客车品牌整合营销传播中的项目管理应用研究

2012-10-15何树昌

客车技术与研究 2012年1期

何树昌

（金龙联合汽车工业（苏州）有限公司，江苏苏州 215026）

1 客车行业品牌传播背景及模式

自2000年起，客车行业随着产品的同质化，产品已不再是企业竞争中的唯一因素，品牌已经成为客车企业持续发展的关键。创新品牌整合营销传播的管理方式，通过科学有效的品牌传播工作培育品牌，在当前客车行业竞争形势下具有重要意义。品牌整合营销传播是综合性、规划性非常强的工作，具有如下特点：

1）明确的目的性。任何品牌营销传播活动，其根本目的都是为了品牌的有效传播，促进销售。

2）独特性。任何品牌营销传播活动都是在独特的时间，面向独特的消费群体，采用独特的手段，在独特的目标市场开展活动。

3）一次性。任何一个营销传播活动都包括确定目标、制定方案、实施与控制方案，以及评价结果等内容。在这个过程中，当从一个阶段移向下一个阶段的时候，每个阶段的任务、人员、组织和用到的其他资源也随着活动的深入开展而有所变化。

4）复杂性。品牌整合营销传播活动超越了组织之间的界限，需要多个专业和组织技能，涉及到多个组织、多个层面的部门和人员。

在当前实际的品牌营销传播中，往往过分依靠操作者的经验和感觉，缺乏在时间和空间上的系统性和科学性，所以将现代项目的管理方法引入品牌营销传播显得尤为重要。

客车行业的品牌营销传播的方式包括广告、新闻、公关活动等，公关活动又包括车展、巡展、发布会、主题活动等形式。在广告、新闻、公关活动三个类别模块中，项目管理的意义在于通过有效的项目管理把几个工作模块有机组织起来，前后衔接、相互促进、形成合力，最终形成一个完整的、系统的传播体系，以期达到手段方法整合、执行管理科学的效果。

2 项目进度及成本控制

品牌整合传播的核心是在限定的时间内把信息向目标受众进行传播并在受众心里留下相应的印象。公司投入大量的资源（人力、物力、财力）进行品牌的整合传播，既要实现品牌目标，又要实现营销目标，预定的时间内必须完成预定的沟通任务。项目进度的控制是项目有效完成的核心要素[1]。

2.1 工作分解结构WBS的构建

工作分解结构（Work Breakdown Structure）是将项目完成之前的所有必要作业项目从上到下层次性罗列出来。它是以项目的可交付结果导向而对项目任务进行的分解，它把项目整体任务分解成较小的、易于管理和控制的若干子任务或工作单元，并由此组织和定义了整个项目的工作范围。WBS是项目管理的起点，WBS的设计是项目管理的最重要工具[2]。

WBS处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。

由于品牌整合营销传播项目涉及的子项目和层级相对较多，按照项目的逻辑关系可逐级进行分解。整个项目分为方案制定、方案实施和实施评估三个一级工作包，一级工作包继续分解为二级工作包，二级工作包再分解为三级工作包。通过层层分解，即可构建各个层级的WBS[3]。

2.2 责任矩阵的构建

为了明确WBS中各个活动的相关责任人和责任主次关系，确保任务分配的平衡，可以通过建立项目团队的责任矩阵来达到目的。责任矩阵表头部分填写项目需要的各种人员角色，而与活动交叉的部分则填写每个角色对每个活动的责任关系，从而建立“人”和“事”的关联[4]。不同的责任可以用不同的符号表示。例如P（Principal）表示负责人；S（Support）表示支持者或参与者；R（Review）表示审核者。通过建立责任矩阵，有利于项目成员了解自身所承担的每一项任务，明确团队成员相互间的合作关系，减少由于责权不清和责任关系主次不清所带来的对项目的负面影响。

2.3 活动网络图的构建

任何工作的执行都必须依赖于一定工作活动的完成。工作活动的先后依赖关系有两种：一是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；二是人为组织确定的，两项工作可先后地组织关系。确定工作活动先后关系的原则是从逻辑关系到组织关系，即先确定逻辑关系再确定组织关系[5]。

在项目管理中，编制网络计划的基本思想是在一个庞大的网络图中找出关键路径，并对各关键活动优先安排资源，挖掘潜力，采取相应措施，尽量压缩需要的时间。而对非关键路径的各个活动，只要在不影响工程完工时间的条件下，抽出适当的人力、物力和财力等资源，用在关键路径上，以达到缩短工程工期、合理利用资源等目的。在执行计划过程中，可以明确工作重点，对各个关键活动加以有效控制和调度[6-7]。

