企业变革的阻力及对策的探讨

赵忠营 郑 岐

（1、上海市第二建筑有限公司，上海 200000；2、上海市政工程设计院，上海 200080）

引言

企业变革即企业管理变革，是指企业的管理者主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。

辩证法告诉我们，否定是进步的前提。只有通过否定之否定，企业才能上升到更高的发展水平。当今时代，信息及知识迅速更新，变革已经成为时代的主题。如果企业不使用新科技、如果企业不进入新市场、如果企业不以新方式管理员工、如果企业不以新方法或态度面对许多事务，企业有可能面临“不变革，就死亡”的形势。在这种形势下，企业需要通过持续的变革，获取持续发展的竞争能力。然而，大量实践也告诉我们，企业变革是一把双刃剑：一方面，成功的变革会使企业上一个台阶；另一方面，失败的变革则完全有可能葬送企业的前程。因此，有必要对企业变革中存在的问题和阻力进行研究分析，减少或规避变革带来的负面影响。

本文参考当前国内在变革阻力研究方面取得的一些成果，结合实际案例，根据企业变革的过程分析企业变革阻力的来源、阻力的形式和作用，以及应对措施。

1 企业变革阻力来源和组成

组织变革的系统阻力由源于组织系统的外在阻力、和员工的内在阻力两部分构成。其中，组织系统阻力是导致组织效能下降的直接原因，而阻碍组织系统变化的深层次的原因则是来自员工的内在阻力。

1.1 组织系统阻力

从公共部门管理角度举例来说，根据美国国家公共管理学院的一项调查研究得出以下统计结果：

地盘之争(51%)

对职位变动的抵制(45%)

没有权威人士的推动(42%)

缺乏动力(41%)

难以放开眼界宏观地考虑(41%)

资源限制在遗产制度下(41%)

高级管理层态度不积极(39%)

结合以上统计数据可以初步分析，抵制变革的阻力概括起来主要有6个原因：

图1.1 -1组织外部阻力

1.1.1 结构惯性：组织有其固有的机制保持其稳定性。如，甄选过程系统地选择一定的员工流入，一定的员工流出。培训和其他社会化技术强化了具体角色的要求和技能。而组织的规范化提供了工作程序手册、规章制度和员工遵从的守则。经过挑选符合要求的员工才会进入组织，此后，组织又会以某种方式塑造和引导他们的行为。当组织面临变革时，结构惯性就会充当起维持稳定的反作用力。

1.1.2 有限的变革点：组织由一系列相互依赖的子系统组成。你不可能只对一个子系统实施变革而不影响到其他的子系统。例如，如果只改变技术工艺而不同时改变组织结构与之配套，技术变革就不大可能被接受。所以子系统中有限变革很可能因为更大系统的问题而变得无效。

1.1.3 群体惯性：即使个体想改变他们的行为，群体规范也会成为约束力。例如，在国外单个的工会成员可能乐于接受资方提出的对其作变革，但如果工会条例要求抵制资方做出的任何单方面变革，他就有可能抵制。

1.1.4 对专业知识的威胁：组织中的变革可能会威肋、到专业群体的专业技术知识，80年代初，分散化个人计算机的引进就是一个例子。这种计算机可以使管理者直接从公司的主要部门中获得信息，但他却遭到许多信息系统部门的反对。为什么呢?因为分散化的计算机终端的使用对集中化信息系统部门所掌握的专门技术构成了威胁。

1.1.5 对已有的权力关系的威胁：任何决策权力的重新分配都会威胁到组织长期依赖形成的职位权力关系。在组织中引入参与决策或自我管理的工作团队的变革，就常常被基层主管和中层管理人员视为一种威胁。

1.1.6 对已有的资源分配的威胁：组织中控制一定数量资源的群体常常视变革为威胁。它们倾向于对事情的原本状态感到满意。变革是否意味着它们的预算减少或人员减少呢?那些最能从现有资源分配中获利的群体常常会对可能影响未来资源分配的变革感到忧患。

1.2 员工个体阻力

在推进组织变革的过程中，组织系统的变革是员工转变的依托和指引，员工的转变需要依赖于组织系统的支撑和约束；而同时，员工的转变又与组织系统相互作用、相互促进。如果员工实现了真正的认识转变、能力转变、习惯转变，组织系统的转变问题也可以逐步的解决，阻力也可以逐步的消除，系统的效能也可以逐步的提升。因此，来自员工的内在阻力，就成为推动组织变革必须认真对待、真正消除的系统阻力。

