转包产品项目管理的控制过程

2012-12-29王冬梅

中国新技术新产品 2012年8期

纪光王冬梅刘浩

（沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司，辽宁沈阳 110043）

1 实施转包产品项目管理的作用

在转包生产管理中实施项目化运作已成为实现公司目标的重要管理形式，项目管理在公司管理中的地位和作用日益突出。在转包产品项目管理实施中通常综合应用项目管理的工具和方法，对需求、成本、人员、进度、质量、风险等方面进行科学分析和有效管理及控制。通过这一系列项目质量控制活动保证项目结果满足要求，实现项目任务方向明确、减少风险损失、充分提高工作效率和项目收益。

2 转包产品项目管理应用的范围

项目管理应用的范围较广，可用于复杂程度不同、规模大小不一、周期长短不等的各种情况。对于转包产品目前主要应用于新项目开发、生产线扩建、新零件研发、批产交付管理以及攻关立项改进等过程中。

3 建立项目管理体系，明确组织结构和职责分工

项目管理是项目管理者为实现项目目标，运用系统的理论、工具和方法，对项目活动及其资源进行分析、组织、协调、控制的活动。因此，从长远的利益考虑，对转包产品项目建立起项目管理体系是非常必要的。而且，实践表明实施转包产品项目管理的前提是明确组织结构和职责分工，然后按照相应的流程实施。通常的做法是由项目经理组织实施，根据业务需要组建，成立项目团队，包括项目办公室成员和相关部门按业务需要指派的人员参与项目团队工作，履行部门职能，发挥综合、协调和支持作用。项目办公室作为日常工作联系的协调单位。

4 项目管理的控制过程

转包产品项目管理控制过程主要分为项目启动、项目策划、项目执行、项目终止等四个阶段。四个阶段的具体实施如下：

4.1 项目启动阶段的实施

项目启动的目的是在项目正式开始时，组织成员尽快落实责任，集中资源和时间，投入项目开展工作。根据市场情况、行业前景、企业状况等情况，编制项目建议书，对项目做充分的市场调查，预测项目管理过程中存在风险，编制项目可行性风险分析报告。可行性风险分析报告可包括项目目标、实施范围、内外部条件、项目资源需求等。

4.2 项目策划阶段的实施

项目策划是考虑项目时间、进度、成本、质量风险等方面的因素对项目总体进行的谋划。项目经理依据公司立项情况和客户意见组织制定具体的行动计划里程碑。

4.3 项目执行阶段的实施

项目经理总体把握项目发展方向，当项目出现偏离，项目经理要分析原因、根据实际情况更新项目计划。项目执行过程中，应考虑项目中的风险管理，例如：需求的变化、项目资金估算与实际收支变化、项目团队角色或职能定义等。并根据识别出的风险，制定防范措施并控制。项目经理对项目的生产、技术、质量、成本管理负责，并对这些管理方面的工作具有考核权。

4.3.1 项目的生产管理

通常生产部门作为项目总体生产管理的主管单位，依据项目办公室下达的订单信息统筹组织生产准备、下达相关生产作业计划。开展项目生产过程控制、资源协调等相关生产管理工作。并优化项目生产管理流程；随时监控项目的制造或研制进度，并根据交付进度、生产准备情况、设备、人力、项目重要等级等综合因素进行总体协调和平衡。

项目生产管理要强化项目均衡生产、精益生产。批产阶段项目的生产管理应侧重提高设备利用率、减少产品周转次数、协调加工工序节拍、减少生产准备时间等方面的工作，确保产品加工周期最短。研制阶段项目的生产管理应侧重产品研制的快速反应，通过工装、设备的灵活使用等生产管理措施确保用最短时间、最少投入获得最大研制收益。

4.3.2 项目的技术管理

通常技术部门作为项目总体技术管理的归口单位，组织开展项目工艺审查、工艺准备、优化项目制造工艺流程、科研攻关、技术协调、技术问题处理等相关工作，同时对项目的相关技术工作进展情况进行监控；并负责技术问题处理的快捷性、项目科研攻关课题的实施和推广等工作。

批产阶段项目的技术管理应侧重提高制造效率、提高产品质量、降低生产成本、提高零件合格率等方面的工作，确保产品工艺稳定性、产品一致性、可靠性和低成本。研制阶段项目的技术管理可侧重产品研制的快速反应，尽量缩短产品研制周期。

4.3.3 项目的成本管理

项目经理对项目资金计划的准确性及项目的成本控制负责。财务部门是项目成本管理的归口单位，负责制定项目成本管理、成本控制相关流程及管理办法。项目办公室负责进行成本监控。财务部门应将项目执行期间发生的各项费用都应计入项目成本。

项目成本管理要强化杜绝浪费、降低成本及成本控制考核工作。批产阶段项目的成本管理应侧重项目单位成本下降管理，研制阶段项目的成本管理应侧重项目目标成本管理。

4.3.4 项目的质量管理

通常质量部门作为项目总体质量管理的归口单位，提出项目总体质量管理要求，按公司及客户现行有效的质量管理标准和有关程序开展质量计划、质量控制、质量保证等项目质量管理工作。在项目实施过程中及时把质量信息反馈给相关业务部门，并对项目质量管理的流程进行优化、保证质量问题处理的快捷性。当项目发生的较大技术质量问题时，项目经理组织团队成员进行原因分析、制定纠正预防措施，并落实责任。

项目质量管理要强化项目质量职责，避免发生违规指挥、越权操作等现象。批产阶段项目的质量管理侧重项目的质量控制和质量改进工作，研制阶段项目的质量管理侧重项目现场技术质量问题的快速处理，缩短研制周期。

4.4 项目终止阶段的实施

项目终止是项目完成后进行交接并结束项目的过程。在转包产品项目管理中应明确项目终止实施的条件和程序。

4.4.1 项目终止的条件

在项目具备下列条件时可以考虑终止项目：

a)项目成功完成每个阶段工作内容并实现了最终工作目标；b)项目被政府主管部门或上级机关提出暂缓或终止项目要求；c)项目不再具有实际价值，公司根据总体发展战略考虑不再开展工作；d)项目存在始料不及的不可突破的重大技术难题或其他瓶颈，项目目标确实无法实现；e)项目资金严重不足；f)项目受到重大不可抗拒的自然灾害影响，无法继续进行。

4.4.2 项目终止的程序

在项目符合终止条件时，应按规定的程序进行。通常由项目经理提出终止申请，报请公司批准后执行。项目终止时，项目经理要对项目实施的成果进行评价、对余留资源进行处置、对项目团队进行考评、项目文件按客户要求存档或销毁、回顾项目实施中的经验教训，为后续借鉴。

5 项目管理工作的考评

项目管理工作的考评应以实际工作情况为基础，采用定性和定量相结合的方法，进行全面、客观、负责、公正的系统评价。项目办公室应掌握项目实施的总体情况，并对所掌握的相关情况进行分析、总结，为项目管理工作考评提供依据。项目经理对完成计划较好或在项目计划执行过程中表现较突出的单位和个人，可从项目专项奖励经费中提取用于表彰的奖金。