开创蓝海之路:星巴克营销领域的新战略

廖 策

(中共沈阳市皇姑区委党校，沈阳 110036）

·经济探求·

开创蓝海之路:星巴克营销领域的新战略

廖 策

(中共沈阳市皇姑区委党校，沈阳 110036）

在营销领域，星巴克是成功的典范。星巴克以价值创新为战略定位，以重建市场的边界为战略途径，以体验式营销为重要策略的成功之路，是将一个传统产业的传统产品打造成著名的世界品牌的战略之路。

星巴克;蓝海战略;体验式营销

1971年4月，星巴克第一家店在美国的西雅图帕克市场(PikePlace)正式开业时，它还是一家小小的咖啡豆零售店。1987年8月18日，舒尔茨把它买了下来，诞生了新的星巴克。2001年星巴克的品牌价值是18亿美元，跻身《财富》美国500强之列。2007年，星巴克在全球拥有的连锁店超过了15 000家。20年里，星巴克为什么能够迅速成长，获得巨大的成功呢?本文拟在蓝海战略的视觉下，从战略定位和战略途径和策略运用等方面探索和揭示星巴克将一个传统产业的传统产品打造成著名的世界品牌的战略秘匙。

一、星巴克开创蓝海战略的定位——价值创新

有人说，在当今社会中存在着一种现象，高级写字楼的高级白领们一般都遵循着这样一个日程表:上午在办公室，下午在星巴克。于是，有这样一句话在城市中迅速流传:我不在办公室，就在星巴克;我不在星巴克，就在去星巴克的路上。这种现象的产生缘于星巴克对人们生存空间的研究，缘于星巴克对人们生存空间的价值创新。星巴克公司董事长霍华德·舒尔茨曾这样表达星巴克对应的空间:人们的滞留空间分为家庭、办公室和除此以外的其他场所。第一空间是家，第二空间是办公地点。星巴克位于这两者之间，是让大家感到放松、安全的地方，是让你有归属感的地方，这便是第三空间。

星巴克在家和办公地点之间，为人们找到了一个“中间”场所;在为工作而紧张和为家务而操劳之间，为人们找到了一个“中间”状态;在对工作的陌生和对家庭的过分熟悉之间，为人们找到了一个“中间”感受。于是，星巴克面对激烈的市场竞争，在当今极度饱和的咖啡市场和娱乐市场之间，找到了这样一个“中间”定位:星巴克是提供咖啡的服务公司。星巴克这样的市场定位无疑是独特的，是创造性的。

“中间”定位的发掘，为咖啡消费者创造了新的价值，重建了市场边界，它使星巴克脱颖而出，不再是传统意义上的提供服务的咖啡公司，比如麦氏、雀巢，当它们还在一片血腥的红海里采取低成本的战略，主要在价格上进行竞争时，星巴克开创一片蓝海，拥有了自己的海阔天空。星巴克的崛起无疑打破了咖啡业原有的竞争格局，冲破了限制它如何竞争的现有边界，从红海中突围出来。

第一，从它自身角度来说，它改变了生产者和消费者固有的观念，告诉人们生产业和服务业可以有很完美的结合，服务不再是咖啡生产者销售咖啡的依托，反之，专业的咖啡产品是星巴克销售上服务的依托。咖啡成为了一种载体，一种媒介，通过这种载体，星巴克把它优质的服务、良好的品质以及深入人心的文化传递给了每一位顾客。星巴克销售的已不再是一杯咖啡，甚至不单单是一种服务，更是一种体验。

第二，从顾客的角度讲，星巴克为他们创造出的“第三空间”有着致命的吸引力。在家庭的居住空间(第一空间)和职场外(第二空间)，不受太过熟悉的亲情牵绊，不受太过陌生的功利关系制约，星巴克为人们找到了一个折中的选择、折中的感受、折中的体验。同时，它也区别于其他的“第三空间”，它不像酒吧过于世俗和喧闹，不像图书馆过于呆板，也不像公园过于闲杂。但是，置身其中，你可以听到优雅的音乐，阅读各种杂志书刊，与人聊天，在这样的第三空间里，人们的关系是自由和平等的，没有上下等级意识，没有家庭里各种角色的束缚，人们是真正意义上的放松和解脱。

第三，从产业角度讲，随着后工业社会的到来，城市已经由作为工业基地的生产中心变为娱乐和消费中心。城市中，所谓的第三空间的质量和多样性也在受到商业化的侵蚀，大量的广告宣传，为了追求差异化而不断变换的产品外形和服务形式，利益的趋使使第三空间的质量和数量大大下降，多数的第三空间只是空有其表。星巴克的成功证明，在后工业社会生产商趋于浮躁膨胀的今天，在消费需求和消费观念转变的今天，认真踏实地做好本职的工作，销售有实质有内含有文化的产品，提供真诚的服务就是成功的基石。