建立活动网络图，首先要对项目活动进行时间估计，项目中活动主要采取经验类比估算法。根据各项活动的预估周期以及当前品牌整合营销传播各子项目的安排和逻辑顺序，即可制定出活动网络图。

2.4 寻找关键路径

关键路径法是在项目网络图基础上，根据活动的历时而确定出来的每个活动的最早开始（ES）、最早结束（EF），最晚开始（LS）、最晚结束（LF）的时间和日期，从而计算出项目最后一项活动的最早结束时间与项目要求完成时间之间的总时差（TS）。总时差TS=LF-EF或总时差TS=LS-ES。只有最长（花费时间最多）的活动路径完成以后，项目才算结束。这条在整个网络图中最长的路径就叫关键路径。确定构成关键路径活动的一种方法是找出具有最小时差的活动。所有具有最小值（要么正时差最小，要么负时差最大）的活动，都是关键路径上的活动[1]。

在计算出所有活动的ES、EF、LS、LF后，通过（LF-EF或LS-ES）计算各项活动的总时差填入表格，通过寻找所有总时差（该项目总时差为-18天）为最小的活动途径就构成了该项目的关键路径。如表1所示。

在当前活动前面的一个活动，也就是当前正在进行的活动B，那么，活动A就是活动B的紧前活动。

2.5 工期优化

由项目关键路径手工计算表可以知道，项目的计算工期为318天，比要求工期300天高出18天；项目的关键工作与关键路径为总时差为-18天的活动路线。上述两项数据说明，项目的计算工期318天相对于要求工期超期18天。要想在要求工期内完成项目，只能调整总时差为-18天的活动构成的关键路径上活动的工期来解决。

原因分析、选择调整对象：品牌整合营销传播项目的主要制约因素是工作关系的影响与传播过程中需要借势的外部因素的影响。从实际工作的排期来看，展览的时间是固定的，无法调整；产品上市需要借势发布（如行业重大会议），时间上需要预留，所以这两部分经考虑后，不作为调整对象。经充分考虑，认为可行的方案是：

表1 项目关键路径手工计算表（部分）天

1）对于关键工作5（1.3.1内部论证）和6（1.3.2客户论证），采用平行进行的形式可以压缩出5天时间。

2）对于关键工作 20（2.3.1展览公司招标）、25（2.4.1发布公司招标），按照原计划要采取公开招标的形式确定产品发布公司，需要25天的时间。为了项目的整个结束时间，将招标改为定向谈判的形式分别花费5天和7天的时间来确定，由此可以节约13天的时间。

通过上述对关键路径上的活动进行强制缩短，实现了工期300天的目标。

2.6 项目进度控制方法和计划

项目进度控制采用分级控制方法，采用两种控制类型即总进度控制和各详细进度控制，项目部主要控制总进度，参与项目实施的各职能部门按照总进度计划分解为月计划在各自工作范围控制进度，通过一系列的措施计划来确保总工期的实现。如图2所示。

项目的进度控制在项目管理中占有主导地位，只有做好进度控制工作，才能实现对项目的有效控制。通过采取一系列组织、技术、经济、合同和信息管理等各个方面措施，对网络计划进行调整和优化，不仅能有效地控制项目的进度，而且对保证项目总目标的实现起到非常重要的作用。

2.7 项目成本控制

任何项目都是在限定资源（成本）下开展的，品牌整合营销项目亦不例外。项目要想达成预定的效果，需要一定的成本预算作为保障。如何在限定的资源（成本）下较好地完成项目，对成本的控制则成为必然。

有效成本控制的关键是定期、及时地分析成本绩效。至关重要的是尽早发现成本差异和无效率，以便在情况恶化之前能够采取措施。一旦成本失控，要在预算内完成项目可能是非常困难的。利用四个相关成本的衡量指标分析项目的成本绩效：TBC（总预算成本）；CBC（累计预算成本）；CAC（累计实际成本）；CEV（累计盈余量）。它们可用于确定项目是否在预算之内进行，以及工作绩效是否与实际成本保持一致[1]。通过计算项目的累计预算成本、累计实际成本、累计盈余量数据，在同一坐标系中作出三者的累计曲线，就可确定项目是否在预算范围之内进行，以及工作绩效是否与实际成本保持一致。图3是项目期内三者的累计曲线对比图。