对加强国有企业薪酬管理的研究

■李 娟

在人才竞争异常激烈的今天，拥有高质量的人力资源是企业核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何留住人才就成了要解决的关键问题。说到留住人才，就不得不提到对人才的激励，而薪酬管理激励人才的最主要方式之一。薪酬管理的基本目标可以归纳为：吸引、保留、激励、控制、发展。吸引即强调文化契合，保留即强调核心人才，激励是强调边际分析，控制是强调成本意识，发展则强调互利共赢。所以，选择合适的薪酬管理方式对于企业来说是很重要的。

国有企业薪酬现状

（一）现状

目前，大部分国有企业每年年初拟定工资基数，年终根据考核情况计提效益工资，全年工资发放实行工资总额管理。国有企业员工薪酬主要由工资、法律规定的社会保险、住房公积金及其他的福利项目构成。工资是企业为员工支付薪酬的主体，是员工能最直接了解的部分。年终奖金是各企业薪酬分配的另一个重要组成部分，每年根据上级单位 （国资委或集团公司）对各企业的经营情况等进行考核，各企业按考核情况提取奖励，对员工进行分配。社会保险是国家法律规定必须为职工办理的。其他的福利项目包括增量补贴、交通补贴、高温补贴、通讯补贴等。

（二）存在的问题

第一，薪资结构复杂，工资单元划分过细，与工作业绩脱节，难以发挥激励作用。

第二，效益工资未能与职工实际业绩挂钩，效益工资基本上是补贴性工资。由于管理上的原因，效益工资变成职工固定收入的一部分；奖金没有与员工的工作绩效考核结合起来，起不到激励的作用。

第三，薪资结构和薪资水平的制定没有充分考虑工作性质和市场定位的差异，没有反应职位和工作绩效的差异；与劳动力市场价格脱节，资历和工龄在企业分配制度方面起着重要的作用。

第四，薪酬考核体系没有建立起来，与企业战略目标相分离。薪酬考核内容单一，缺乏完善的考核体系，缺乏有效的沟通和反馈。

总的来说，国有企业基本的薪酬体系仍是“行政主导型”的。薪酬体系设计以“人”为中心，强调人的资历、学历、行政级别等，基本薪酬往往是按照行政级别来确定的，在这种背景之下，行政职务、学历、职称以及工龄等因素对工资水平具有决定性的影响，员工薪酬的增长往往取决于其在企业中地位的变化而非业务能力的提高。基本薪酬是薪酬分配中主要的组成部分，建立在员工业绩基础上的可变薪酬比例太小，薪酬激励性小，甚至一些浮动薪酬也固定化，薪酬分配仍然是平均主义。有些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档，这就导致薪酬内部不公平，严重损害了核心技术人员的积极性。

国有企业进行薪酬管理的必要性

薪酬管理作为国有企业评价单位及员工业绩状况的一种途径和手段。对实施企业管理战略、建立员工归属感和完善员工绩效评价体系具有重要作用。合理有效的薪酬机制可以激励员工努力工作，共同促成企业目标的实现，提高企业运行绩效。

薪酬制度是人力资源管理中重要的一环。企业要通过薪酬制度的改革来用好人、激励人、留住人，促进企业的发展，实现企业的战略目标。特别是国有企业，薪酬管理体制的落后已经成为制约企业发展的障碍，所以国有企业必须大力推进薪酬管理的市场化、透明化、公平化，以实现企业的可持续发展。

薪酬管理是一个公司企业文化建设的重要组成部分。薪酬是驱动员工敬业和提升企业竞争力的最重要因素之一。伴随着企业的发展，企业薪酬管理体制也应该不断的完善，建立一个公正的、高效率的薪酬文化，是企业吸引、留住、激励人才的核心方法，是企业健康发展的重要内容。

优化薪酬管理体系的对策

国有企业应该建立以绩效、能力和技能为基础的多元薪酬体系。每一个企业都需要用有竞争力的薪酬吸引人才，还要用有一定保证力的薪酬留住人才。如何依据每个人的能力与对组织的贡献来确定他在组织中的位置和待遇，这是薪酬管理的核心问题。这就需要建立一个以绩效、能力和技能为基础的多元薪酬体系，通过多种分配要素 （包括机会、职权、工资、奖金、福利、学习、信息分享、股权、荣誉等）的有机组合来满足不同层次、不同类别员工的需求。针对不同类型的人才采用不同的薪酬体系，不同雇佣模式即采用多元化的薪酬体系来满足不同层次、不同类别员工的需求。在具体设计薪酬体系时要处理好三个领域的公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。从薪酬基础和标准设定、薪酬结构和体系设计、员工发展和薪酬提升三个层面着手来设计薪酬。

（一）科学的进行岗位工作分析和测量，建立系统公正的薪酬考核体系

工作分析是薪酬管理的基础性工作。工作分析可以是薪酬考核的前提，也可以说是薪酬考核体系的一部分。要确保薪酬与业绩挂钩，将职工工资增长状况作为经营者业绩考核的基本内容，并作为一项重要的考核指标。同时只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受的作用，过大或过小的薪酬差距都可能引起员工不满。薪酬水平涉及外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果也会影响到员工今后工作的积极性甚至去留。

