百货店管理困境及应对之道

潘玉明/文

中国零售业曾以每年翻番的门店扩张速度开启中国零售业高速增长的“黄金十年”。对于百货业而言，1990年代以后，中国百货店经历了一个快速平稳发展的光荣历史，这里有国家经济开放政策的因素，有老百姓生活收入增加，消费升级的因素，也有百货业不断努力，拼搏进取的因素。不过，冷静地分析之后，我们很难说是百货行业领导者真正精于市场定位细分，也很难说是企业战略管理升级带来的杰出销售业绩。百货业绩腾飞，更多地依赖泡沫化的经济政策。在这种政策导向中，少数高收入者膨胀消费，带动社会大众消费非理性加速发展。这一点和日本1960年代以后的情形非常相似，1970年代以LV品牌进入高岛屋百货店为标志，成为日本百货店快速发展、老百姓疯狂消费的开篇。

但是，中国的情形又有自己的特点。从2010年开始，中国百货店总体客流量开始下降，联系消费者用脚做出选择的客观因素，再来分析百货店内部管理困境，不难发现，百货店的市场化战略规划缺位，是一直以来没有解决的问题，这也是导致管理和经营困境的内在根本原因。只不过，在泡沫经济和非理性消费时期，良好的销售业绩掩盖了企业内部的问题。也就是说，2012年的百货店危机，不过是再一次警告相关人士，百货店内部的问题不是一时性的，而是体制本身自带的内生性问题，早晚要面对。

机制冲突难以解决

在不考虑外资独立运作的百货零售业前提下，其它包括部分合资的百货企业都带有传统政治体制的官员分封任命的组织属性，行政官僚体制控制组织命脉，与市场化运营目标难以互动，周期性行政任命导致短期经营行为，考核干部的政治化指标脱离市场经营能力体系。企业的领导层多少都有一些文化低素质、沟通亲情化、决策看私利的气息，在根本上缺乏构建市场战略规划的组织保障，少数描绘战略规划的企业也很难真正落实到位。在运营中，存在大量垄断资源、利益交换的个体行为，在财务数据上表现出店铺运营成本居高不下、毛利率徘徊不前、环境工程改造没完没了的高销售、低收益格局。

组织机制冲突，带来的主要负面结果是，创新战略项目迟迟无法展开，包括信息技术应用、网络购物运营、自有品牌开发、跨文化区域拓展开店、跨行业综合经营等。

百货零售行业应该是市场化最充分的行业之一。越是走向市场化，越要求尊重消费者价值需求，尊重市场规律。实际上，百货店组织体制难以真正进入市场化形态。

战略规划的三个瓶颈

“联营流水分成盈利模式如何完善升级”无疑是百货业战略规划存在的一大瓶颈，联营模式导致百货店无法真正有效地控制商品的质量和价格、时尚性周期性，因此也就失去了市场引领主导权，就算组织职能真实有效，所谓的市场定位也很难透过供应商去真正落实。招商组合的能力，并不等于商品经营能力。所以，战略规划很多时候是无的放矢，比如“暴富的人多了”、“大胆花钱的人多了”、“送礼的多了”，百货生意就好起来了，就有点看天气、看运气的味道。

日本《产经新闻》2010年1月14日分析指出，高档百货店曾经得意的做年龄偏大的有钱人生意的理念已经遇到严重挫折。老年人捂紧钱包，年轻人又远离实体百货店。面对新的市场需求特点，百货店事业模式必须重新建构，深化店面卖场改革。

日本百货店也是联营为主导模式，核心困境和我们的百货店是一样的，中日互相借鉴的结果，使我们有理由相信，日本百货店出现的战略困境，也是中国百货店要突破的瓶颈之一。

瓶颈之二是“商品招商采购管理与销售服务管理如何协调”。这其中有两点值得注意：

首先，百货店的招商组合运营受到多种干扰，主要是渠道多种利益群体的制约，制造商、一线品牌商、代理商、地区监管者、各界名流都有可能分享招商渠道的利益，这些因素甚至可以直接改变百货店店面的布局规划，多方博弈的结果使驻店品牌很难调整，在关键的合同流水倒扣环节，养成了行业平均20%的毛利率现象。口头上注重做消费者的文章，实际上是在做政策的文章（比如购物卡业务）。真正解决这个问题需要理顺组织管理体制和核心经营模式。