二、星巴克开创蓝海战略的途径——重建市场边界

蓝海战略的首要原则就是重建市场边界。在重建市场边界的道路上，星巴克选择了跨越针对卖方的功能与情感导向的途径在咖啡业中竞争。也就是说，星巴克在选择竞争途径时，聪明地避开了在原有的在咖啡价格和咖啡种类上的理性竞争，而选择了针对顾客感觉感情的感性竞争。它把重点从货品化咖啡的销售转到顾客享用咖啡的情感氛围上，使咖啡产业有了翻天覆地的变化。

在世界上，咖啡豆原是世界上第二大交易额的商品，咖啡年产量100万袋。在美国，平均每人每天3．3杯咖啡。虽然如此，咖啡的销售市场却一直波澜不惊，经销商缺乏足够的吸引力。

那么星巴克是如何成功把握住情感导向从而开创了蓝海，也就是进行了价值创新的呢?通过四步动作框架和战略布局图，我们可以清楚地看到它是如何重构买方价值元素，塑造了新的价值曲线。

“剔除—减少—增加—创造”坐标格:星巴克案例

星巴克战略布局图

星巴克发展的战略布局图，横轴显示的是产业竞争和投资所注重的各项元素。纵轴反映了在所有竞争元素上买方各得到了多少。高得分表明企业给予买方的较多，因此在此元素上投入的也多。

分析整个咖啡经销业来说，主要元素有以上七个:经销商为市场营销所投入的大量广告经费;除了咖啡之外，种类繁多的主食和副食;店面所在的地理位置;咖啡的品质;店内的整体环境和卫生状况;其品牌所散发出的文化味道，承载的文化底蕴，代表的咖啡文化;经销商所提供给消费者的人文关怀，以人为本的程度，咖啡店带给消费者的情感体验。

通过这个四步框架和战略布局图，我们可以看出，星巴克重建了市场边界，放弃了在食品种类数量上的竞争和大量的广告宣传，把战略重心从竞争对手移向了其他地方，从产业原有的顾客转向了边缘性顾客，甚至是非顾客。

三、星巴克开创蓝海战略的重要策略——体验式营销

星巴克实施重建市场边界战略中，最具开创性也最具价值的营销策略就是体验式营销。美国营销专家科特勒将其解释为，以商品为素材，塑造感官体验、思维认同和消费者注意力，为他们制造出值得回忆的感受，并为产品找到新的存在价值与空间。星巴克主要是从消费者的感官、情感方面重新定义，设计了其营销理念。

视觉上:温馨

店面上，在保持品牌形象一致的基础上，每一家店面都结合了当地的风情，拥有独特的风格，这样就很容易被当地的消费者所接受，在视觉上直接造成了强有力的冲击。星巴克里通常是透明的落地窗，暗红与橘黄相间的色调，略带暖色的灯光，西方艺术作品，时尚的书报杂志，以及一些温暖贴心的话语，这些眼睛所及之处，都会让顾客觉得，在这里停留，是在做一件有品味有意义的事情。

嗅觉上:浓香

在星巴克的眼中，咖啡早已不是单纯的咖啡，而是一种引诱。香味，是它引诱的第一印象。星巴克的员工认为:对咖啡感觉的90%都源自嗅觉。走在星巴克的店外，通常顾客就会被这股星巴克的味道所诱惑。嗅觉带给人们的感受就是，在这里安坐，是在让整个人与思想浸满芳香。

听觉上:迷幻

星巴克把它的梦想，寄托在音乐之上。的确，音乐确实是星巴克朝着世界上最大品牌方向努力的重要一步。星巴克在美国开设了“Hear Music Coffee Houses(听音乐咖啡屋)”，提供上万张 CD唱片。星巴克发现，顾客在等待咖啡时常问起关于正在播放的背景音乐的问题，于是产生了出售音乐专辑的想法。星巴克深沉甚至带些迷幻色彩的音乐，以及它在一些店内出售音乐这一手段，并不是只为出售更多的咖啡。它是让人们在星巴克，可以置身其中，欣赏到别的地方听不到的音乐，让顾客觉得，这里让人充满创造性和灵性。

情感上:人情味

星巴克奉行以顾客为本的理念，发挥高度热诚满足顾客需求。他们“认真对待每一位顾客，一次只烹调顾客那一杯咖啡”。正如他的创始人霍华德·舒尔茨所说，将心注入。星巴克在很多连锁店里推出高速无线上网服务，携带便携式电脑或个人数字助理的顾客可以一边惬意地喝着咖啡，一边在店里上网浏览页面、收发电子邮件以及下载信息。星巴克各分店每周必须为顾客开设一次咖啡讲座，主要内容是咖啡的相关知识、如何自己泡制、器具的使用等。让顾客真正地感受到超出正常消费范围的人文关怀。

“以顾客为本，认真对待每一位顾客，一次只烹调顾客那一杯咖啡”，这一源自意大利老咖啡馆工艺精神的企业理念已经科学化为星巴克注重当下体验的观念。用心经营、为顾客创造生活的体验，使得星巴克为顾客提供的每一杯咖啡都是区别于一般咖啡店的“这一杯”，显得是那么完美。

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1008－8520(2012)04－0016－03

2012－05－20

廖策(1960－)，男，辽宁沈阳人，高级讲师，沈阳化工集团、沈阳农垦总公司高级统计师。

［责任编辑:赵延民］