Buy-back合同项目实施过程控制

2012-12-23郭中生聂昌谋周作坤

石油化工建设 2012年3期

关键词：试运投产伊朗

郭中生聂昌谋周作坤

中国石油伊朗公司，伊朗

Buy-back合同项目实施过程控制

郭中生聂昌谋周作坤

中国石油伊朗公司，伊朗

In this article:in the last issue,Mr.Guo and his colleagues introduced the concepts and know-how of buy-back contract in Iran in On Buy-back Contract and the management in Iran.This time,the authors present a whole process to fulfill such a contract successfully,including decision of management mode,planning of key points,management of purchasing,and the control of designing,construction and etc.

如前文（参见本刊2012年第二期作者的《伊朗Buy-back合同及其合同管理》）所述，伊朗油田Buy-back合同是一种对合同者比较苛刻的合同，合同者应根据工程项目的主要情况及总承包合同内容，确定项目合理的管理目标、模式、组织机构和职责分工；根据项目的工程内容、投资、工期及技术规范标准，确定项目的执行计划和关键控制点；做好油田开发、钻井工艺设计、地面工程设计、物资采购供应、施工和试车投产等各项工作。并以合同内容为工作主线，以确保工程工期和投资可靠回收为准则，科学策划，精心组织，强抓控制，确保项目顺利安全交接。

1 确定项目合理的管理模式、人员组织机构和职责分工

在伊朗执行Buy-back合同，首先要根据合同及业主方的管理习惯确定项目的管理模式，同时确定项目监理和第三方检验机构的工作机制和合同模式。

在人员配置上，一方面要考虑中方对项目的全面掌控，配置业务能力强、有海外项目管理经验的中方人员充实项目；另一方面也要顾及与当地公司以及业主方的要求，合理使用当地的业务技术人员。同时根据专业和岗位制定详细的工作职责和工作制度，建立与业主和分包商相对应的管理沟通渠道，坚强信息及其他资源共享，建立与现代企业管理制度相适应的高效快捷的项目管理体制。

项目监理和第三方检验机构的选用对顺利完成Buy-back合同非常重要，它是沟通业主在项目质量控制方面的桥梁。在这一方面不光要坚持我们的主导权，同时要照顾伊朗业主方习惯做法和多疑的性格，建议选用中方和伊朗方合资的公司来完成。

2 确定项目执行计划和关键控制点

根据项目情况，按照合同整体要求，结合油田开发和地面工程实践，统一考虑设计、采购、施工和投产试运等工序，建立项目整体实施网络计划图，确立项目的关键控制点（里程碑），再根据整体计划分解制定单项工程的进度计划。在项目实施过程中，要坚决以确立的关键控制点开展项目工作。

3 长周期、超限和关键的受制裁设备的采购策划

长周期和超限设备由于制造周期长，在国外运输又会受到运输环节众多、运送设施和路况不熟悉的影响，组织实施困难，对工程进展影响也比较大。在项目实施过程中一定要把这些设备设施的设计采购和运送安装就位放在优先位置考虑。

在目前的国际政治形势下，在伊朗从事项目还要提前认真考虑和策划一些关键的不可替代的、必须从西方获取的技术和设备的采购工作。随着西方对伊朗制裁的深入，西方公司已经开始调查跟踪一些敏感设备的真正目的地，一但发现与伊朗有关，会立即终止所有相关工作，包括已存在的后续服务。原来一些简单的转口贸易已经不能适应当前西方对伊朗的制裁形势。如何可靠地、不受干扰地按期得到这些设备是项目必须予以重点考虑和策划的。这些设备的招标采购情况及相关技术数据一定要隐妥保密，防止实施过程中横生枝节。

4 项目的设计管理

设计工作是执行Buy-back项目的关键。伊朗的石油工程属于高端市场，对技术设备的要求高，批准检查程序多且烦琐。如果设计方面出现问题，会牵涉到报批、采购、运输、海关报关和施工队伍准备等方方面面的问题，协调困难，误工误时且耽误工期和后期生产回收，有时甚至会产生国际影响。所以在伊朗进行Buy-back合同一定要选用高品质的成熟的设计。

伊朗油田开发生产项目，大部分要求按照伊朗的IPS标准进行，这对中国设计公司是个新的挑战，专业设计人员一定要仔细研读对照相关专业的IPS标准，对标准中有差别的部分予以特别关注。

