扶正国企CIO

为数众多的国有企业信息化水平不高、孤岛横行、缺乏长远规划，这与信息化建设负责人权责不集中密不可分。

若以2002年3月国家经济贸易委员会、信息产业部颁布《关于大力推进企业管理信息化的指导意见》为标志，国家大力推进企业信息化建设已近10年。除了一些实力雄厚的央企，相当多的国有企业信息化水平，充其量也只达到“小学程度”。

国企信息化“新装”

为数不少的国有企业信息化建设，实际成效尤如“皇帝的新装”，管理者避而不见，信息化实施者却一筹莫展。这里不仅有认识和管理方面的问题，更有体制机制和文化方面的原因。

笔者所在的公司是一家有国企背景的外贸集团公司，员工人数在400人左右，年进出口额约10亿美元。公司信息化建设起步比较早，2002年，公司提出较为明晰的企业信息化战略和任务，通过“四个工程”，完成企业信息技术基础平台建设，以财务业务一体化ERP及SCM、CRM等为核心的企业运营支撑系统建设以“人”和“事”为核心的企业协同运营管理平台建设，以及实现战略、服务和电子商务转型。

然而，随着公司的转型、整合和发展，企业信息化不仅没有起到战略支撑作用，反而日渐式微，逐渐走进了“死胡同”。信息化与企业发展战略的关联度越来越低，信息化战略和项目很难得到广泛认同并付诸实施，设备孤岛、系统孤岛、资源孤岛、应用孤岛、信息孤岛、人员孤岛、管理孤岛，像肿瘤一样“野蛮生长”。而在和其他国有企业信息化负责人的交流中发现，我们的情况并不是个案。

信息化原动力不足

信息化的本质就是创新和变革，而且往往是系统性的，创新和变革就必然会面临风险和阻力，更需要持续的资源投入，企业信息化成效往往也与实施难度相关，没有一件实质性的创新和变革是容易的。

从这个角度说，国企信息化的原动力不足。国企并非真正意义上的“企业”，国企经营者也难以成为真正的企业家。因此，“短期化”和“机会主义”是目前许多国有企业经营管理的主要特征，这是由国企的体制和机制决定的。我们常说企业是一个有机的生命体，生命体有两个基本特征，一是要“吐故纳新”，二是“基因”要以某种方式得以延续。这两点国企都很难做到，十件事有一件做错了，也可能官位不保。另外，管理者的任期问题也让长期的管理规划很难延续。因此，在日常管理中，管理者大都是以救火的方式去解决问题，企业的管理团队，更多的是问题处理型，而少有创造未来型。

此外，国企的管理离不开“人治”，要推进企业信息化，没有企业“一把手”的关注和支持是不可能的，这就使得企业信息化建设充满了不确定性。搞企业信息化，就像农民种地，有时也得靠天吃饭。

但是，“一把手”有时根本就没有那么多的时间和精力去研究分析项目细节，平衡需求、判断价值。现实的做法，往往是靠离“一把手”比较近的部门或领导鼓动，而一层一层上报的项目，多数半路就夭折了。有时，“一把手”工程就变成了“拍脑门”工程，缺少合理的规划，信息化建设变得不可控。

2008年，公司参照一家行业内比较出名的企业案例，由财务部门牵头，上马了一套资金集中管理系统。但是，实际上，公司对资金支付的需求并不高，我们需要做的是资金计划，但这套系统却没有资金计划管理。这套系统总投入就达到260万元，但后续应用不多，造成了资源浪费。这个项目就是公司信息化规划外的产物，这种“非自主”式企业信息化建设模式很难走得通、走得远。

我们知道，深层次的企业信息化应用的显著特点就是全局性、系统性、战略性和持续性，必须要结合企业的现状和未来规划企业的信息化战略，并伴随企业的发展不断调整优化。“克隆榜样”式企业信息化模式所带来的首要问题就是信息化项目启动实施的不确定性，“统一规划、分步实施”成了一句空话。

造成这样的局面，很大程度是由于IT部门在运营层面缺少话语权。在跨国企业和采用现代管理制度的民营企业、合资企业中，大多有明确的CIO职位，而且很多CIO都是副总级的，拥有很强的话语权，这些企业中信息系统在企业业务和企业管理中发挥的作用也要明显好于我们大多数国企。因此，解决国企信息化建设不可控的关键因素，就是要解决国企CIO的定位问题。

在信息化工作的组织和落实方面，拥有一支从“一把手”到具体执行者的团队至关重要，这个团队的全局观和持续性尤为重要，最怕的就是“决策时拍脑袋，指挥时拍胸脯，失误时拍大腿，追查时拍屁股”，这样做的一个结果就是会形成一个一个烟囱式的信息系统和信息孤岛。缺乏统一规划和战略思考的信息化项目，往往会像“肿瘤”一样，不仅消耗大量养分，还有“癌变”的可能。

时至今日，信息化已经成为基本国策，各种企业都迫切需要通过信息化来推动业务发展，提高管理水平，而国有企业也需要尽快明确CIO的岗位，给CIO们一个“名分”，名正才能言顺，让CIO们充分发挥自己的价值，承担CIO的责任和义务。

编者按：扶正国企CIO

在和薛伟做稿件沟通的半个多小时里，感受最深的是他深深的无奈和焦虑。无奈于对国企信息化建设的心有余而力不足，焦虑于企业大量资源的浪费和信息化建设步伐的停滞不前。

薛伟是一家有国企背景企业的“CIO”，这个职位被他戏称为“影子CIO”。事实也基本如此，在国企的组织架构中，一般不会设CIO这个职务，因为CIO的职责并不归属于一人。IT部门的活计由“信息中心主任”负责，而企业信息化策略则由企业副总级别的人制定，信息中心主任不敢叫CIO，而主管副总则不屑叫CIO。

CIO权责不集中，直接导致信息化建设丧失话语权。随后，“一把手”工程就变成了“拍脑门”工程、信息化建设缺乏长远规划、业务部门过多干涉IT运营……每一条罪状都会导致企业信息化走进死胡同。如此看来，让被架空的CIO落地是件迫切的事，国企信息化建设需要保证负责人权责集中，在高层中获得更多话语权，制定国企信息化建设的长期规划并真正落实。（文/赵东）