“鸟巢”赛后4年运营研究：现状、问题、路径

2012-11-01王子朴梁金辉

天津体育学院学报 2012年6期

王子朴，梁金辉

“鸟巢”作为为奥运会而兴建的国家大型体育场馆，2008年以后的场馆赛后运营问题一直是大众关注的焦点。截至2012年10月，“鸟巢”在完成其奥运使命后已经历了一个完整的奥运周期。在这4年里，“鸟巢”先是创下了第1年门票收入近3亿的辉煌，又经历了第2年运营权转移的更迭，自此，其赛后运营定位也发生了转型，即“兼顾社会效益和经济效益，突出社会效益”。

4年间，“鸟巢”通过不断的摸索、总结和创新，逐渐走出一条与众不同的发展道路，正在逐渐从被动经营场馆向主动经营品牌转变，从主要依靠门票收入支撑场馆发展向依靠商业场地出租、特许商品等市场开发活动以及大型乃至超大型赛演活动和驻场活动维持场馆的可持续发展转变。另外，高效灵活的运营管理团队对于体育场馆来说也是至关重要的，“鸟巢”需要一批熟悉体育市场开发和体育产业经营规律，能够把握国际体育产业发展趋势，具有良好专业知识背景和对外沟通交流能力，熟悉市场规律的高层次体育产业经营管理人才。而经过4年的储备，在人才结构和运营管理方面“鸟巢”都有了很大的提高。

当然，“鸟巢”的赛后运营仍面临不少挑战，如如何实现社会效益和经济效益的平衡？如何在维持现金流平衡的基础上实现净利润的增长？如何在长期发展中逐步减轻对财政的压力，真正走上自负盈亏，自我发展之路？回答上述问题，必须对“鸟巢”的赛后运营状况有一个全面了解。基于此，本研究试图对“鸟巢”近4年来的运营状况进行梳理，深入分析影响和制约“鸟巢”可持续运营发展的关键因素，提出“鸟巢”赛后长期运营的对策和建议。

1 “鸟巢”赛后4年运营现状分析

1.1 “鸟巢”赛后运营定位

在“鸟巢”赛后运营的第1年，由于考虑到巨额投资成本和运营成本，媒体、社会甚至业主单位都毫无利外地将焦点集中在经济效益上，如出售冠名权风波、天价矿泉水事件。

随着2009年8月《关于进一步加强国家体育场运营维护管理协议》的签订，北京市政府收回了“鸟巢”的运营权，将“鸟巢”的赛后运营定位为：从根本上要实现社会性、公益性的社会效益目标，同时实现可持续性发展。这一定位具有明显的倾向性，即把社会效益看成是根本性问题，这与赛后初期有了一个质的变化，而“实现可持续性发展”则暗指经济效益，因为有了经济效益做保障，更多的公益项目才得以开展。

根据这一思路，“鸟巢”未来的赛后运营定位分为4个方面：

（1）欣赏“鸟巢”建筑美，感受北京奥运辉煌的精神殿堂。“鸟巢”在建设过程中，充分落实了“绿色、科技、人文”3大理念，北京奥运会开幕式的宏大场面，震撼了全世界人民，其独特的建筑外观给人以强大的视觉冲击和美感。这一定位无疑与“鸟巢”的参观游览相关联，在赛后一年里，“鸟巢”的门票收入高达3亿元，足以说明这个地标性建筑带给人们的精神享受。

（2）承办国际顶级赛事的一流场馆。“鸟巢”作为北京奥运会的主体育场，在功能上能够满足举办国际顶级赛事的需求，因此，“鸟巢”要保持随时可以举办顶级赛事的功能与状态，要体现其超一流主体育场地位的不可撼动性。如2009年8月举办的意大利超级杯足球赛，就获得了经济效益和社会效益的双丰收。

（3）承办大型文艺演出的一流场馆。“鸟巢”在规模、音响灯光设备及建筑声学与视觉设计等诸多方面，均可充分发挥其先进功能，成为能承办大型文艺演出的一流场馆。如2009年大型歌剧《图兰朵》以及2012年驻场演出《鸟巢·吸引》。