变革中员工个体的阻力源来自于基本的人类特性，如知觉、个性和需要。从员工阻力的来源来看，个体抵制变革主要有以下几个原因。

图1.2 -1员工个体阻力

习惯：人类是有习惯的动物。生活很复杂，我们每天必须作出上百种决策，但不用对这些决策所有备选方案一一考察，为了应付这种复杂性，我们往往依赖于习惯化或模式化的反应。但当一个人面对变革时，以惯常的方式作出反应的趋向会成为阻力源。

安全：安全需要较高的人可能抵制变革，因为变革会给他们带来不安全感。当西尔斯公司宣布要解雇50000名员工或福特公司引进新的机器人设备时，这些公司的大部分员工感到自己的安全受到了威胁。

经济因素：人们担心变革后会因为承担不了新的任务或工种而导致收入降低，这是一个重要的阻力来源。大多数人会把个人的最大利益放在比公司的最大利益更重要的地位，如果他们认为变革会使他们失去一些有价值的东西，他们自然要反对。

对未知的恐惧：变革用模糊和不确定性代替已知或未来的东西，组织中的员工同样不喜欢不确定性。如果全面质量管理的引进意味着生产工人不得不学习统计过程控制技术的话，一些人会担心他们不能胜任。因此，如果要求他们使用统计技术，他们会对全面质量管理产生消极态度或者产生功能失调的冲突。

选择性信息加工：个体通过知觉塑造自己的认知世界。为了保持知觉的完整性，个体有意对信息进行选择性加工，他们只听自己想听的，而忽视那些对自己已构建起来的世界形成挑战的信息。前面提到的面临引进全面质量管理的工人，他们可能充耳不闻上司关于统计知识的必要性和变革会带给他们潜在收益的解释。

2 克服阻力的对策

2.1 基本方法

根据变革阻力来源、成因分析，对变革阻力的克服可归纳为以下六种基本的方法：

2.1.1 加强沟通

对变革的广泛认同。无论是自上而下的变革，还是自下而上的变革，都必须在企业内部得到广泛的认同。如果得不到企业大多数员工的支持，变革不可能取得成功。要使变革得到广泛的认同，必须在变革实施之前进行有效的沟通。首先，变革必须在最高领导层内部形成共识：其次，变革得到中层管理者的支持；最后，变革得到一般员工的支持。可以设想，最高领导层内部无法达成共识（甚至互相唱反调）的变革是不可能得到广泛支持的；如果不能得到中层管理者的支持，难以想象会得到他们的下属的支持。在就变革进行内部沟通时，不能仅仅局限于“推销变革计划”，还要就变革的目标、范围、方法等各方面的问题进行沟通，这样既有利于确保计划内容的科学性，也能够调动员工的广泛参与，而这本身就具有激励作用。

2.1.2 参与决策

变革中的阻力来源于企业员工和企业本身等。企业员工出于担心失去既得利益或者不愿意打破原有习惯，从而拒绝变革。来自企业本身的阻力通常是因为企业内部不同利益集团对变革认识不统一。对于这些阻力必须区分对待，有些阻力出于对变革及其对自身的影响存在误解，这需要进行变革培训，加强沟通，强调广泛参与。

出于自身利益的考虑，既得利益者肯定会不同程度上抵制变革，最好的方法就是让他们参与到变革中来。因为，个体很难抵制他们自己参与做出的变革决定。所以，在变革决策之前应把持反对意见的人吸引到决策过程中来。许多变革是由上而下的变革，但这只是意味着构思由上产生而向下执行，而并不意味着底层员工不用参与变革。让一部分人参与到变革的规划以及对组织未来前景的设计过程中来，通过他们的参与使他们感觉自己在控制变革。比如说有些管理者，可能对他们在新环境下的权力很不确定，但他们也相信变革的过渡期会给他们提供改善自身状况的机会，所以在未来的组织变革中，他们急切期望自己能抓住机遇获得在新组织中的权力，从而能积极地参与到变革中来，这就把变革阻力转变为了变革的动力，从而促进了变革。

2.1.3 提供支持

在很多情况下，员工反对变革的部分原因是因为担心自己不具备变革后组织所要求的新技能和知识。减少阻力的一个方法是通过培训教育,使员工学习新知识,接受新观念,掌握新技术,提高用新的观点和方法来看待和处理问题的能力,提高员工适应性。《孙子兵法》中曾指出:“上下同欲则胜”。变革不仅仅是组织管理者的事情,每一位成员都有责任、有义务关心支持组织的变革。管理者在变革中应努力创造一种与其成员之间相互尊重、相互理解的良好氛围，允许他们参与和制定变革的规划,增强他们对组织变革的理性认识，使他们成为支持变革的生力军。如果员工对变革的恐惧和忧虑很强，应该提供员工心理咨询治疗以及新环境下所需要的其他资源，尽可能地为提高员工适应能力提供便利条件和支持。