4.1 伊朗Buy-back项目设计的原则要求

伊朗Buy-back项目的设计控制线路与国内EPC总包项目基本一样，一定要做好工艺包设计、初步/基础设计、详细设计等各阶段的工作，确保符合合同设计规范要求。在设计过程中一定要用成熟的可靠的工艺技术和设备，带有试验性的不符合通常生产操作方式的流程设备使用时一定要慎重研究。

特别要提醒的是，伊朗的油气田都高含H2S、Co2和盐，氯离子含量也高，这些成分所造成的腐蚀不仅对地面管线设备，而且还对井下油管设备造成严重伤害，并且腐蚀速率很快，如措施不当处理不好，有可能在正式运行不长时间内就显现出来。开发这类油田项目材料选用时不但要考虑碳钢的硫化氢应力开裂腐蚀和氢硫酸（H2S溶于水）的电化学腐蚀，而且还要考虑奥氏体不锈钢的氯化物应力开裂和氯化物的电化学腐蚀。如果采用加缓蚀剂的办法防腐，一定要提前用实际原油试样和原油中自然分离的生产水分别做化学药剂的筛选试验，然后在生产的不同阶段根据介质成分的变化，比较选用合适可靠的缓蚀药剂配方和浓度。

4.2 设计的质量控制

一定要重视设计质量的过程控制，严格执行工艺包审查、HAZOP评审、初步设计审查和PDS三维模型检查等审查制度，特别应该邀请一些有经验的专家及施工、生产技术人员参与审查，有问题早发现早整改。要安排合格有经验的设计人员进行现场服务，对现场出现的设计问题进行及时有效的处理。

4.3 设计文件的管理

设计文件的管理和传递是项目管理的一个重要工作，必须设专人对批准的设计文件和设计变更作专业控制，同时要制定项目内各有关部门之间文件的传递、反馈、批准和发放程序，保证其在设计、采购和施工各部门之间的可靠快捷传送。

5 项目采购管理

采购工作是Buy-back项目中特别重要的工作，它承担着设备厂商资格预审文件的组织准备、招标、设备物流管理和现场材料管理的重任。

5.1 Buy-back项目的采购原则

伊朗的Buy-back合同不同于其他合同，项目采购设备时，不要仅从价格上考虑，更要优先考虑设备的质量、安全和可靠性，尽可能选择高质量的设备。这是因为，从伊朗业主方面来说有对厂家资格严格审查的习惯；从承包方来说，一方面由于项目有质量保证期，另一方面也是Buy-back合同投资回收期内保持长周期合同产能生产的必然要求。完成性能测试进入投资回收期后，按照Buy-back合同，操作的权力就全面转移给伊朗方，伊朗油田操作维护管理水平并不高，也不能替承包商考虑保持规定产量对投资回收的重要性。在这种情况下承包方要想按合同规定的装置性能保持回收产量，最好的办法就是靠高质量、可靠的技术设备，否则影响后期生产产量进而影响投资成本回收，造成损失代价就不可估量了。

大件设备采购时一定要考虑到伊朗现场的运输过程和安装程序，在技术谈判时尽量让相关专业人员参与，在技术协议中要对此作出明确规定。产品在制造出厂时严格检查包装，防止运输过程中的风险。

备品备件、厂家服务项目和费用计划一定要在合同中作出规定，以避免后期服务时的不合理要价或不负责任对项目进展造成影响。

5.2 采购物资和设备的质量管理

伊朗一方面由于深受欧美的影响，质量检查程序有其例行的IPS规定，必须进行工厂检查和验收才能进行海关报关程序；另一方面考虑到用在国际工程中的设备所要经过的复杂程序，及长距离和长时间运输过程，所以尽最大可能通过厂家验收把制造的缺陷消灭在萌芽状态中，因为厂家的条件更好，发现问题容易整改。同时为了消除伊朗方对质量的担忧，尽可能采取双方共同认可的第三方检验制度（或者在监理公司合同中包括厂家验收职能）。对于关键设备和大批量材料验收，有可能时邀请伊朗业主方派人参加，以便加快海关通关文件的审批。

5.3 物流管理

在国际项目工程中，高效益、低成本、及时快捷、安全、准时把工程物资设备运输到施工现场是个复杂的系统工程，其基本原则是根据工程施工进程确定物资设备的到场时间，再根据运输设备种类、运输条件、成本和通关时间确定物资的启运时间和运输方式，灵活使用空运、陆运、班船和包船等多种运输方式确保工程所需。