（4）通过循序渐进的改造开发，充分挖掘“鸟巢”在商业、会展、交流各方面的功能，使其逐步成为集体育竞技、文艺演出、会展服务、餐饮酒店、旅游观光、购物休闲为一体的大型综合性国际体育文化交流展示中心。如“鸟巢”较大的商业面积就出租给了奥运博物馆、旅游汇、餐厅、零售商店、赛后空间改造（文化创意交流中心）等。

1.2 “鸟巢”赛后运营团队架构

“鸟巢”的赛后运营离不开强大的运营管理团队支持。强大并非指规模，而是简洁高效。相比场馆的规模，“鸟巢”运营团队具有组织架构清晰、管理层次少、人员精简等特点，属于比较典型的直线—职能型组织结构，整个运营团队中拥有普通员工100余人，管理层（含中层）20余人（见图1）。

图1 鸟巢运营团队组织结构图

通过对“鸟巢”相关负责人的访谈了解到，“鸟巢”的业务工作比较繁重，对员工的个人政治素质、职业素养、学习能力、工作能力和团队合作能力要求较高，尤其是一线业务部门员工必须具备项目经理的基本要求，这是“鸟巢”运营的基本前提。同时“鸟巢”比较重视团队建设，非常强调自我管理和团队精神。

高管层的决策能力和创新精神更直接影响赛后运营的效果。从2008年奥运结束至今，主要负责运营的“鸟巢”副总经理已更换了3任。虽然高管层变换的频率较高，但是他们对于“鸟巢”的运营思路和定位是如出一辙的，且高管层的领导风格也比较接近，这就直接决定了“鸟巢”的赛后运营不会偏离方向。另外，从一线业务部门来看，主要依靠部门自身业务拓展能力，每个部门都非常清楚工作流程，能够做到分工明确，协作有余，快捷高效。总的来说，“鸟巢”清晰有效的运营团队架构为其赛后运营提供了充分的人才支持和保障。

1.3 “鸟巢”赛后运营效益分析

用一句话概括“鸟巢”的赛后运营，就是“大型活动创品牌，挖潜旅游创主业，综合开发增收入，无形资产创效益，鸟巢公益创辉煌。”其运营效益主要体现在社会效益和经济效益2个方面。

1.3.1 鸟巢赛后运营的社会效益截至2012年9月，“鸟巢”共举办公益活动23项，几乎占“鸟巢”所有活动的1/3。这些公益活动主要围绕以下几个群体展开：（1）从积极参与培育中国体育市场，营造青少年体育发展环境的角度出发，“鸟巢”开展了一系列围绕青少年的公益性项目，且范围很广，有面向北京地区的、有面向全国的、有面向国际的。（2）从积极推动群众体育健康发展的角度出发，“鸟巢”开展了一系列围绕大众的公益性项目，这些项目对于年龄、性别等都没有特殊要求，强调群众的参与性。（3）为积极促进职业体育的国际间交流，“鸟巢”开展了一系列公益性的国际体育赛事，如2009年的意大利超级杯足球赛、“2010集善中国行”国际足球邀请赛北京站公益比赛（英超伯明翰俱乐部VS国安俱乐部）等。（4）为了传播公益理念，让更多的人了解公益、参与公益，“鸟巢”还积极开展其他社会公益活动，如韩红爱心西藏行发车仪式、第5届崔永元基金会乡村教师培训班开班式、长征公益行发布会、电动交通安全日活动等。