（二）加强薪酬调研分析，合理控制薪酬差距

薪酬差距是影响企业稳定的重要方面。要在企业内部确定合适的收入差距比例，更好的维护企业整体稳定。一方面要坚持以人为本，深入进行薪酬调研，切实解决员工群众反映的薪酬管理方面的问题，真正发挥薪酬的激励作用，充分调动员工的工作积极性。另一方面合理调控收入差距，规范国有企业经营管理者收入，确定管理者与员工收入合理比例。根据不同层次的职责承担风险，按不同的比例兑现考核收入的结果，尽量减少普通员工减薪幅度甚至不减薪，稳定职工队伍。

（三）建立有效途径和渠道及时沟通薪酬，加强薪酬体系运行的监督

通过薪酬调查并结合企业自身特点确定一个合理的薪资水平，同时引入监督机制以便有效地避免薪酬系统运行中的不合理。工资分配应做到公开化、透明化，经营者收入考核办法应以适当的方式向职工公开，实现职工对经营者薪酬的监督，保障公平的薪酬制度得以公正的执行。

（四）努力实现薪酬的全方位考核评价

薪酬考核是按一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度等进行综合的检查和评定以确定其工作成绩和潜力的管理方法。薪酬考核是员工薪酬管理系统中的关键环节。企业如何准确考核、评价业绩，如何进行奖惩是改进工作、实行激励的重要手段，关系到如何向员工引导价值标准。在考核时要根据考核目的、对象等具体情况的不同，选择有效的考评方法。对工作表现、态度行为等的考核采用指标性、客观性、行为性描述，全面地对员工表现、工作内容、工作性质进行考核，避免评价性描述的主观性。

要优化薪酬管理制度，政府、企业和市场要同时发挥作用——政府要放手让企业自主经营、自主发展，优化绩效考核体系、优化岗位设置，同时与市场竞争相结合，提高企业薪酬体系的对外竞争力。

国有企业薪酬方案设计的原则

国企员工是提高国有企业劳动生产率和经济效益的重要原动力，遵循员工劳动规律建立一套有效的国企员工薪酬方案是当前国有企业改革的重要内容之一。

国有企业应该根据现代企业工资收入分配制度及人力资源管理的特点推行以下几种工资制度：

一是绩效工资制。是对于员工完成业务目标所给予的回报和奖励的形式，工资的数额随企业盈利状况和任职者即期工作业绩而浮动发放。

二是薪点工资制。把员工的工资平均额度、个人素质、岗位职务责任、企业经济效益、工作业绩和职业风险系数等换算成具有可比性的薪点点值，根据薪点总数确定工资标准。

三是岗位工资制。即根据岗位责任大小、人员能力要求高低和工作环境优劣等要素来确定岗位工资的系数，通过竞聘上岗方式将具有更高才能和更好业绩的人员调整到更高的岗级上去获得更高的薪酬，是体现工作价值差距的工资模式。

四是股权收入制。员工通过持股、期股和期权等形式持有本企业的股份而获得收入的工资模式，运用产权方式实现劳动力人力资本参与企业剩余利益分配的目标，使员工同企业建立起一种新型的财产关系和责任关系。

薪酬体系设计的基本原则要体现其公平性、激励性、竞争性、经济性和合法性。在符合基本原则的前提下，还得考虑以下三点：

（一）职位与能力是薪酬的基础

现代企业的薪酬体系多数是基于职位而设计的，主要是依据职位承担的工作责任、工作复杂程度、工作强度、工作时间和工作环境等因素进行职位价值评价，以职位评价结果确定该职位的薪酬区间。实践中企业需对现有职位进行梳理、分析和评价，明确各职位的职责、任职资格以及绩效目标，要高度重视工作分析、职位说明书工作，否则人力资源管理就是无源之水、无本之木。

（二）充分考虑职位与人才的特点

薪酬结构的合理性往往会对员工的流动率和工作的积极性产生重大影响，如关注工作稳定性的员工，对于基本薪酬较高而浮动薪酬较少的职位有吸引力，他们往往愿意长时间从事相同的工作；而不安于获得稳定报酬的员工，他们愿意承担风险，同时也需要企业为他们承担的风险支付相应的报酬。

（三）竞聘上岗，实现职位与员工的合理匹配

为使薪酬实现员工与职位的合理匹配，引导员工关注职位应承担的责任，通过建立竞聘上岗的用人机制，建立符合任职资格要求的用人标准，明晰职位的任职要求，传递公司价值导向，实现薪酬的公平、公正、公开的原则。

结语

在时刻变化的企业工作环境中，一个科学的工作分析体系是企业编制定员提供准确的依据，也是有效反映企业在人员聘任及员工考评工作的客观标准，同时也有利于进一步明确企业的薪酬分配制度，为企业开展员工培训活动，提高员工工作能力提供必要条件。此外，一套合理的薪酬分配体系能帮助员工明确工作目标，调整企业内部的人际关系。因此，做了工作分析，有了规范、实用的岗位说明书，进行了科学的岗位薪酬评估，参照了外部同行业的薪酬数据，使薪酬与工作业绩挂钩，真正体现了人才的价值，一定能激发员工工作的积极性和工作热情，提高企业的竞争力。