成本目标分解模型；三是供电企业建立自我目标管理机制。
　　
　　 4.成本预算编制
　　 成本预算编制包括两个阶段：一是如何形成成本预算；二是上级下达的预算如何进行内部分配。管控要点包括以下几点：
　　 （1）成本预算编制报表及项目体系。成本预算报表体系按照成本业务精细化管控要求进行设立，并基于成本动因、按照便于管控原则对成本“颗粒度”分解，建立“成本元”一级的成本项目管理体系，并适度控制成本“颗粒度”分解的深度。
　　 （2）成本预算准入管理。预算准入包括业务准入和业务优选两个层面。业务准入方面，需要通过针对每个成本项目建立相关核算条件和核算范围，最终形成“辞典式”的管理手册。成本项目业务优选一般可以从“必要性、紧急性、经济性”三个维度进行内部综合评价，如有特殊情况则需优先考虑。
　　 （3）标准成本管理体系。标准成本管理主要有传统标准成本管理模式和标准作业成本管理模式。前者与企业传统成本核算管理密切相关，由成本归口管理部门主导，各生产、管理部门员工共同参与，梳理各成本项目的成本驱动因素和业务标准建立各成本项目的精细化管理标准；后者则要求基于作业成本管理进行实施，总的思路是通过逐步推行作业成本管理来实现基于作业成本的标准成本控制。
　　 （4）成本预算精细化分解，形成预算执行方案。成本预算精细化分解可以从成本项目（基于成本预算编制报表及项目精细化管理体系）、成本责任主体（建立“单位→部门→基层班组”的三级成本责任主体体系）、成本分配方法（建立基于成本驱动因素的成本分配数量模型）和时间（基于季度或月度实施短周期预算管理）等维度予以考虑实施。
　　 （5）部门预算管理。部门成本预算管理是一种常见的企业内部预算管理授权方式，如何对基层预算责任部门下达合适的成本预算额度，长期以来一直是企业内部预算管理的难题。传统的部门成本预算下达方式大致如下：根据基层部门预算申报额度及历史预算完成情况，考虑部门特殊情况变动，由预算主管部门核定成本预算额度。本文提出两种改进方式：一是通过建立成本标准化管理体系，借助该体系下达标准化预算，不过也会存在“信息不对称”问题；二是通过建立某种激励规则约束基层部门主动申报一个最合适的成本预算目标，解决信息不对称的问题，即采用著名的“联合基数法”理论（又称“HU理论”）提出的方法，下文另专题分析。
　　 5.成本监控与调整
　　 预算监控方面需要构建“三维”的监控网络：成本责任主体、成本对象和时间。成本责任主体应该自上而下逐级承接，监控信息由下而上逐级有效反馈；成本对象的监控应该实现全面覆盖，逐项进行预算完成偏差度的分析；监控频率应该采用定期和实时结合的方式。应根据预算执行与预算目标偏离情况以及必要性，实施季度滚动预测、年中预算调整。成本预算调整属于上级重点管控的项目，单位内部各成本责任主体的预算调整应该从严控制，坚持“预算刚性”原则，除非确有特殊情况。
　　 6.成本管理责任网络
　　 一个完整的地市供电企业预算责任链包括以下预算责任主体：地市供电企业预委会→预算管理工作组（职能部门）→县区局、二级生产机构→县区局的基层部门→部门基层班组→关键责任岗位。通过健全分级成本管理责任网络，责任层层传递，职责明确分配，并最终落实到基层部门、班组及员工身上，充分体现了“全员”预算管理特点。
　　 7.成本预算管理制度
　　 成本预算管理制度主要包括建立综合管理制度和建立专项管理制度。前者包括建立基本管理制度、成本准入管理制度、成本标准化管理制度、成本报账或资金支付管理制度等；后者则主要是针对每一项具体的成本项目出台“一对一”的成本控制手册（或规范），为各级成本责任主体开展成本管控提供“工具箱式”或“作业指导书式”的指南。
　　 8.成本预算管理标准流程
　　 流程是企业管理理念的重要载体，一般与制度进行联系、“捆绑”。标准化的流程增强了上下级不同层面、业务及财务部门间的有效沟通，确保预算业务准确开展。标准化流程的设计重点要关注流程的可操作性，流程关键节点有无统一的表单支持，制度、流程和表单是否融合统一以及信息系统固化工作等问题。特别地，地市供电企业内部的成本预算管理流程（包括表单）还需在承接上级流程规范的基础上，结合内部实际情况予以细化。
　　 9.成本管理评价考核
　　 通过建立预算考评指标体系和规则，保障预算有效执行，提升预算管理绩效，主要包括两个方面内容：即成本考核指标和成本考核规则。成本考核指标包括绝对指标和相对考核指标。绝对指标考核是考核年度成本预算节约情况及年度各季度预算完成均衡性，主要是成本（费用）预算总额。绝对指标包括可控供电成本预算节约率、可控供电成本预算完成率等。相对指标主要考核指标的优化程度，包括对比年度预算目标优化或完成情况和对比上年指标改善情况，相对指标主要包括单位供电成本、可控单位供电成本，衍生指标是可控单位供电成本节约率等。