其次，店面销售管理与招商采购部门职能关系不清晰。与其相关的服务部门和营销部门的职能又怎样和这两个核心部门发生互动，也不明朗。这几个处于核心位置的组织职能关系不顺，实践中这几个部门经常互相推诿扯皮。在美国和日本的百货店中，销售经理占有很重要的主导地位，承担主要销售指标任务的他和招商采购经理互动，协同完成销售任务。而店面营销职能和服务职能都在销售经理管辖之下。广告设计发布采用外部专业委托，客户管理归为后台VIP礼宾服务，店面职能关系相对简化。而我们的组织机构中，多出来两个职能部门参与店面管理：服务部和营销企划部，职能人为地复杂化了。上述引文提到日本百货业要深化卖场改革，指的就是深化调整销售和招商之间的关系。

中国百货店要突破的第三个瓶颈是“销售服务行为如何评价和改进”。提高店铺销售效率，既要靠商品经营效率，包括市场需求预测、选择、组合、更新、库存等。ZARA品牌可以在当季设计生产50%的产品，两周内到店，可以吸引顾客一年光顾17次，靠的主要是快速反应的商品经营效率。百货店需要培养如此过硬的业务队伍，才敢说引领时尚。目前百货店根本没有这个能力，被时尚消费淘汰也就不奇怪了。还要靠科学设计服务行为，并对其采取稳定可行的评价改进方法去提高店铺销售效率。依据行为科学原理，开展服务行为设计和评价已经成为新的服务业课题。1993年台湾服务业已经开展这种规范化评价活动。日本也早就开展了服务行为评价活动。这些基于岗位行为的评价管理，可以有效地扭转店面管理方法简单、偏于处罚的负向管理理念，达到提升士气、稳定服务质量的目标，因此也是提高卖场管理效率、塑造服务竞争力的有效途径。

之所以提高到战略高度谈这个问题，是因为这个问题和店面导购员队伍人性化管理有关系，直接影响到销售效率，还因为目前百货店在这方面只有简单的处罚和培训，没有真正纳入系统、科学的管理轨道，或者说在科学管理层面上基本为空白。

相对于前面提到的问题，解决这个问题的难度要小一些，只要企业决策者从战略上看到这个课题的价值，敢于决策，就一定能够取得应有的效果。

看日本百货店如何应对危机

日本百货业走过辉煌历史，目前正处于痛苦的自救历程。日本《经济学家周刊》2008年12月9日介绍，从1991年到2007年，百货店单位卖场面积比1991年增加了195%，单位面积对应的销售额为1991年的68.4%，下降幅度为30%。到2011年，百货店销售仍在持续下降，令人关注的是，其利润水平保持了较好的增长幅度。

（一）日本百货业下滑的应对举措

从整体上看主要措施有：一是集团化。2003年6月崇光与西武合并为千禧零售集团开始，到2008年下半年高岛屋与阪急阪神控股（H2O）零售合并，仅用5年半时间，所有品牌字号都被卷入兼并漩涡。二是调整海外业务。比如三越伊势丹集团关闭巴黎分店，把海外业务中心转到中国，高岛屋的上海店铺将于2012年底开业。三是精简组织职能，降低成本。三越伊势丹合并以后削减1000多人，J·先锋零售集团在对大阪心斋桥崇光店整合时，只保留100多人。四是开展网络购物。一些企业网站已经与中国网络购物渠道衔接，方便中国网络消费者购买日本商品。五是开发自有品牌。《日本经济新闻》2007年的调查显示，零售业有62.5%的企业表示要增加自有品牌商品，百货店有50%要增加自有品牌商品。