另外，“鸟巢”的自主品牌项目“鸟巢欢乐冰雪季”和“我的奥林匹克·鸟巢儿童体验中心”的社会效益尤为突出。“欢乐冰雪季”是鸟巢策划的第一个品牌性群众文化体育活动，活动将推广冰雪运动与提高冰雪活动的趣味性和可观性为一体，每届20余项丰富多彩的冰雪项目和在期间举办的滑雪、冰壶、冰球等国内外赛事，将冬季的“鸟巢”成功变身为北京城内最大和最亮丽的雪上全民运动与健身场所，自2009年起每届活动都能吸引超过20万的国内外游客参与，参与群众反响热烈，使其成为政府满意、百姓喜爱的体育健身娱乐精品活动。而作为全球首个奥林匹克情境式体验项目，“我的奥林匹克·鸟巢儿童体验中心”于2012年8月8日推出，项目致力于推广和传承奥林匹克精神。通过高仿真的城市设施、运动器械、服装道具、社会体系和奥运会情境的模拟，让广大少年儿童体验奥运组织和运动夺金的历程，培养他们的体育兴趣，使他们感受工作的艰辛和运动的快乐，使他们的身心素质、体育知识和社会能力得到全面提升。无疑，相对于门票收入来说，这2项自主品牌项目的更大特点是充分突出了社会性和带动作用，为人们更加积极地参与体育活动、更好地传承奥林匹克精神创造了条件。另外，2012年9月推出的《鸟巢·吸引》大型驻场演出，“鸟巢”将仅有的8 000个座席门票收入中的1/5用于公益事业，足见其立足公益的决心。

综上，“鸟巢”开展的内容不一、形式各异的社会公益活动是在用实际行动诠释其“从根本上要实现社会性、公益性”的赛后运营定位。而无论从规模、场效，还是从对受众的影响来看，“鸟巢”在传播公益理念、倡导公益行为、举办公益活动方面的所作所为，都取得了一定的成效。

1.3.2 “鸟巢”赛后运营的经济收益赛后运营中，国家体育场公司努力推进场馆多业态综合经营模式，积极合理地控制运营成本费用。官方数据显示，到2010年7月底，“鸟巢”已经实现营业收入5.5亿元。而自2008年赛后到2011年底，“鸟巢”累计运营收入8.3亿元，年均营业收入约2亿元，年均成本支出也大约2亿元，已经实现了现金流的平衡。这说明，经过几年的努力，“鸟巢”的赛后运营开始进入稳步上升阶段。分析“鸟巢”4年来的收入结构，主要包括参观门票收入（65%）、商业场地出租、特许商品等市场开发收入（22%）以及大型文体活动收入（13%）。

1.3.3 门票收入在赛后第1年，“鸟巢”共接待参观人数1 220万人次，运营收益达3.7亿元，在当时北京场馆运营中高居首位；截止2011年底，接待1 623.4万人次游客；截止2012年7月，累计接待游客近2 000万人次。客观地说，对于2011年底8.3亿的经营收入而言，门票收入做出了超过5.5亿元的贡献，占“鸟巢”总收入的65%左右。实际上，从2008年10月至2009年10月，在“鸟巢”已经实现的3.7亿元营业收入中，门票收入则占到90%以上。

可以说，“鸟巢”创下了世界上任何一个体育场馆所不曾有过的奇迹，即依靠旅游门票收入轻松应付运营，然而如果没有这几年的门票效益，“鸟巢”的赛后运营也会与国外场馆一样陷入困境。数据显示，自2010年开始，“鸟巢”的门票收入呈现锐减趋势，现在，“鸟巢”不得从依靠稳定的巨额门票收入为主的盈利模式向依靠大型驻场活动和市场开发等转变。

1.3.4 商业场地出租、特许商品等市场开发的收入以商业场地出租和特许商品开发为特征的市场开发收入在“鸟巢”赛后运营收入中也占据了一定的比例，目前在“鸟巢”总共占50%的非门票收入中，包括商业场地出租、特许商品等市场开发的收入要高于大型活动收入。