2.1.4 谈判：变革推动者处理变革的潜在阻力的另一个方法是，以某些有价值的东西换取阻力的减小。例如，如果阻力集中于少数有影响力的个人身上，可以商定一个特定的报酬方案满足他们的个人需要。但变革的阻力非常强大时，谈判可能是一种必要的策略。但其潜在的高成本是不应该忽视的。另外，这种方式也有一定的风险，一旦变革推动者为了避免阻力而对一方做出让步时，他就可能面临着其他权威个体的勒索。

2.1.5 操纵和收买：操纵是指隐含的影响力。这方面的例子有：歪曲事实使事件显得更有吸引力，封锁不受欢迎的信息，制造谣言使员工接受变革。如果工厂的管理者威胁说，员工要是不接受全面的工资消减方案，工厂就要关门，而实际上并无这种打算的话，管理层使用的就是操纵手段。收买是一种包括了操纵于参与的形式。它通过让某个变革阻力全体的领导者在变革决策中承担重要角色来收买他们。之所以征求这些领导者的意见，并不是为寻求更完善的决策，而是为了取得他们的允诺。相对而言操纵和收买的成本都较低，并且易于获得反对派的支持。但如果对象意识到自己被欺骗和被利用时，这种策略会产生适得其反的效果，一旦被识破，变革推动者会因此而名誉扫地。

2.1.6 强制执行

当然，变革必然会触动一部分人的利益，因此一定的强制手段也是必不可少的。

2.2 适用性分析

在处理实际变革时，应当具体情况具体分析，针对变革不同阶段不同矛盾采用合适的方法及其组合进行有效地解决。

2.3 成果的巩固

变革取得初步成功后，人们容易犯的错误是过早地庆祝成功，这个时候也容易失去对“反对势力”应有的警惕，或是忽视变革之后的整合，最终导致变革成果不能得到的巩固，甚至出现反复，导致变革的最终失败。这时需要的是将变革成果及时形成制度，或者使变革成果融入企业文化中，指导企业以后的发展。

3 公司选案例分享

笔者分别来自上海市第二建筑有限公司第六分公司及上海市政工程设计院，两个公司现主营业务和收入基本集中在建筑工程、市政工程设计、施工，但由于建筑市场发展的日趋成熟、企业规模的日益扩大及上海市建筑工程业务的不断萎缩，因此公司也正在转型变革中，笔者分别以上海市第二建筑有限公司及上海市政工程设计院两个相对大型公司为研究案例以及以上海市第二建筑有限公司第六分公司做为一个独立个体公司即相对小型公司为研究案例，就当前大、小型公司所面临的企业改革（参考加工制造业）进行初步分析。

图3-1 不同阻力应对方法的应用条件及优缺点对比

公司选择了拓展新业务市场拓展沪外、海外来市场以及加强技术革新以保持行业竞争力，开拓新市场、加强技术革新意味着原有的技术将被逐渐替代，这直接关系到我们的员工。对于这种员工阻力，一方面，公司积极在内部管理系统中发送新项目中标信息和意义，让员工感觉到新业务的拓展对公司和对员工自身都有好处，激发员工的工作热情。另一方面，公司也不时发布内部招聘信息，组织并发起新老项目间成员切换培训，为员工今后的发展创造条件。通过沟通和支持，为公司的变革成功创造条件。

结语

对于快速成长中的中国企业来说，变革不可避免，关键在于如何驾驭变革，只要认真规划变革，科学分析阻力，完全可以达到化解、缓解变革阻力的目的，顺利实现变革战略的最终目标。对于企业家来说，变革管理才是真正的挑战，同时也只有善变的企业家才能称为真正的企业家。

由于工作原因，课余研究时间有限，写作仓促。本论文对变革阻力来源的研究视角主要从组织行为学单一角度出发，对典型企业变革过程进行了较为笼统概要的分析。在今后的进阶学习中，可进一步从企业文化及战略角度、管理学角度等对该问题进行全面剖析。并考虑在不同企业类型，变革目标、方式，企业内外部环境等因素下不同变革问题的产生及相应应对措施。

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