（二）大丸百货的应对之策

1960到1967 年的8年间，大丸销售业绩排名日本全国第一。截止到1980年代，百货店业绩飞速发展，普遍忽视内控管理。1991年通胀泡沫破裂以后，大丸1992年度当期纯利润同比减少50%，公司从过热的发展中，一下子掉入机构臃肿、成本高涨、经营迟钝的萧条局面，总部班子利益关系复杂，谁也不愿意出面承担责任。

奥田务在1980年代早期从美国学成回国，在大阪大丸梅田店推行商品管理改革成功。在那以后，他在澳大利亚的大丸店担任店长，1995年被紧急召回担任董事，1997年升任大丸社长，从此开始他的变革之路。

1998年第一次改革有三个重点：止血（解决亏损）、整合再造（业务重组）、削减人员（精简组织）。当时企业内部有大小48个附属公司，20个关联公司，主要涉及业务：百货业为主、超市、批发、通信、建装工程承包等。他将附属公司减掉一半，关闭海外全部11个店、国内3家分店，各企业独立核算，附属的商装企业分立，商社等分公司独立化运营，将下属印刷企业卖掉。当时60%员工在管理岗位，员工队伍组织严重缺乏活力。他一口气削减850人，办理提前退休手续。剩下的员工采取两个手段：一是压缩编制、二是降低工资。有65%的员工降低工资。

第二波变革是改进营业体系。创立4个本部，即经营计划本部、百货店事业本部、关联事业本部、管理本部，从营运、后勤、人力、外联四个方面提高竞争力。投资开发新商品，明确业务人员岗位任务目标，消除重复的、低效率的、高风险的和高损失的岗位，把商品采购到销售流程，按照两大类、18个项目进行重新规划，明确供应商的职责，对卖场重新分类、明确业务过程的标准化，不同区域配置合适的员工人数，进行规范化考核。过去每年引进100多名新员工，改革以后每年引进30个便足够。临时工占比扩大，由过去14%提高到32%。业务岗位和组织改革以后，对于难度很大的职能和后勤岗位改革，外请专业公司推行制度化、标准化目标考核，调整培训体系、企业文化观，用客观、公正的目标管理，取代过去模糊不清的职能管理观念，实现“用最小的成本追求最大的顾客满意”的改革目标。

在营销上，大丸主要是在内部定价、特价、折扣等方式形成自己的特点，大丸依靠自身完善的管理，业绩突出。他上任以后连续8年实现连接经常利润增长。2003年札幌店开业时，奥田务就任J·先锋零售集团会长（CEO、经营责任者）。

2007年9 月份J·先锋零售集团兼并松坂屋百货，2009年收购大阪心斋桥崇光店，接着将大丸梅田店改造成具有“去百货化”的租赁专卖店特点的店铺。面对百货店的持续下滑，奥田务瞄准商业地产业态的购物中心方向。2011年4月20日，购买了森信托（trust）持有的帕克公司全部股份，成为这个日本最时尚的购物中心开发运营品牌的控股方。帕克公司在日本有20多家时尚购物中心店铺，下属有850多个日本的零售商，3000多个品牌租户。2012年，帕克公司和中国大陆的凯德·商用合作，共同运营购物中心事业，计划2013年春季之前在北京、上海等城市推出多家商业运营设施。

奥田务对自己的战略变革总结道：“必须超越现有业态的界限，迎接新的挑战，向降低成本方向开辟新的经营模式。”坚定“面向青年消费者的定位”，构建“新的百货店”概念。

总体上，J·先锋零售的领导人奥田务的战略变革有四个显著特点：一是从百货店向商业物业领域的商户经营跨越，大胆拓展事业领域。二是市场定位全面转向青年化、时尚化。三是敢于变革，打破公司的利益圈子。四是在资本运营层面，寻找经营定位一致、事业风险较小的兼并整合道路。

截止到2011年的运营实践看，奥田务的变革是成功的。他给我们的启示在于，在危机面前，面对市场需求变革，一定要敢于突破现有的管理框架，从战略上着眼，在经营事务上着手，下决心推行管理变革，扎扎实实地提升企业的品牌。