数据显示，“鸟巢”开发的特许商品超过500种，实现特许权开发收入1 000多万元，不过这项收入主要发生在2009年4月“鸟巢”特许商品退市之前。

“鸟巢”的商业场地出租在很大程度上弥补了其运营收入的缺口，目前比较多的是针对大型文体活动，如2008年《图兰朵》、2012年滚石30年和五月天演唱会，都为“鸟巢”赚到了一定的场租。另外，在2009年的ROC车王争霸赛期间，国家体育场开放所有可以对外销售的包厢100余个，根据比赛日程价格从880元至2 800元不等，“鸟巢”因此也获得了一部分场租收入。目前，“鸟巢”的日场租费约为450万左右，最低场租为200万。有数据显示，仅2012年上半年，“鸟巢”仅在国际体育赛事方面获得的租金就将近千万元。

包厢冠名权是大型场馆赛后利用的一个重要开发途径，在西方主要发达国家，体育场馆经营收入的75%以上来自以冠名权、豪华包厢为标志的无形资产的开发与利用，“鸟巢”也不例外。早在2008年10月，“鸟巢”就以800万的价格将一个60 m2的包厢进行了长达30年的出租。2012年3月底，国家体育场有限公司又决定出让84个包厢的冠名权，这些包厢占整个包厢的58.9%，对于企业来说，获得包厢冠名权后，可为该包厢命名，并在包厢装饰上加入代表企业形象的文字、图形、色彩等元素。包厢拥有者还将享受其他一些权益，包括大型顶级赛事门票的优先或优惠购买权。包厢冠名权出让期限为2～20年。

但是截至目前，还没有关于“鸟巢”包厢出让的最新消息，考虑到“鸟巢”包厢相关配套设施的高品质和完善性，如果“鸟巢”的包厢冠名权确实转让的话，应该会带来不菲的收入。

另外，“鸟巢”的市场开发收入里包括4万余平方米商业面积的出租收入，以及拓展无形资产价值的运营收入等，如奥运博物馆、旅游汇、文化创意交流中心等一批公益和商业项目正在筹划或建设中，这些项目除了扩大“鸟巢”的公益形象外，也将给未来的“鸟巢”带来实实在在的经济收入。

1.3.5 大型文体活动收入 “鸟巢”在奥运赛后保持了中国超大型体育赛事和文化演出的一个平台，从意大利超级杯到滚石演唱会，顶级文体活动一直都是“鸟巢”的标识。举办大型文体活动是运营方为“鸟巢”设定的第3大收入来源，与门票收入效应递减正好相反，大型文体活动的收入呈现出逐年增加的趋势。据统计，大型文体活动在赛后第1年收入仅为2 000万元，至2012年上半年，大型文体活动累计收入增加至1.5亿元，年均增长约2.2倍。

截至2011年底，“鸟巢”共举办大型文体活动37项，其中万人以上活动18项，国际赛事8项，群众性活动11项，公益活动23项（占整个活动比例的32.4%），共吸引200余万人次参与或观看各类大型文体活动。截至2012年9月，“鸟巢”共举办各种大型活动约70场次，其中3万人以上的超大型活动14项，占20%左右，这也是由”鸟巢”的场地特征和场馆定位决定的。

另有数据表明，仅2012年上半年，“鸟巢”举办各类文体活动就达24项之多，这充分显示出大型文体活动在“鸟巢”未来收入中的比重将逐步加大。据了解，“鸟巢冰雪季”每年都吸引25万以上的游客，仅2009年冰雪季活动就实现运营收入2 700万元。

即便如此，在“鸟巢”赛后收入结构中，大型文体活动的收入贡献还是相对有限的。一是由于“鸟巢”运营成本巨大，二是由于很多大型文体活动更加强调社会效益而非经济效益。另外，由于气温限制，“鸟巢”每年只有4～10月期间适合举办大型文体活动，这也为通过大型活动创收带来了不利影响。