在伊朗物流管理的最重要一环是清关。伊朗被认为是世界上最难完成清关的国家，程序非常复杂而且工作效率低。例如在伊朗境外发运前要经业主项目部批准得到发运许可；到港前要经业主项目部和采办部批准清关许可；清关前如果涉及到一些相关的政府部门或组织还要拿到他们的许可。同时在伊朗必须要有清关代理公司帮助完成清关，他们的工作效率也不高，对清关时间应有充分的认识和准备，一定要选择好的清关公司。

5.4 现场材料管理

到场物资（包括随机文件）的接收、贮存和管理是顺利进行现场施工安装的前提。应运用先进管理技术，对物资种类、存放地点、数量和到场时间进行实时全方位的跟踪和统计，并及时在管理系统上更新，为项目施工管理和决策提供全方位信息保障。

6 项目施工管理

在伊朗从事Buy-back项目施工，首先要从项目控制、组织协调方面考虑做好施工承包商的选择和招投标工作，不仅要考虑施工能力，还要考虑施工者国际工程的管理经验。在工程实施过程中，要做好人员设备动迁、HSE管理、施工方案策划、施工进度控制、质量控制、施工协调等各项工作。

特别要注意的是，实施前一定要求专业技术人员深入研究理解IPS的规定，用IPS来指导各专业的工程技术活动。要提前根据IPS制定工程实施程序，按程序进行审查报批；重视过程实施、验收记录文件的制订、收集和整理。程序文件是双方进行工程活动的基础，如果忽视或者想当然跨越这些程序，扯皮甚至是返工都是有可能的，吃亏的最终是承包方自己。

6.1 人员、设备动迁组织

在伊朗从事工程项目，外国施工人员进入伊朗境内工作需有工作签证，而伊朗政府为保证本国就业对发放的工作签证有严格限制，并且一般都远远满足不了实际工程要求的人力。如何精选人员，以及策划“躲签”等有效办法满足工程施工高峰期需求是从事工程施工首先要考虑策划的课题。

施工所用设备如何策划，是租用当地设备，还是新购设备；是从当地购买还是从国外购买；进口设备进入伊朗后最终如何处理，其策划的好坏直接关系到工程成本，在事前必须进行深入调查和核算，统筹安排。

一般来说，施工机具进入伊朗境内工作分为两种情况，一种是永久进口，将在伊朗境内消耗掉或者最终留在伊朗处理，这类设备机具需要办理进口许可并交纳进口税费；另一种临时进口的是指仅在合同期内使用，合同结束后将运出伊朗的设备机具，无需办理进口许可和交纳进口税费，但需办理进口保函。所以对于进口设备，施工组织者要根据设备的使用情况和使用寿命，结合合同工期和当地市场的设备折旧情况，合理策划施工机具的进口方式。

6.2 HSE管理

HSE管理是项目建设人员生命及财产设备的重要保证，担负着项目食品卫生安全、交通安全、施工安全、安保和战争海外应急反应等重责。必须建立完善的管理体系，制定严格的管理措施和应急反应程序，严格监管。在实施过程中，要加强全体人员培训和教育，了解伊朗人的历史背景、宗教信仰、文化差异，学习一些日常的礼貌用语；在工作过程中，不管是普通工人还是管理者都要尊重伊朗人员的宗教习惯，交往中牢记人人平等；钻井作业施工队伍要雇用硫化氢专业服务公司进行现场监护；参加生产试运投产（包括井队）人员必须进行H2S防护演练，并严格按照防H2s监管程序进行操作。

6.3 施工实施方案策划

项目整体施工策划一定要科学，要加强各专业界面的技术协调组织，整体考虑采油工程、地面建设和生产投用生产等各专业在各个阶段的技术协调衔接事宜；在细节方面，对于单体工程要综合考虑土建、材料设备到场时间、机电仪的安装工艺、最佳安装时机和交叉施工问题，合理调整人、机、物，避免产生怠工、窝工现象，确保工程进度平稳、可控发展。在实施过程中，还要认真做好施工程序的制订和审批工作。