　　 10.成本管理信息平台
　　 基于现有财务系统的成本信息化管理是一种常见的方式，但是核算系统的弊端是系统使用者限制在财务部门，无法向各成本责任主体延伸。借助网络化运作的预算管理信息系统，能实现成本预算全过程管理，也能覆盖全部成本责任主体。另外，通过建立预算系统与财务核算系统的数据接口，可以实现以业务管理驱动支持成本核算。基于ERP系统或集成系统的成本信息化管理当属目前最为先进的管理方式。
　　 11.建立全员参与成本控制的内部企业文化
　　 成本控制应该实实在在地渗透成为企业文化的一部分，成为员工自觉的行为理念，自觉执行上级及单位内部相关要求，自觉在费用发生过程中厉行节约和控制标准，形成企业内部成本控制的良好氛围，有效控制成本增长，促进成本挖潜增效。
　　 （三）专项研究：“HU理论”对成本预算管理的应用研究
　　 1.“HU理论”综述
　　 胡祖光教授提出了一种全新的确定预算目标基数的方法：“联合确定基数法”。该方法主要涉及三个要点：（1）代理人的考核预算基数是联合确定的。在实际应用中为了简化，可以直接以代理人的自报数打一个折扣后的值作为代理人的考核预算基数。（2）实行超额奖励机制。对考核指标年终完成值超出考核预算基数的代理人实施超额奖励，超额奖励值 ＝（实际完成值-考核预算基数）×超额奖励系数。（3）实行少报惩罚机制。对考核指标年终实际完成值大于当初自报预算数的代理人进行惩罚，“罚款”＝（实际完成值-代理人自报预算基数）×少报受罚系数。该方法行之有效的关键是代理人预算基数确定权数（W）、超额奖励系数（P）和少报受罚系数（Q）三者之间必须满足如下关系：“P>Q>WP”，此时代理人会自觉报出一个自己通过努力可以达到的最大预算基数，并且确保最准确地完成。
　　 2.“HU理论”在成本预算管理领域的应用案例
　　 “HU理论”在成本预算考核方面的应用案例可以从两个角度进行诠释。
　　 案例背景：总部是成本费用预算主管单位，下属部门是成本预算申报单位，为了按照“HU理论”实施考核，总部规定了以下考核条件：下属部门成本预算节约可以按照节约额的20%实施奖励（即奖励系数P=0.2）、下属部门成本如果当初申报预算多报（即预算申报数大于成本完成数）将按照多报部分的16%实施经济惩罚（即惩罚系数Q=0.16），部门成本预算的最终预算下达额度按总部确定数（比如按过去三年平均数）和下属部门自报数各占50%的权重确定（即自报数权重W=0.5）。
　　
　　 角度一：将成本预算直接理解为“负利润”，则可直接套用HU理论应用模型。按照HU理论，基本规则是“各报基数，加权平均；少报受罚，多报不奖；超额奖，不足补”。具体应用案例见表1。
　　 角度二：直接以成本预算为诠释对象，HU理论应用模型需做一定变通，陈斌（2004）进行了有关研究，其基本规则相应修订为“各报基数，加权平均；高报受罚，低报不奖；节约奖，超过补”，案例情况同上，具体应用情况见表2。
　　 无论是利润角度还是成本角度，应用结论都是一样的：即下属部门只有最真实地申报成本预算目标，综合奖励才最大。
　　 “HU理论”以一种经济上的激励约束机制确保下级预算责任单位按照成本最优管控原则进行自我管控，可谓是一种最理想化的管控方法。在供电企业内部实施“HU理论”，首要问题是解决观念问题，预算管理部门和单位领导班子能否接受“HU理论”这种先进的考核管理模式；其次便是要解决好核心的奖惩机制问题（即“P”、“Q”值），具体以何种形式来体现“HU理论”的激励约束原理，从而激发下级预算责任单位的成本控制原动力，实际推行“HU理论”考核模式时，具体还需结合供电企业自身的薪酬绩效管理实际情况，合理地设计“HU理论”激励“落地”的操作方案，将“HU理论”有效引入到供电企业绩效管理体系。
　　
　　 五、结语
　　 本论文通过分析供电企业当前存在的典型问题，结合全面预算管理核心管理体系，针对性地分析、提出了颇具特色和实际应用价值的供电企业供电成本预算管理策略体系，并首次从两个角度系统分析“HU理论”（“联合基数法”理论）对成本管理考核的应用策略。系统地分析、构建供电成本全面预算管理策略体系及其具体应用策略也是本文的主要创新点。
　　
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