另外，由于“鸟巢”不考虑整体商业冠名，同时旅游参观门票收入又逐年下降，未来大型活动开放收入无疑将成为增收的突破点。事实上，“鸟巢”近3年举办的大型文体活动也的确为其增加了一些收入，如“五月天演唱会”为其赢得3 700万元收入；“滚石30周年演唱会”则更赢得4 000万收入。另外，2012年的大型驻场演出《鸟巢·吸引》场场爆满，共接待近10万名观众。可以说，这是“鸟巢”“中国式”运营的一次尝试，《鸟巢·吸引》明年有望成为长期固定项目，预计年演出200场次。可以预测，高水平、大型的、具有品牌特征的驻场演出将为鸟巢开创一条依靠大型文体活动创收的新路。

2 “鸟巢”赛后运营面临的压力和主要问题

虽然“鸟巢”在设计之初就做过赛后运营的计划，如打造、定制过赛事公司、演出公司等“专属企业”，且从运营效益来看，也已经实现了现金流的平衡，但是客观地说“鸟巢”的赛后运营压力依然是现实存在的。如场馆体量大、运营和维护成本较高、参观门票收入占比过高、收入结构存在潜在风险、最佳运营时间短、冠名权等无形资产开发受制约等。

2.1 门票效应递减，经营方向转型

（1）虽然门票收入在“鸟巢”赛后运营收入中占据了绝对比重，但是由于受“边际收益递减规律”影响（见图2），即门票本身为“鸟巢”带来的边际收益是随边际投入的增加而递减的。同时，数据显示，奥运会后门票效应呈现逐年退减趋势，目前“鸟巢”的门票收入已经从以前超过80%，降低到现在接近50%。实际上，这种变化也是符合场馆运营一般规律的，对于大型场馆来说，赛事结束后的一年左右是人们参观游览的高峰期，之后随着时间的推移，人们的参观需求会快速减少。由于“鸟巢”是北京奥运会的主场馆，已成为北京市的地标性建筑，在奥运史上亦留下了辉煌的足迹，较之其他大型场馆，其门票效应逐年退减的速度已堪称缓慢。“鸟巢”运营方也很清晰，奥运场馆依靠稳定的门票巨额收入为主的盈利模式一般最多只能维持5年。参观旅游人数的下降，要求“鸟巢”的经营方向必须从旅游业务向市场开发和大型活动逐渐过渡。

图2 “鸟巢”边际收益递减曲线

（2）自2009年8月“鸟巢”运营权收归北京市政府开始，“鸟巢”的经营方向也面临着转型。可以说，实现转型和持续盈利，秉承奥运会的体育精神，将场馆的经济性和社会公益性相结合是鸟巢未来运营必须坚持的方向。但是众所周知，社会效益离不开经济效益作为保障，因此，对于社会效益的追求必须依赖于经济收益合理、持续的增长。

上述2方面的变化，要求“鸟巢”在未来运营中必须改变单纯依靠门票收入的模式，努力探索出以大型文体活动和市场开发为基础的多元创收模式。

2.2 偿还银行贷款，负担运营成本

2009年北京市政府在协商收回运营权时，从北京银行贷款大约10亿元，偿还了中信联合体当初的建设资金贷款，相当于贷款置换。这笔贷款由现运营方——国家体育场有限责任公司承担，每年还贷6 000万。此外，“鸟巢”每年场地折旧费用接近1亿元，每年还需要8 000万元左右的运营维护成本支出。

在年均2.2亿左右的营业支出中，银行还贷（26%）和运行维护费用（35%）的支出比重总计达到61%左右，巨大的成本支出对“鸟巢”的赛后运营造成了压力。具体来说，“鸟巢”的年均运营收入必须超过2.2亿元才有可能获得利润，更何况在门票效应递减的情况下，平衡收支的压力更大。

与其他大型场馆相比，“鸟巢”的成本要高出一倍以上。更何况选择“鸟巢”还要考虑到这里同样不菲的安保成本。可以说，偿贷压力以及巨大的运营成本将是“鸟巢”赛后运营需要长期面对的问题。