在施工后期，还要根据试运投产的系统先后顺序，策划做好分单元分系统的施工收尾和整改工作，做到施工试运统一有序进行。

6.3 施工进度控制

进度控制在工程建设中占有重要地位。工程进度失控，必然会导致人力、物力的浪费；拖延工期后赶进度，建设的直接费用必然会增加；延误工期会导致合同违约；盲目地不顾程序地加快工程进度缩短工期，会引起业主对质量的忧虑，干扰双方合作。所以，工程建设的施工进度应统一规划，不仅与资金投入、设备供应和材料供应等方面协调一致，还要与当地的气象、气候等自然规律适应，加强控制，确保施工协调有序进行，取得好的经济效益。

在伊朗，还必须面对严苛的施工标准和低下的审批工作效率，以及国际国内政治经济环境，项目建设进度控制更是一个复杂课题。合理的做法是按照项目总体及单项进度计划，再细化制定月计划、周计划和日计划，进行全方位的实时跟踪和检查，及时发现与计划进程的偏差，分析问题症结原因，制定切实可行的纠偏措施并坚决实行。只有这样才能保证项目的总体目标实现。

在项目进行过程中，还要根据项目安装进度，提前对必须的厂家服务时间和时机作出合理安排。

6.4 施工质量控制

质量控制是中方企业实施Buy-back项目的一大难点。Buy-back合同项目一般都要求合同方组织聘用监理队伍。其质量控制大部分依据的是IPS标准，并且，伊朗业主方在这一方面非常自信。在实施过程中，如果坚持按照中方习惯建立质量控制体系和聘用监理公司，带来的是无止境的争吵和相持，对工程进度有害无益；如果从语言、技术交流、业主信任度和熟悉标准等方面考虑，找伊朗监理公司，会遇到与中方施工队伍的沟通和协调问题。兼顾两方面因素，使用中伊合资的监理公司是最好的选择：按照伊朗习惯建立质量控制体系和ITP质检程序，再由中伊双方专业人员负责实施。

在实施过程中，要严格按标准和程序进行现场检验，执行过程中的程序记录文件应提前准备好并及时签署，尽量不要象在国内那样采取补签的方法，否则有可能会因监理人员变动而产生麻烦和事后扯皮现象。质量监控记录文件应及时收集整理，分类分系统保存管理。

6.5 现场施工协调

在国外进行施工，会面临工程进展、材料、设计变更、交叉施工和安保等各种各样的问题，加强现场各分包商和各专业界面施工的组织协调，确保现场施工的有序和可控，是项目总体目标顺利实现的重要保证。

协调工作首先要建立一整套健全的管理制度，避免“多头出口”、条块分割。要建立以总包方为主的统一领导和统一指挥机制，定期组织举行协调会议，解决各施工单位的协调问题；建立问题责任制度和奖罚制度，避免扯皮推诿，提高施工人员的责任心和积极性。施工协调指挥人员还要熟悉当地的宗教、习俗、法律法规，解决现场出现的跨文化冲突和安保问题。

7 Buy-back合同项目试运投产和交接

伊朗Buy-back合同一般都约定：只有在完成项目的试运投产经过测试得到合同规定产能后才能办理移交，正式移交后才能启动商业回收工作。因此，试运投产和交接工作的完成时间成为项目能否进入投资回收的关键节点，是影响项目投资收益的重要因素。据了解，部分伊朗Buy-Back项目的生产测试交接工作，由于种种原因需要2～3年甚至7年时间来完成才能进入商业回收阶段。如何安全顺利进行试运投产和完成移交的各项程序是衡量和检验项目管理控制能力的重要标志。

在伊朗进行试运投产交接的关键是要做好试运投产的人员组织、试运方案的拟定和报批、试运和生产记录文档的准备和签字确认等工作，注意解决前期工程建设中的遗留问题，及时分析和处理试运投产工作中出现的新问题，坚持安全第一，全面做好HSE管理工作。

7.1 试运人员的组织

伊朗Buy-back合同试运投产部分有别于其他EPC合同，它要求承包商不仅全过程完成试运投产工作，在设计工况下完成72h的性能测试，而且要完成21/30d产能测试（在连续运行30d内要有21d达到设计产能）操作，如再考虑其他不可预见的因素，试运投产的时间会远远超过2个月。这个过程按合同只能由承包方独立完成，这就使得承包方必须建立一个专业的全岗位编制的试运投产操作团队。投产任务复杂，条件苛刻，合同服务时间也由于试运变化时间长短不定，如何召到合适人选组成一个团队完成投产和生产产能测试对承包方来说是一个不小的挑战。在MIS项目投产过程中，我们直接从中原油田炼厂聘用了一个成建制的37人的试运投产队伍，很好地解决了这个问题。