工程实施阶段的项目管理

2012-12-29孟平

中国新技术新产品 2012年17期

孟平

（安徽四创电子股份有限公司，安徽合肥 230000）

1 概述

工程项目管理是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作，包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、设备询价、施工、签证、验收等系统过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。工程实施阶段是形成产品的最后一步，工程实施阶段各方面工作的好坏对工程建设产品质量的影响是极为重要的，本文结合湖南省某市应急指挥通信系统项目的建设经验，就如何做好工程实施阶段的项目管理谈一些体会，由于工作实践经验有限，在文中难免存在一些不足之处，恳请批评指正。

2 项目部的建设

2.1 项目部人员配备：我们可以根据建设项目大小和复杂程度合理配备项目管理人员，在湖南省某市应急指挥通信系统项目的建设中我们的项目部有一位项目经理，并按各分系统配备了一位结构系统工程师、一位指挥控制系统工程师、一位通信系统工程师、一位供配电系统工程师。

2.2 制定规章制度：制定各种基本的项目部规章制度，明确项目成员权责，以免在工作中产生混乱，影响工程项目管理任务的实施。因此，在湖南省某市应急指挥通信系统项目的项目部成立后，公司责成项目经理根据公司的规章制度和要求组织制定各种基本的项目部规章制度，划分项目各成员的权责。这样项目管理者才有可能发挥每一个成员的创造性和积极性，充分地发挥团队精神，为工程建设的顺利进行创造一个良好的内部环境。

3 质量、进度和成本控制的管理

3.1 工程项目质量控制

3.1.1 科学管理、建立健全各项管理制度

制定岗位责任制和各项规章制度是项目管理的首要任务和重要部分，项目经理必须重视制度的建立，在施工现场必须抓好督促及落实工作，湖南省某市应急指挥通信系统项目的项目部成立后在原有的规章制度的基础上，根据该工地的实际情况，建立了各种人员的岗位责任制，明确工地管理人员的职责，且成文张贴于工地办公室，以便对照执行。

3.1.2 组织施工、努力抓好工程质量安全管理

在以项目经理为核心的项目管理过程中，必须认真搞好工程质量、安全管理，要把一个施工现场的许多单位组织起来，有节奏地、均衡的、互不干扰的进行施工，使其达到工期短、质量好、保安全、成本低的效果，这是一个很复杂的问题，它包括技术、质量、安全、材料、进度和施工现场等各项管理工作。

因此，在施工管理中，必须实行制度化、网络化，项目经理要经常组织召开专业业务分析会，要把各种专业业务分析的结论、信息及时反映给公司，才能更好地实现对现场施工过程的全面控制。

在工程的管理上要严格按照“三检查、二坚持、一过硬”（即自检、互检、复检，坚持按图施工、坚持按规范施工，产品过硬）的方针进行施工，做到挂牌施工，责任到人，思想到位，将质量隐患消灭在施工过程的萌芽中，对每一道工序都进行验收，尤其是对隐蔽工程的验收，力图以管理制度来提高工程质量，以技术措施来保证工程质量。

在安全管理方面，要加强安全教育，提高安全意识，公司要舍得花人力、物力、财力搞好安全设施，施工管理人员要尽职尽责，在施工现场设立安全警示牌和安全标语，以提高施工的安全意识。

3.2 工程项目进度控制

施工进度与质量、成本的关系是相互联系的，在项目实施中进度与成本的关系是加快进度往往要增加成本。而进度与质量的关系是加快进度，因人、机械超强工作造成工人疲劳，机械维修，材料供应紧张，施工条件的改变，可能会影响到工程质量，适度均衡的加快施工进度，可以在计划工期内得到合理的提前，可以保证施工质量，严格控制质量，可以避免返工，进度则会加快，反之则会因返工，造成工期延后，施工成本增加。成本与质量的关系是质量好要增加施工成本，但严格控制质量，可以避免返工，反而降低了成本。

进度控制的任务是进行进度规划、进度控制和进度协调，要完成好这个任务，应做好三项工作：

1）制定工程建设项目总进度目标和总计划，进度计划的编制涉及建设工程投资、设备材料供应、施工场地布置、主要施工机械、劳动组合、各附属设施的施工、各施工安装单位的配合及建设项目投产的时间要求，对这些综合因素要全面考虑、科学组织、合理安排、统筹兼顾，才能有一个很好的进度规划。

2）要对进度进行控制，必须对建设项目进展的全过程控制，对计划进度与实际进度进行比较，当施工工程的实际进度与计划进度发生偏离，无论是进度加快、进度滞后都会对施工组织设计产生影响，都会给施工工序带来问题，都要及时采取有效措施加以调整，对偏离控制目标的要找出原因，坚决纠正。

3）进度协调的任务是对整个建设项目中各安装、土建等施工单位、总包单位、分包单位之间的进度搭接，在时间、空间交叉上进行协调，这些都是相互联系、相互制约的因素，对工程建设项目的实际进度都有着直接的影响，如果对这些单项工程之间的施工关系不加以必要的协调，将会造成工程施工秩序混乱，不能按期完成建设工程。

3.3 工程项目成本控制

3.3.1 成本控制原则

1）成本最低化原则：施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。

2）全面成本控制原则：全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理，项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3）动态控制原则：施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备，而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正，动态控制、实时控制是项目成本管理的实施关键。

3.3.2 成本控制措施

1）组织措施：项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、进度的前提下，尽可能采取先进技术，以降低工程成本；市场部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题；财务部主管工程项目的财务工作。

2）技术措施：制订先进的、经济合理的施工方案，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。在施工过程中努力寻求各种提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。