2.3 场馆体量大，举办活动门槛高

“鸟巢”是国内可容纳观众人数最多的多功能体育场，固定观众坐席就有80 000个（容纳观众座席91 000）。据专家统计，往往需要5万观众以上的活动，才适合在鸟巢举办，问题是，有多少大型演出能吸引超过5万人？显而易见，如此的场馆体量对于活动的规模提出了很高的要求。同时，由于“鸟巢”没有顶盖，属于露天场馆，因此举办活动受气候因素影响很大，最佳运营时间也相对较短，这无疑也影响到赛后运营的效益。

另外，“鸟巢”所具有的品牌价值和影响力是任何其他类似体育场馆所不能比拟的。也因为如此，在“鸟巢”这样的世界级体育场馆里，举办的活动也应当具有与之相符的影响力和组织水平，这无形中又提高了“鸟巢”活动举办的门槛。

2.4 冠名权等无形资产开发受限

每届奥运会场馆，甚至是大型体育场馆都能感受到巨大成本耗费带来的窒息感。但对于这些场馆而言，以无形资产开发为核心的商业市场开发，是它们在赛后的重要收入来源，其中冠名权和豪华包厢收入又被认为是无形资产开发收入的核心来源。随着体育场馆的增多，其形式和合作逐渐多样化。企业在体育场馆冠名上的投资都有了可观的回报，而且是物超所值。在美国，体育场馆的冠名权价格平均为每笔2亿美元。

早在2009年，不少商家就瞄准“鸟巢”冠名权，甚至传闻称阿迪达斯开出了每年7 000万元的报价。但自北京市政府从原特许运营方——中信联合体手中接过鸟巢运营权起，就决定了“鸟巢”将确保其“公益性”，不再考虑出售冠名权。

虽然，在现实中“鸟巢”选择了部分出让冠名权，即出售84个包厢的冠名权，但由于我国体育产业发展还无法与欧美相比，尤其是像“鸟巢”这么大的场馆很难保证持续的赛事活动，导致观众上座率不高，场馆媒体功能很难较好地显现出来，因此，冠名的商业价值受限。由此，未来“鸟巢”门票收入、大型活动收入、市场开发收入旗鼓相当，大概各占1/3，或者市场开发综合收入“稍微多一点”的希望并没那么容易实现。

3 “鸟巢”赛后运营优化与提升的路径选择

3.1 实现奥林匹克功能区战略联盟

北京奥运场馆面临激烈的国内外竞争，不是任何单一场馆可以应对的。而谋求“鸟巢”与奥运场馆功能区其他场馆的战略联盟，使各场馆从潜在竞争关系转变为新型合作伙伴关系，整合各自资源提升承接大型赛事能力，无疑是提高经营效益可供选择的道路。

实际上，在2012年8月底北京奥林匹克公园发展高峰论坛召开后，在奥林匹克公园管委会的牵线搭桥下，奥运功能区联盟已经形成。可以说，奥运功能区联盟的成立旨在让管委会与业主之间加强信息的沟通，通过活动，把联盟单位成员吸引到管委会周边来，形成相互支持的氛围。另外，奥运功能区的形成，可以使得在商业开发上园区的几家奥运场馆能够互相支持，一个勾画中的“国际活动聚集区”的雏形逐渐形成。奥运功能区为城市带来的集聚经济效益也是不可忽视的。2011年，园区内各类大型活动数量骤增，共举办活动654场、会议会展752场，总参与人数达到809万人次，在2010年比2009年实现翻一番的基础上，又实现了翻番的跨越式发展。2012年上半年，园区累计接待游客约2 762万人次，较2011年同期上升约31%。2012年1至5月，共举办活动475项，较去年同期增长约62．1%，参与人数达到51．5万人次[10]。据朝阳区政府的数据，2011年上半年，奥运功能区实现财政收入22．4亿元，同比增长19．5%。

根据日本学者竹田志郎的研究，企业战略联盟的演变已经由先前的经营能力、经营资源不均衡的互补合作型联盟，演变为经营能力、经营资源对等的伙伴为了开发新技术、控制新的国际标准、增强市场实力为目标的战略联盟，即企业联盟正在由互补型向竞争合作型转变[11]。

根据联盟形态演进的顺序和联盟的时间纬度，联盟的演变过程见图3。

图3 战略联盟形态演进图

但是通过对奥运功能区几家场馆的调查了解到，目前奥运功能区联盟尚停留在初级阶段，由于业主单位归属不同，所谓的功能区除了开展一些浅层次的联合性活动外，尚无实质性的深度合作。从长远发展来看，奥运功能区场馆的战略联盟还有很长的路要走，需要各场馆真正打破竞争（你死我活的陈旧观念），树立“双赢”，甚至“多赢”观念。通过努力构建与各场馆对等的战略联盟以及加强交流和沟通，加强联盟管理等实现真正意义上的战略联盟，这样才能在有限的资源下可持续地增强各场馆的市场竞争力。

3.2 构建“鸟巢”赛后运营管理的仿真系统

“鸟巢”是全中国乃至全世界智慧和创新的结晶，其赛后运营同样要走创新发展之路。从系统论的角度来看，“鸟巢”赛后运营的目标就是要建立一个高效的场馆运营系统，“鸟巢”运营系统的整体效率可以从价值链理论的角度进行分析。基于价值链理论，“鸟巢”场馆服务的价值系统是由场馆服务供应商价值链与场馆服务商价值链、场馆服务渠道价值链和客户价值链共同构成首尾相接的价值系统。进一步从价值活动主体的角度进行分析可以发现：这个价值系统事实上是由场馆服务供应商、场馆服务商、场馆服务渠道和客户相互作用、相互协作而组成的系统。这样的“鸟巢”场馆服务价值系统就是一个复杂适应系统。作为一个由体育场馆的运营主体、体育场馆的客户主体进行交互作用所构成的复杂适应系统，“鸟巢”可以采用基于多主体的建模方法来构建赛后运营仿真系统。

（1）先对体育场馆运营管理系统中的2类微观主体进行建模。两类微观主体的结构都是由感知机制、决策机制、活动操作机制三大部分所构成的。简单地说，行为主体模型的结构可以用下列3元组来表示：

其中，Agenr_Model表示行为主体的模型；Aid表示主体的标识；PM表示感知机制；DM表示决策机制；AM表示活动操作机制。

（2）对于主体间相互作用的机制进行建模。行为主体间相互作用的方式是通过信号传递进行的。信号包括2种形式，一种是标准信号，由二进制字符串组成；另一种是信息信号，由具体的信息组成。信号可表示为：

其中，SigiD为信号标识，用来唯一标识一个信号；Dest和Source分别表示信号的接收主体和发送主体的标识；SigType为信号类型，表明是标准信号还是信息信号；Content为信号的内容；Infoflag为信息信号的标识位，为“0”时表示直接发送；为“1”时，则表示通过环境间接发送。

（3）主体环境模型的建构。一个主体所处的环境是由环境中的资源和信号的相互作用构成的。“鸟巢”的资源主要指场馆地理环境所具有的交通状况、城市的体育产业分布、当地的消费环境、消费水平、消费习惯、竞争环境等，这些资源的相关数据可以通过历史数据查阅、专家访谈及问卷调查得到。环境可以形式化表示为：

其中：Env表示环境的形式化描述；Signal表示环境中信号实例的集合；Res表示环境中资源的集合；ψ表示环境中各因素相互作用的参数。

最后，在深入分析这2类微观主体之间及主体与环境间相互作用机制的基础上，采用基于多主体的建模方法，构建体育场馆运营管理系统的动态系统模型。可以表示为：

其中：RM表示基于价值系统的体育场馆运营系统模型；Ag表示3种类型。

在理论模型的基础上，可以进一步数字化，构建基于多主体的“鸟巢”运营管理系统计算机仿真模型，可以在这个仿真模型中设置具体场馆的运营决策及运营环境信息，并在计算机上模拟运行。由此，可以根据运行结果，分析运营系统的演化发展趋势，进一步优化系统运营管理模式。

3.3 寻求政策支持：建立公益性体育服务的价值补偿机制

作为以公益为根本的鸟巢，其在提供公益性体育服务中的地位及其重要性是无法替代的。但是，毕竟“鸟巢”有巨大的运营成本负担，如果单纯强调社会效益而不顾及经济效益，无疑将把鸟巢推向入不敷出的深渊。鉴于“鸟巢”的现状，如果由政府制定适当的价值补偿机制将在很大程度上解决“鸟巢”长期可持续发展的问题。同时，政府还可以通过适当的价值补偿机制进一步调动诸如“鸟巢”这样的大型场馆提供公益性体育服务的积极性，也只有这样，所谓的社会公益服务才能够真正使群众受益。

具体来说，公益性体育服务价值补偿机制的建立可以通过以下方式。

（1）以低于成本的价格向大众提供公益性服务，主要表现在某些大型活动的门票优惠上。由于优惠措施而导致流失的那部分价值，可以用政府购买服务的形式给予补偿或者政府通过直接体育事业经费拨款的方式给予补偿；另外，体育赛事、体育组织接受的捐赠和体育场馆的经营收入不同程度地减免税收；企业出资赞助体育比赛，可以记入生产成本或作广告支出[12]；上级主管部门对“鸟巢”进行经营考核时，在账面上做虚拟收入计算；通过计算流失总价值，减少应该缴纳的利润或税收[13]。

（2）以等于成本的价格提供的公益性体育服务产品，由购买服务产品或参与活动的体育消费者个人或单位直接支付。这些补偿方式在目前的经济水平下很有必要，对于形成社会效益与经济效益的动态平衡，以及“鸟巢”的长期可持续发展具有重要的现实意义。如“鸟巢”连续举办3届的冰雪嘉年华，基本就是通过对百姓收取约等于成本价格的门票，以吸引更多的市民参与到这种大型冰雪活动中。

3.4 发挥“鸟巢”的竞争优势，打造核心竞争力

竞争优势是一个企业相对于另一个企业的竞争地位，直接体现为企业持有的资源状况，包括企业的资金状况、原材料供应状况、营销渠道、知名度、人才等[14]。竞争优势是决定企业战略成功的一个重要因素，资源丰富的企业将表现出竞争优势，企业战略发展成功的可能性较大。而打造核心竞争力是“鸟巢”获得长足发展的必然途径，所谓核心竞争力是对企业所拥有的资源、知识、理念所包含的诸要素进行运用的多种技能中，能够为企业带来持续竞争优势能力的复合。

“鸟巢”在赛后运营中面临着与其他大型场馆的竞争，要想在竞争中脱颖而出，强化特色经营是必经之路[15]。打造品牌活动，提供特色服务就能构成竞争优势或进一步转化为企业的核心竞争力，如大型驻场演出《鸟巢·吸引》的推出，就是鸟巢打造竞争优势和核心竞争力的开端；再如2015年世界田径锦标赛、国际足球邀请赛等，这些高水平有特色的大型赛演活动将不断演绎“鸟巢”品牌的辉煌。

同时，“鸟巢”目前具备其他场馆不可比拟的优势，（1）作为北京奥运会主场馆和开闭幕式所在地，知名度和美誉度最高；（2）独特的、融汇中西方的建筑外形及构造；（3）国内可容纳观众人数最多的多功能体育场；（4）包厢多且相关配套设施完善。另外，“鸟巢”在自身运营实践中所积累的经验和创新出的多种模式也是独一无二的，这些都为核心竞争力创造了条件。

[1]梁强，赵伟.体育产业人才胜任力特征及其培养模式构建[J].首都体育学院学报，2009，21（1）：44．

[2]王子朴，梁金辉，陆卫平，等.国家体育场投融资模式及赛后运营财务分析[J].体育科学，2010，30（1）：20．

[3]刘武.鸟巢能孵出“金蛋”吗[N]．经济导报，2012-8-3．

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